< Terug naar overzicht

Profiel professionals Werving & Selectie: mag het wat zakelijker?

De professional in werving en selectie zorgt dat de juiste persoon op de juiste plaats terechtkomt. Dat is zijn prioriteit. Die gepaste kracht op tijd vinden is ook belangrijk, maar voor hem niet doorslaggevend. Rekening houden met de kosten van een selectiemethode, is absoluut geen prioriteit. Tot die bevindingen komt arbeidspsychologe Valérie Moury (VUB) op basis van het onderzoek dat ze verrichtte voor haar licentiaatsverhandeling. Els Brusselmans (HR-manager Siemens) en Jean-Marc Benker (voo

nr 18
Valérie Moury (VUB): "W&S-professionals blijken 'planning en organisatie', 'detailgerichtheid' en 'integrale kwaliteit' belangrijk tot erg belangrijk te vinden voor de efficiënte uitoefening van hun functie. Die competenties vind je niet terug in het model van Ulrich."
Valérie Moury (VUB)
Hendrik De Schrijver


Valérie Moury detecteerde op basis van literatuuronderzoek en tien diepte-interviews 73 competenties en activiteiten voor de W&S-professional (waarvan 13 cruciale competenties) en vroeg zich af of er specifieke competenties bestaan voor werving & selectie die niet terug te vinden zijn in het HR-competentieprofiel van de Amerikaanse referentie-auteur Dave Ulrich.
De enquêteresultaten (269 respondenten, zie kader 'Het onderzoek') leren dat de techniek van het interview, met de (interne en/of externe) klant en met de kandidaat, erg hoog staat aangeschreven. Het blijkt volgens de respondenten ook van groot belang te zijn om een goed begrip te krijgen van de verwachtingen, de noden en de cultuur van het klant-bedrijf.
Klant en kandidaat goed doorgronden, dat is de voornaamste zorg van de W&S-professional. Als dat lukt, is hij tevreden. Verder blijkt hij vooral weinig tijd te hebben. Dat leidt Moury af uit de competenties en activiteiten met de laagste scores. De minst belangrijke activiteit is 'vermijden dat men zich gedurende het hele proces van rekrutering en selectie laat afleiden door andere projecten' (score 4,23 op 7, rangorde 73 op 73). Dat kan een HR-professional zich niet veroorloven: er wachten nog andere taken. Hij staat onder hoge werkdruk.
Opmerkelijk is dat aan langetermijnplanning, budgetbeheer en kennisoverdracht slechts een secundair belang wordt gehecht (deze aspecten komen op de 64ste tot de 69ste plaats in de rangorde), terwijl de genoemde activiteiten toch bepalend zijn voor de ontwikkelingskansen van de organisatie. Heeft de HR-professional te weinig aandacht voor deze businessgerelateerde activiteiten? Stuit Moury op de veelbesproken kloof tussen HRM en het topmanagement? Is die kloof een gevolg van tijdsgebrek of van een matige interesse van HR voor deze thema's? Of krijgt HR te weinig ondersteuning vanuit de top? Deze vragen worden in het onderzoek niet beantwoord.

Efficiënt, maar niet zozeer in tijd

Moury stelde de W&S-professional vier vragen over efficiëntie. Hij of zij moest aangeven in hoeveel procent van de gevallen hij of zij ervan overtuigd was (1) de juiste persoon te hebben aangeworven, (2) de persoon op de juiste plaats te hebben aangeworven en (3) de opdracht op het afgesproken moment te hebben volbracht. De vierde vraag luidde: "Wat is uw eigen inschatting van uw professionele efficiëntie?".
Na statistisch onderzoek bleek dat vragen 1 en 2 sterk correleren en dat ze afzonderlijk ook sterk verband houden met de vierde vraag. Dit betekent dat wie vindt dat hij of zij meestal de juiste persoon en/of de persoon op de juiste plaats heeft aangesteld, ook meestal van zichzelf vindt dat hij of zij efficiënt werkt (correlatiecoëfficiënt .42 in beide gevallen). Wie 'tijdsefficiënt' werkt (vraag 3), schat zichzelf ook hoger in op zijn eigen professionele efficiëntie (vraag 4), maar het verband is minder sterk (correlatiecoëfficiënt .30). Wat valt daaruit af te leiden? Dat wie niet zo tijdsefficiënt handelt, toch nog vaak vindt dat hij efficiënt werkt.



Het onderzoek

Aan de enquête die gebruikt werd voor de licentiaatsverhandeling 'Competenties voor HR-subfuncties – Een voorbeeld uit de rekrutering en selectie' (Valérie Moury, 2004, VUB, Arbeids- en Organisatiepsychologie, promotor prof. dr. Roland Pepermans) namen in totaal 269 HR-professionals uit organisaties in België deel, waarvan 214 Nederlandstalige en 55 Franstalige. De respondenten moesten minstens gedeeltelijk actief zijn in werving en selectie. Ze komen uit zowel privé-organisaties, overheidsorganisaties als gespecialiseerde dienstenbedrijven. De doelgroep werd bereikt via de elektronische nieuwsbrieven van HR Square, RH Tribune en Cubiks.
Moury legde de deelnemers 86 vragen voor. Daarvan peilden er 73 naar de competenties en activiteiten die de respondent zelf toepast of uitvoert om zijn functie efficiënt uit te oefenen. Bij elk van de 73 voorgestelde activiteiten of competenties moest de W&S-professional aangeven hoe belangrijk die activiteit of competentie is voor zijn job. Hij/zij moest een keuze maken op een schaal van zeven antwoordmogelijkheden, van 'niet belangrijk' (1) tot 'heel erg belangrijk' (7). Via vier vragen gaf de respondent een oordeel over hoe efficiënt hij of zij zelf werkte. Langs negen profielvragen kreeg Moury een beeld van de positie van de respondent en van de omvang en het type van de organisatie.
De onderzoekster ging na hoe het W&S-professionals vandaag werken, niet hoe ze zouden moeten werken. Een respondent die een competentie 'niet belangrijk' noemt, zegt dat die competentie niet belangrijk is in de manier waarop hij of zij probeert om op dat moment zo efficiënt mogelijk te werken. Zelfs al denkt hij of zij efficiënter te werken als die activiteit vaker aan bod zou komen. Moury schetste een profiel, ze vroeg niet naar een droomscenario.




Dertien kerncompetenties

De onderzoekster onderwierp de 73 vragen aan een doorgedreven factoranalyse. Zo werd duidelijk welke activiteiten 'bij elkaar horen', welke items naar dezelfde onderliggende competentie peilen. Moury herleidde de vragen tot dertien competenties waarover een W&S-professional moet beschikken om zijn werk goed te doen. Die zijn in dalende volgorde van belang:

klantgerichtheid
fit kandidaat-organisatie
persoonlijke expertise
integrale kwaliteit
technische expertise
interviewkwaliteit
openheid
collegialiteit
kennis van de business
planning en organisatie
empathie
methodiek
detailgerichtheid.

Volgens de door de respondenten toegekende scores, vinden zij zelfs de laagst gequoteerde competentie uit deze lijst nog relatief belangrijk. Dat is logisch omdat alle vragen uit het onderzoek al een vooronderzoek overleefd hebben. Bovendien leidt elke troef die iemand kan voorleggen tot een beter resultaat, waardoor een HR-medewerker een capaciteit maar zelden 'onbelangrijk' zal noemen. Toch zijn de verschillen in scores op de competenties statistisch significant.

"De W&S-professional is vooral sterk bekommerd om het welbevinden van de interne of externe klant."

Wanneer Moury de dertien nodige bekwaamheden voor de W&S-professional in het HR-model van Ulrich giet, passen die in zijn plaatje van professioneel HR-meesterschap (mastery). Wie over een grote empathie, klantgerichtheid en collegialiteit beschikt, verhoogt bijvoorbeeld zijn persoonlijke geloofwaardigheid, zowel bij de klant als bij de collega's. De change mastery bij Ulrich gaat over de mate waarin de HR-professional veranderingen in het bedrijf kan doorvoeren. Heeft hij voldoende invloed, is hij probleemoplossend en creatief? Moury sorteert de competenties empathie, collegialiteit en openheid hieronder. Wie de noden van het bedrijf aanvoelt, weet wanneer hij aan het roer moet draaien. Kent men de gevoeligheden en capaciteiten van de collega's, dan weet men ook wat er moet veranderen voor een betere werking. En alleen een ruimdenkende geest staat open voor nieuwe ideeën. Dat plaatje lijkt te kloppen.
Volgens Ulrich moet HRM ook een manager of culture zijn, een gemeenschappelijke cultuur ontwikkelen. De competentie om kandidaat en organisatie goed op elkaar af te stellen ('fit kandidaat-organisatie fit') past binnen dat cultuurmanagement. De competenties interviewkwaliteit, methodiek, persoonlijke en technische expertise bepalen dan weer mee het HR-meesterschap, waarmee Ulrich verwijst naar de ervaring en vakkennis binnen HR. Wie tot slot wil uitblinken in business mastery moet klantgericht en collegiaal zijn en voldoende kennis hebben van de business.


Els Brusselmans (Siemens)
"Hoe geraken we aan ervaring?"

"Interessante stof voor discussie", zo noemt HR-manager Els Brusselmans (Siemens Brussel en Huizingen) de onderzoeksresultaten.

W&S-professionals liggen niet meteen wakker van kostenbeheer en langetermijnplanning. Is dat problematisch? Reageert Els Brusselmans: "Dat hangt sterk af van wie op de vraag geantwoord heeft. Als de W&S-staf weinig betrokken is bij het kostenbeheer, dan vind ik dat normaal en zie ik weinig problemen. Het is de taak van het HR-management om pro-actief te werken. Op dat niveau moet je natuurlijk wel op lange termijn denken en uittekenen wat bepaalde investeringen kosten en opleveren.
Zo sluit Siemens akkoorden over serviceniveaus met al zijn partners en stelt het elk jaar een stand van zaken op. Na beraad met de partners tekent de algemene directie dan de nieuwe doelstellingen uit, ze krijgt een inzicht in de verwachtingen van de klant. Op dat moment moet HR opstaan en duidelijk maken welke investeringen in menselijk kapitaal nodig zijn om die doelen te halen. Moet het bedrijf investeren in jonge medewerkers of in ervaren krachten? Is er extra opleiding en ontwikkeling nodig? Als HR niet spreekt op het moment dat de directie het budget vastlegt, is het te laat. Voor het overige moet de HR-medewerker tijdens de rit zijn hoofd niet breken over budgetten, die dan al moeten vastliggen. De HR-manager moet pro-actief werken en bestuderen hoe hij of zij globaal kosten kan besparen."

Snelheid of kwaliteit?

Mag een W&S-professional die de deadline niet haalt, zeggen dat hij efficiënt werkt?
Els Brusselmans relativeert: "In noodgevallen komt kwaliteit voor het halen van de deadline, maar je moet vermijden dat je voor die keuze staat. Je moet je bedrijf ten eerste zo aantrekkelijk voorstellen, dat potentiële werknemers zich spontaan kandidaat stellen. Ten tweede moet je bij de business constant hameren op de toegevoegde waarde van HR in het bedrijf. Je moet in zakelijke termen kunnen uitleggen waarom HR nodig is. HR moet zich de managementtaal eigen maken, zonder haar eigen taal te verleren.
Een andere vraag is in hoeverre in hoeverre W&S detailgericht moet werken. Ga je te veel in detail, dan boet je in op efficiëntie. Daar mag je het evenwicht niet verliezen.
Overigens vind ik de rangorde van de competenties in dit onderzoek nuttiger dan de onderverdeling in het Ulrich-model. Ze toont aan welke competenties W&S-professionals belangrijk vinden om efficiënt te werken. Dat gegeven kun je vergelijken met wat echt, in een optimale situatie, belangrijk is voor W&S. Zo kun je testen of W&S wel op het goede spoor zit. Zeer boeiend en leuke stof tot discussie."

Extern of intern?

Externe W&S-professionals lijken de lat hoger te leggen dan bedrijfsinterne W&S-afdelingen. Dat verbaast Els Brusselmans niet: "Externe consultancy wordt doorlopend beoordeeld op haar efficiëntie. De klant kan van vandaag op morgen beslissen om niet meer met het bedrijf samen te werken. Met een interne afdeling ligt dat natuurlijk anders. Bovendien moet een externe consultant zich volledig en snel kunnen verdiepen in de cultuur en de verwachtingen van de klant. Dat is een zware taak die een hoge expertise vergt. Toch zie ik de verschillen vervagen, want de concurrentie is moordend. Ook een interne afdeling moet kunnen aantonen dat het efficiënter is om intern te rekruteren. Momenteel is HR-uitbesteding bij Siemens echter nog zeldzaam. Het moet echt om specifieke functies binnen specifieke sectoren gaan. Dat komt meestal neer op headhunting.
Het zou trouwens interessant zijn om te weten te komen op welke manier je ervaren mensen kunt aantrekken om in W&S te werken. Traditioneel telt W&S voornamelijk psychologen met maximaal vijf jaar ervaring. W&S is vaak een eerste stap om binnen HR hogerop te geraken. Ik wil wel eens weten wat daar de verklaring voor is en hoe we toch wat ervaring kunnen binnenhalen."

JDC


Integrale kwaliteit

Toch vindt Moury enkele van de competenties uit haar profiel van W&S-medewerkers niet terug bij Ulrich. W&S-professionals blijken 'planning en organisatie', 'detailgerichtheid' en 'integrale kwaliteit' belangrijk tot erg belangrijk te vinden voor de efficiënte uitoefening van hun functie. Die competenties versterken misschien wel de mastery's waarover men volgens Ulrich moet beschikken, maar ze worden in zijn model nergens specifiek vermeld. De vraag rijst of er specifieke competenties bestaan voor bepaalde HR-subfuncties, in dit geval voor W&S.
Vooral de factor 'integrale kwaliteit' scoort hoog in dit onderzoek. Het is de vierde belangrijkste competentie en omhelst volgende activiteiten: 'zich het hele proces richten op het einddoel', 'zich tijdens het interview sterk inleven in de situatie van de kandidaat', 'de mate van overeenstemming nagaan tussen de jobeisen van de organisatie en de persoonskenmerken van de kandidaat' en 'zich focussen op kwaliteitsnormen die tevredenheid bij klant/afdelingsverantwoordelijke verzekeren'.

"W&S lijkt veel minder begaan met de kosten van de selectie en de langetermijnplanning. "

Men kan met reden opmerken dat de term 'integrale kwaliteit' vaag is. Iedereen wil in zijn baan kwaliteit bieden. Het gaat dus misschien niet om een competentie die specifiek voor een HR- of een W&S-professional van belang is. Dus hoeft Ulrich ze ook niet op te nemen in zijn model. Moury heeft begrip voor die redenering, maar countert ze ook. Uit de statistische factoranalyse blijkt immers dat de vier vragen over de factor 'integrale kwaliteit' met elkaar verband houden. Wie de ene activiteit belangrijk vindt, noemt de drie andere meestal ook belangrijk. Ze drukken samen iets uit dat als belangrijk wordt beschouwd. Je zou de factor ook 'betrokkenheid' of 'inleving' kunnen noemen, maar Moury noemde hem dus 'integrale kwaliteit'.
Bovendien leunt die 'integrale kwaliteit' inhoudelijk dicht aan bij 'detailgerichtheid'. De W&S-professional wil zich blijkbaar sterk inleven in de wensen en verwachtingen van de klant en de kandidaat en heeft daar detailwerk voor over. Hij vindt dat belangrijk "om zijn functie efficiënt te kunnen uitoefenen". Die klantgerichte kwaliteitszorg vindt Moury minder bij Ulrich. Dit kan betekenen dat Ulrich onvolledig was in zijn beschrijving van de HR-professional of dat er voor W&S nood is aan een specifieke benadering. Moury beweert geen van beide, maar nodigt uit tot meer onderzoek.

Profit en externe consultancy leggen lat hoog

De W&S-professional is sterk bekommerd om het welbevinden van de interne of externe klant en houdt hij zich pas daarna bezig met bedrijfsbelangen als langetermijnplanning, kostenbeheer en de keuze van de selectiemethode op basis van de kosten. Hij is zorgzaam, maar denkt niet zakelijk genoeg. Dat is de algemene tendens. Al naargelang van het profiel van de W&S-medewerker, het bedrijf of de sector, treden er wel verschillen op.
Zo hechten W&S-medewerkers uit de profit-sector meer belang aan empathie, klantgerichtheid, interviewkwaliteit, openheid en aan de kandidaat-organisatie fit, dan het deze uit de openbare sector. Er zijn ook significante verschillen in het gewicht van efficiëntie. De juiste man op de juiste plaats krijgen én op het afgesproken moment, lukt vaker in de profit-sector dan in openbare diensten. Volgens Moury is dit te verklaren door de strikte regelgeving binnen het overheidsapparaat.
Externe consultancy (kantoren voor werving en selectie) scoort op negen van de dertien factoren hoger dan de bedrijfsinterne W&S-afdelingen. Empathie, klantgerichtheid, kennis van de business, detailgerichtheid, integrale kwaliteit, kandidaat-organisatie fit, planning en organisatie, persoonlijke expertise en openheid worden er alle belangrijker geacht en men zorgt ervoor, meer dan op een interne W&S-afdeling, dat de juiste persoon op de juiste plaats en op het afgesproken moment gevonden wordt. Externe consultants hebben een grote graad van expertise en kennis en ze danken hun succes daaraan. Volgens Moury schatten ze het belang van een goede planning en organisatie en van een grote openheid, hoog in.
Medewerkers van uitzendbureaus hebben dan weer vooral oog voor detailgerichtheid en openheid, terwijl een interne HR-afdeling eerder de overeenkomst tussen de organisatie en de kandidaat en de expertise van het personeel belangrijk vindt.
Over het algemeen stelt de W&S-professional dus klantgerichte kwaliteitszorg centraal en is hij of zij bereid om de verwachtingen van de klant in detail uit te voeren. Hij of zij wil met behulp van het interview vooral aanvoelen wat die verwachtingen zijn en welke kandidaat de klant precies zoekt. W&S lijkt veel minder begaan met de kosten van de selectie en de langetermijnplanning. Wat vinden de HR-professionals zelf van deze inzichten? Op de volgende bladzijden laten we Els Brusselmans (Siemens) en Jean-Marc Benker (Federgon RSS) aan het woord.







Jean-Marc Benker (Federgon RSS)
"Zelfbeoordeling is een HR-anachronisme"

"Het is interessant te weten welke competenties de HR-professional belangrijk vindt", zegt Jean-Marc Benker, voorzitter van Federgon Recruitment, Search & Selection (RSS) en algemeen directeur van Robert Walters Belgium & Luxembourg, "maar belangrijker is hoe de interne of externe klant de prestaties beoordeelt. Hij is uw economische realiteit. Ik mis een raison d'être voor het onderzoek van Moury."


nr 18
Jean-Marc Benker (Federgon RSS): "Ik ben er niet van overtuigd dat planning en organisatie, integrale kwaliteitszorg en detailgerichtheid specifieke competenties zijn voor W&S. Oog voor detail hebben, bijvoorbeeld, is in elk beroep nuttig én gevaarlijk."
Jean-Marc Benker (Federgon RSS)
GF


De voorzitter van Federgon RSS (de beroepsvereniging van kantoren voor werving en selectie) noemt het onderzoek anachronistisch omdat Valérie Moury de mening van de klant niet vraagt, die het economische einddoel is. Is de studie daardoor onbruikbaar?
Antwoordt Jean-Marc Benker: "Valérie Moury is licentiate Psychologie en geen licentiate TEW. Zij heeft haar eigen benadering en die is zeker zinvol. Ze maakt duidelijk hoe de W&S-professional zijn werk beoordeelt, wat hij daarin belangrijk vindt. Dit is fundamenteel onderzoek en dus altijd interessant, maar ik zit er niet meteen op te wachten. Mijn zorg is de tevredenheid van de klant.
Zelfbeoordeling is binnen HR ook achterhaald. Tegenwoordig wordt met neutrale audits gewerkt of toetst men de mening van de klant. Als men zijn eigen werk quoteert, wordt men niet veel wijzer. Vraag in een enquête aan uw collega's of ze goed werk leveren: ze antwoorden allemaal 'ja'. Gaat u onderling vergelijken, dan wordt het helemaal moeilijk. Wat de ene 'heel goed' vindt, noemt de ander 'behoorlijk'."

Collegialiteit of commercialiteit?

Voorts vindt Jean-Marc Benker dat de doelgroep te ruim gekozen werd om de resultaten juist te kunnen interpreteren: "Moury had duidelijke keuzes moeten maken: uitsluitend de managers bevragen of zich beperken tot externe óf interne consulting. Voor een manager is 'planning en organisatie' allicht belangrijker dan voor andere W&S-professionals. Het begrip 'collegialiteit' heeft een andere betekenis al naargelang u een externe consultant bent of op een interne afdeling werkt. In het eerste geval werkt u niet echt samen voor maar één bedrijf. Iedereen heeft zijn eigen klanten die hij moet opvolgen en waarvan hij de cultuur kent. De collega's eten misschien samen een pizza, maar hun werk is meer gescheiden. Collegialiteit scoort hoog in de rankschikking van Moury, maar is het ook een belangrijke eigenschap voor externe consultancy?"
Nochtans stelt Moury voor 'collegialiteit' geen statistisch verschil vast tussen externe consultancy en een interne afdeling. Jean-Marc Benker: "Ook goed dan. Ik wil maar zeggen dat het door de waaier aan types respondenten moeilijk wordt om de betekenis van de competenties juist te begrijpen. Het wordt onduidelijk hoe men de resultaten kan toepassen op de verschillende profielen. De bruikbaarheid van het model wordt lager.
Zo vind ik het opvallend dat er geen commerciële competenties vermeld worden. Voor een externe consultant zijn die van extreem belang. Hij moet de klant voor zich winnen, anders houdt het werk al meteen op. Ik vind het eigenaardig dat die verkoopsvaardigheid ontbreekt in het model."

Hard en zacht

Moury noteert dat de profit-sector empathie, klantgerichtheid, interviewkwaliteit, openheid en de kandidaat-organisatie fit belangrijker acht dan de openbare sector. Maar ook op dit punt spaart Jean-Marc Benker de roede niet: "Ik vind dat een te algemene conclusie omdat er zoveel uiteenlopende types overheidsbedrijven zijn. Ze kunnen nooit allemaal in dit onderzoek vertegenwoordigd zijn. Het is dus oppassen met de interpretatie. De jongste jaren breekt het efficiëntie-denken volop door binnen de publieke sector. De overheid gooit haar minderwaardigheidscomplex van zich af.
Ik stel wel met tevredenheid vast dat de W&S-professional klantgerichtheid en de overeenstemming tussen kandidaat en organisatie bovenaan het lijstje zet. De 'persoonlijke expertise' zou ik opsplitsen in 'harde' en 'zachte' vaardigheden van de W&S-professional. De harde vaardigheden zijn de belangrijkste: hoe hoog reikt de kennis over het vakgebied waarbinnen de W&S-medewerker een geschikte kandidaat moet vinden? Dat vind ik nog belangrijker dan de soft skills, de sociale vaardigheden die nodig zijn om de juiste persoon te vinden. Kennis van de business zou ik hoger rangschikken. Als HR geen meerwaarde biedt voor het bedrijf dan heeft het geen zin. HR bestaat niet omdat we graag mensen aan het werk zetten.
Ten slotte ben ik er niet van overtuigd dat planning en organisatie, integrale kwaliteitszorg en detailgerichtheid specifieke competenties zijn voor W&S. Oog voor detail hebben, bijvoorbeeld, is in elk beroep nuttig én gevaarlijk. Als je 100 cv's moet beoordelen binnen het uur, dan haal je het niet met detailgerichtheid. Het is een gave om dan met een helikopterzicht de belangrijkste zaken eruit te pikken."

JDC

Lees meer over

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen