< Terug naar overzicht

"Overleg mag niet verlammen"

Begin 2002 werd Ingrid Lieten directeur-generaal van De Lijn. Tijd voor een eerste grondige evaluatie. Met de klemtoon op de arbeidsrelaties en het personeelsbeleid.


nr11
Hendrik De Schrijver
"De groepsdynamiek is een belangrijk gegeven om zich goed te voelen in een job en het engagement te creëren om mee het bedrijf verder uit te bouwen. Die cultuur willen we zeker behouden."
Ingrid Lieten (De Lijn)


Volgens het Vlaamse businessweekblad Trends staat de machtigste zakenvrouw van ons land aan het hoofd van een overheidsbedrijf. Ze is de baas van 6500 werknemers en draait een omzet van ten minste 500 miljoen euro: Ingrid Lieten, directeur-generaal van de Vlaamse vervoersmaatschappij De Lijn, meteen ook de eerste vrouw aan het hoofd van een nog steeds uitgesproken mannelijk overheidsbedrijf.

De structuur van de onderneming met privé-vervoerders die instaan voor een deel van het netwerk, maakt haar job er niet eenvoudiger op. Toch slaagt ze erin om het imago van De Lijn als weinig geïnspireerd vervoersbedrijf om te buigen tot een offensieve dienstenleverancier. Vroeger lag het accent vooral op exploitatie, nu ligt de focus vooral op wat de klant nodig heeft. "Een heel ander uitgangspunt", weet Lieten. Met haar no-nonsensehouding dwingt ze respect af in haar bedrijf en daarbuiten. In 2003 sloot ze na een tumultueuze betaalstaking een CAO met haar personeel af. Ze is tegenstander van privatisering en staat achter het idee van meer openbaar vervoer betaald door bedrijven.

"Als het met het bedrijf goed gaat, is dat op zich al een motivator voor het personeel."

De taken van De Lijn liggen op drie vlakken: beleidsvoorbereiding, ontwikkeling en beheer van het netwerk, en de uitvoering daarvan. Bij die uitvoering wordt er gewerkt met onderaannemers, de pachters, die instaan voor ongeveer 45% van alle buskilometers die in Vlaanderen gereden worden. De Lijn sluit met hen dienstverleningscontracten af, waarin gedetailleerd de verwachte kwaliteit van voertuigen, personeel en service wordt afgesproken. Zo merkt de klant het verschil niet of hij nu in een bus stapt die door De Lijn zelf of door een privé-collega bediend wordt.

Tegen 2006 moet De Lijn de basismobiliteit in Vlaanderen garanderen. Elke inwoner in een woonzone heeft dan recht op een minimumaanbod. In een stad betekent dit dat er op maximum 500 meter afstand een halte is en er tijdens de week vijf ritten per uur zijn. Op het platteland wordt dat een halte op maximum 750 meter en op weekdagen twee ritten per uur. De Lijn is dus een bedrijf in uitbreiding. Het is en blijft een overheidsbedrijf, maar heeft geen ambtenaren in dienst. In de contractuele relatie met al haar personeelsleden wordt de wet op de arbeidsovereenkomsten gevolgd. Ook de syndicale relaties zijn op dezelfde manier georganiseerd als in een privé-bedrijf. Het management moet dus laveren tussen soms uiteenlopende belangengroepen.

Juriste Ingrid Lieten leerde het klappen van de zweep onder meer als gemeentesecretaris in Maasmechelen. "Een interessante functie waarin je heel wat managementsvaardigheden moet ontwikkelen. Je moet er ook rekening houden met een complexe context." In 1997 werd ze als eerste vrouw lid van de raad van bestuur van De Lijn, vijf jaar later stond ze als directeur-generaal aan de top van de vervoersmaatschappij.


Het aantal medewerkers van De Lijn is de jongste jaren behoorlijk gestegen. Hoe pakt u werving en selectie aan?

Ingrid Lieten: "Het aantal kandidaten dat zich aanbiedt, verschilt, afhankelijk van de regio en het tijdstip. Uiteraard speelt ook voor ons de economische conjunctuur hierin een rol. Op de meeste plaatsen kunnen we ruim rekruteren. De streek rond Brussel en Vlaams-Brabant blijft een probleem, omdat de werknemers daar meer keuze hebben door het grotere aanbod.

"Privatisering straalt geen maatschappelijke meerwaarde uit."

We nemen veel chauffeurs aan. Bij die werving en selectie hebben we aandacht voor de functionele eisen, maar nog meer voor attitudes. We toetsen of ze de basisvaardigheden hebben om op een klantvriendelijke manier de job - die een grote verantwoordelijkheid vraagt - uit te oefenen en of ze stressgevoelig zijn. Iedereen die bij ons wil beginnen, moet door een screeningsproces met enkele taal- en rekentesten, en daarna psychotechnische proeven met persoonlijkheidstesten. Zo houden we ongeveer 30 tot 35% over van het aantal kandidaten. Die screening is belangrijk. Als je daarin slaagt en je hebt je vaardigheden bewezen, dan zorgt De Lijn voor de verdere technische opleiding.
De jobvereisten voor de chauffeurs staan niet altijd in verhouding met het opleidingsniveau. Maar voor ons zijn diploma's minder belangrijk dan bepaalde attitudes en persoonlijkheden. Zo kunnen veel mensen die om de een of andere reden nooit een diploma haalden, maar een zekere maturiteit hebben, bij ons terecht.
We leveren ook al geruime tijd serieuze inspanningen op het vlak van diversiteit. Door de aanwerving van vrouwelijke chauffeurs en allochtonen willen we een groot deel van onze klantendoelgroep laten weerspiegelen in ons personeelsbestand. Van dat beleid zijn de resultaten al zichtbaar en die komen de sfeer ten goede. In de bussen- of tramstelplaatsen waar bijna uitsluitend mannen werken, heerst er soms nogal een machocultuur, wat een minder goede basis is voor een klantvriendelijke uitgangspositie."



Voor kandidaat-chauffeurs volstaat rijbewijs B, want De Lijn leidt zelf verder op tot rijbewijs D. Dat zijn heel wat opleidingsuren. Hoe zien uw budget en opleidingsprogramma eruit?

Ingrid Lieten: "We besteden ongeveer 2,5 miljoen euro per jaar aan opleidingen via een vzw opleidingscentrum, dat paritair beheerd wordt in samenwerking met de syndicale organisaties. We hebben onze eigen rijscholen, maar doen ook een beroep op externe docenten. Het aanbod richt zich tot alle personeelscategorieën. Net zoals bij de selectie, focussen we niet alleen op de technische kant, maar eveneens op attitudes. Zo besteden we veel aandacht aan klantvriendelijkheid, stressbestendigheid, omgaan met conflictsituaties en anticiperend rijden, waarbij rekening gehouden wordt met de andere weggebruikers, maar ook met de passagiers.
Naast die attitude-opleidingen zijn nog andere vormingen noodzakelijk, zoals omgaan met geld. Chauffeurs moeten immers op een goede manier geld kunnen ontvangen en beheren, correct de apparatuur bedienen en hun afrekening maken.
Omdat bij de werving de selectiecriteria reeds vrij hoog zijn, vallen er nog maar weinig kandidaten af tijdens die opleidingen. Zij hebben dan meestal de complexiteit van de job onderschat."




De Lijn in cijfers

Er rijden 1962 autobussen (waarvan 20 trolleys) en 305 trams in eigen beheer van De Lijn.
Er rijden nog eens 1129 bussen in beheer bij privé-exploitanten voor De Lijn.
Die 3400 voertuigen leggen jaarlijks meer dan 146 miljoen kilometer af.
Het aantal reizigers steeg van 216 miljoen in 1991 naar 365 miljoen in 2003.
Het gemiddeld personeelsbestand in 2003 bedroeg 6475 voltijdse equivalenten.



Ondanks de complexiteit en de vereisten van de job, is er weinig verloop onder de chauffeurs. Vanwaar die loyaliteit voor De Lijn?

Ingrid Lieten: "Die jobs worden behoorlijk betaald, maar we stellen dan ook eisen, bijvoorbeeld inzake flexibiliteit. Chauffeurs worden geconfronteerd met voortdurend veranderende uurroosters en gewijzigde jobinhoud. De jongste jaren hebben we ons aanbod enorm uitgebreid, waardoor bijna iedereen andere ritten rijdt dan twee of drie jaar geleden. Die bereidheid krijg je niet als er geen enorme betrokkenheid is. Gelukkig zijn wij daarmee gezegend. Ook de inhoud van de functie speelt een rol. De job van chauffeur is niet voor iedereen weggelegd, maar de mensen die ervoor kiezen, leven er dan ook echt voor. En dan is er nog de bedrijfscultuur. Ik vergelijk die nogal eens met de werksfeer bij de spoorwegen, de brandweer of de politie. Ook daar vind je nog een vorm van corporatisme, waarbij de medewerkers zich én voelen met een groter geheel. Die groepsdynamiek is een belangrijk gegeven om zich goed te voelen in een job en het engagement te creëren om mee het bedrijf verder uit te bouwen. Dat dit leeft bij ons, is een groot voordeel en wij willen dan ook investeren om die cultuur te behouden."


De Lijn verstrekt zijn diensten met eigen personeel, maar ook voor een deel met personeel van pachters. Is die combinatie van publiek en privé een model voor andere diensten van openbaar belang?

Ingrid Lieten: "Ik ben daarvan overtuigd. De filosofie die de regering en onze raad van bestuur daarbij hanteert, is dat openbaar vervoer een algemene dienstverlening is. Dan is het belangrijk dat de overheid de regisseur blijft, die duidelijk bepaalt hoe de dienstverlening er moet uitzien en wat de kwaliteit daarvan moet zijn. Maar om een goede regisseur te zijn en met kennis van zaken te blijven meepraten, heb je een sterke link met de praktijk nodig. Ik denk dat wij die link genereren door een deel van de productie zelf te doen. Tegelijkertijd is de samenwerking met de privé-sector een wederzijdse motivator om het beter te doen. We hebben een perfecte benchmark, waarbij we niet alleen kunnen vergelijken hoe de privé-partners presteren, maar ook hoe hun kostenstructuur is en hoe zij omgaan met hun personeel. We leren van elkaar, maar blijven daarbij ook scherp en alert. Een prima systeem."


Geeft de combinatie van openbare en privé-dienst dan geen conflictsituaties, bijvoorbeeld in statuten?

Ingrid Lieten: "In het lastenboek dat als basis dient voor de uitbesteding aan de pachters, zijn de minimumnormen van de arbeidsvoorwaarden opgenomen. Die zorgen ervoor dat de personeelsleden in de privé-sector dezelfde basislonen en -vergoedingen krijgen als hun collega's van De Lijn. Als er al eens een sociaal conflict is, heeft het dus niet daarmee te maken.
Een model als het onze kan alleen maar werken, als die arbeidsvoorwaarden zoveel mogelijk gelijkgesteld zijn. Als er andere spelregels zijn, kan je nooit op een gelijkwaardige manier samenwerken. Bovendien zou dat zeker negatief zijn voor de arbeidsomstandigheden van het personeel, dat merken we aan de evoluties in de ons omringende landen. Ook de pachters waren trouwens vragende partij om goede spelregels af te spreken, zodat de concurrentie eerlijk blijft en de samenwerking goed verloopt.
Dit houdt natuurlijk wel in dat we zoveel mogelijk met de sociale partners en de bedrijfsleiders op dezelfde lijn moeten zitten qua visie over hoe de dienstverlening moet worden uitgevoerd. Ook die voorwaarden zijn in het bestek beschreven. Dat had een ander positief effect, want het heeft er in Vlaanderen toe geleid dat er geen uitverkoop was van familiale bedrijven aan internationale groepen. Wij maken pakketten op maat, die ook voor kleinere pachters haalbaar zijn. Zij kunnen hun personeel op een normale manier betalen, wat belangrijk is vermits de personeelskosten het grootste deel uitmaken in het totale kostenpakket van de dienstverlening. Zo blijf je een gezonde concurrentie behouden en worden we hopelijk nooit geconfronteerd met de situatie waarbij enkele grote internationale groepen bepalen voor welke prijs zij nog willen rijden. Bovendien staat in die KMO's het management nog dikwijls letterlijk zelf op de werkvloer: de bedrijfsleider kijkt 's morgens op de koer of de bussen op tijd vertrekken en dat komt de kwaliteit van de dienstverlening ten goede.
We moeten wel meer bedrijfsgerichte informatie geven aan het personeel van de pachters. Zij krijgen immers niet altijd dezelfde of evenveel informatie als onze eigen werknemers, waardoor ze soms het idee hebben dat ze in een andere wereld werken. Als we willen dat ze dezelfde betrokkenheid hebben met ons bedrijf, dan moeten we hen op de hoogte houden van al onze initiatieven."


Informatie en communicatie zijn belangrijk, maar de meeste van uw personeelsleden zijn altijd op de baan.

Ingrid Lieten: "Communicatie is bij ons inderdaad vrij complex, vooral omdat interne en externe communicatie elkaar soms ongewild doorkruisen. Alles wat er met De Lijn gebeurt, is voor iedereen op dat moment nieuws. In de regionale of nationale pers komt er vrijwel alle dagen iets over De Lijn: nieuw aanbod, verplaatste bushalte, misschien een ongeval. Als wij als management iets doen, komt dat ook onmiddellijk in de media, soms dus al vór we intern daarover de medewerkers kunnen informeren. Toen we vorig jaar ons strategisch plan Pegasus lanceerden, waarbij we onder andere de volgende twintig jaar investeren in de grootstedelijke gebieden, hebben we eerst het personeel hierover ingelicht. Het resultaat was echter dat dit nieuws toch al de eerste pagina van een krant haalde, maar ja, dat risico moeten we er dan maar bijnemen. Wij blijven op zoek naar middelen om hierbij korter op de bal te spelen."


En participatie?

Ingrid Lieten: "Op het niveau van de chauffeurs is er participatie via de klassieke overlegstructuren, die sterk uitgebouwd zijn bij ons. Hierdoor is er een vrij grote betrokkenheid op het uitvoerend niveau. Op het voorbereidend en managementniveau werken we meestal met projecten. In iedere provincie hebben we een entiteitsdirectie, die tamelijk autonoom is naar de operationele medewerkers. Dat werkt goed, want dan draagt een klein team dagelijks de verantwoordelijkheid dat in hun provincie de bussen en trams op tijd rijden. Dat bereik je onmogelijk met een logge bureaucratische structuur. Maar dat betekent ook dat we moeten opletten dat dit geen vijf afzonderlijke bedrijven worden en we dus bijvoorbeeld alle vernieuwingsprojecten samen lanceren. Niet top-down vanuit de hoofdzetel in Mechelen, maar met lokale projectwerking. De Lijn kent die traditie al vrij lang en we willen die nog verder uitbouwen. Elk functioneel domein, dat in de centrale diensten voorkomt (zoals personeelsbeleid, marketing, exploitatie of financiën), is ook terug te vinden als afdeling in elke entiteit. Een afdelingshoofd rapporteert hiërarchisch aan de directeur van zijn entiteit, maar maandelijks is er ook een bijeenkomst voor alle functionele afdelingen. Zo komt de algemene directeur Personeelsbeleid samen met de vijf afdelingshoofden Personeel van de entiteiten. De mensen van het terrein overleggen met het bestuur, dat instaat voor de theoretische onderbouw van de projecten. Die uitwisseling van ervaringen is verrijkend. Door samen na te denken over zowel de dagelijkse problemen, als het langetermijnbeleid, wordt de betrokkenheid van de entiteit voor 100% geëngageerd. Een valkuil waarover we wel voortdurend moeten waken, is dat die vele overlegmomenten niet verlammend werken en de veranderingen afremmen. Dat voorkom je alleen door de timing en de vooruitgang nauwkeurig te bewaken en er zelfs af en toe de zweep op te leggen."


Vakbondsacties zijn de achillespees van alle openbare dienstverleners. Bij De Lijn vormen de periodes van CAO-onderhandelingen een risico. Hoe benadert u de vakbonden en hoe treedt u op wanneer zich toch een actie voordoet?

Ingrid Lieten: "De Lijn heeft een hoge syndicalisatiegraad. Er zijn drie actieve vakbonden, die niet altijd dezelfde belangen hebben. Wij zijn zeer gevoelig voor acties: als 's morgens de bussen niet uitrijden, dan komt dat om zeven uur al in het radionieuws en zitten we met problemen voor de rest van de dag. De klanten staan in de kou, we hebben ze niet kunnen verwittigen en halen op een negatieve manier de media. Dat is een sterk wapen voor de vakbonden. We proberen die situaties zoveel mogelijk te vermijden met goede overlegstructuren. In die syndicale relaties investeren we veel tijd, zowel nationaal als in iedere entiteit en op de werkvloer. Ik mag wel zeggen dat iedere vakbondsvraag bij ons ernstig genomen wordt.
Acties zijn echter niet altijd te voorkomen en ook niet altijd te wijten aan te weinig overleg, maar hebben soms te maken met oorzaken die niet altijd binnen ons bereik liggen, zoals profilering of interne groepsdynamiek binnen de vakbonden zelf. Onaangekondigde acties zijn echter voor iedereen vervelend en daarom maken we afspraken rond die sociale vrede in de CAO. Problemen moeten eerst geamendeerd en doorgepraat worden op de overlegstructuren. Als de vakbonden dan toch vinden dat een staking nodig is, moet er voldoende tijd zijn tussen de aanzegging en het moment van de actie. Maar dat is de theorie. In de praktijk kan je de dynamiek van een moment niet altijd beheersen. Als een personeelslid slachtoffer wordt van fysieke agressie, is het normaal dat er bij zijn verontwaardigde collega's emoties ontstaan, die een uitweg moeten krijgen. Dikwijls helpen de vakbonden ons dan om de situatie in de hand te houden en de mensen te kalmeren.
De gestructureerde vakbonden zijn dus dikwijls onze bondgenoten om acties te vermijden, maar de jongste tijd hebben we meer te maken met wilde acties op regionaal vlak, die niet via de vakbonden verlopen. Dan is er geen structuur om die gevoelens te kanaliseren en als gesprekspartner op te treden. Het gevaar is dan groot dat iedereen dreigt meegesleurd te worden in die emoties. Daarom hebben we twee regels afgesproken: we beginnen pas te praten als iedereen weer aan het werk is en we betalen niemand, ook de werkwilligen niet. Spijtig genoeg kunnen we in dergelijke situaties niet anders. Gelukkig is de toestand nu beter. Als er een sfeer van algemene tevredenheid is, ontploft ook niet de hele zaak bij de minste vonk. Bij een ondergronds gevoel van ongenoegen lopen dergelijke zaken gemakkelijker uit de hand."


Welke speelruimte heeft u bij onderhandelingen? De politiek kijkt sowieso over uw schouder mee en beslist uiteindelijk over een groot deel van de middelen waarover u beschikt.

Ingrid Lieten: "Ik heb weinig of geen speelruimte. We zitten in een specifieke situatie als overheidsbedrijf: we vallen buiten de overheidsbenadering en de onderhandelingen die zij voert met de vakbonden over haar personeelsleden, maar voor iedere meerkost moeten we wel aankloppen bij dezelfde overheid. Zoals iedere aandeelhouder, krijgen we permanent de boodschap dat iedere cent er én te veel is. Gelukkig hebben we de afspraak dat de overheid zich niet moeit met de relatie die we hebben met ons personeel. Het is immers onmogelijk om met drie partijen tegelijkertijd te onderhandelen. In onze beheersovereenkomst hebben we laten opnemen dat de regering de onderhandelingen aanvaardt op voorwaarde dat ze vallen binnen de marges die de regering zelf voor haar eigen administratie afspreekt."




Ingrid Lieten (°1964)
1987: licentiaat in de Rechten (VUB). Assistent Handelsrecht en Financieel Economisch Recht bij professor Flamee (VUB).
1988: stagiair aan de balie van Brussel en daarna aan de balie van Hasselt.
1990: bijzondere licentie Bedrijfsrecht, optie Fiscaal Recht (VUB). Advocaat aan de balie van Hasselt.
1991: kaderlid bij de Gewestelijke Ontwikkelingsmaatschappij Limburg, dienst Industriële Promotie.
1992: master degree in Industrial Location and Development (VUB).
1993: gemeentesecretaris in Maasmechelen.
1995: getuigschrift Personeelsmanagement bij de Overheid (KUL).
1997: lid van de raad van bestuur van de Vlaamse Vervoersmaatschappij De Lijn.
2000: diploma in de aanvullende studies van Overheidsmanagement en Bestuurskunde (VUB). Algemeen secretaris Limburgse Reconversie Maatschappij.
januari 2002: directeur-generaal van De Lijn.



U beschikt over weinig budgettaire ruimte om bijvoorbeeld flexibele beloning als motivatie-instrument te gebruiken. Hoe motiveert u dan?

Ingrid Lieten: "Wie heeft er nog wel veel ruimte? Misschien hebben sommige bedrijven die nog wel om aan hun top te variabiliseren, maar wellicht niet voor de grootste groep van hun werknemers. Ook zij moeten, net als wij, hun budgetten in evenwicht houden. Onze CAO-onderhandelingen verlopen niet eenvoudig en daarbij spelen die financiële overwegingen een rol. Ik kan geen financiële avonturen aangaan, moet binnen de lijnen blijven, maar is dat niet zo in iedere onderneming? We hebben een deel variabele beloning bij de leidinggevenden, heel redelijk en transparant, zonder grote verschillen. Dat is voor de mensen die eindverantwoordelijkheid dragen een motiverend element in de bezoldiging. Alhoewel wij geen extra potje hebben om aan iedereen op het einde van het jaar uit te delen, denk ik dat wij toch een goed loon betalen aan onze medewerkers. En zij die met vroege en late diensten, in weekends en feestdagen werken, krijgen een extra vergoeding voor die flexibiliteit.
Wat die motivatie betreft, plukken we op dit moment de vruchten van onze groei. We breiden onze dienstverlening uit, wij vervoeren meer en meer passagiers en dat geeft een positief imago. Ik merk als ik met onze chauffeurs praat dat ook zij dat een goede zaak vinden. Als het met het bedrijf goed gaat, is dat op zich al een motivator voor het personeel."


De meeste acties hebben met veiligheid te maken. Welke initiatieven nam u al op dat vlak?

Ingrid Lieten: "Al jaren geleden werd er een agressiecomité opgericht. In die driemaandelijkse bijeenkomsten zitten de syndicale organisaties, maar ook mensen van de werkvloer samen met de directie om de situatie te evalueren en af te spreken over initiatieven. Ondertussen is er een waaier aan maatregelen genomen. We registreren nu alle incidenten die door de chauffeur aangevoeld werden als een agressiesituatie, en dus niet alleen de arbeidsongevallen met werkverlet. Zo weten we in welke omstandigheden en op welke lijnen er zich iets voordeed, zodat we onze middelen inzetten waar dat het meest efficiënt is. Daarnaast zijn er technische maatregelen, zoals het radiocontact met de dispatching, de noodknop om de politie te verwittigen, de noodboodschap die bij gevaar op het bestemmingsbord aan de voor- en achterzijde van de bus verschijnt, zodat omstaanders hulp kunnen inroepen. We doen nu ook proeven met camera's op risicolijnen, voor zover die definieerbaar zijn. Meestal gaat het echter om geïsoleerde incidenten en dan is het moeilijk daar gericht tegen op te treden. De belangrijkste maatregel is wellicht de af te sluiten stuurpost. De chauffeurs waren zeker geen vragende partij om geïsoleerd te worden van de klant, want zij vinden dat sociaal contact belangrijk. Een volledig isolement zou misschien zelfs de agressie in de hand werken. Daarom opteerden we voor een systeem waarbij de chauffeur zelf de mogelijkheid krijgt zich af te schermen door een elektrisch te bedienen ruit die toch enigszins rugdekking geeft. Dat helpt wellicht evenveel in het veiligheidsgevoel dan in de feitelijke bescherming.
Verder is er extra begeleiding door ons eigen personeel of door stadswachten en maken we ook afspraken met scholen over lerarenbegeleiding in de voertuigen. Naast preventie hebben we eveneens aandacht voor de nazorg en voorzien we niet alleen psychologische opvang van het slachtoffer, maar ook van de collega's. De opleidingen in conflicthantering en stressbeheersing worden door onze chauffeurs ook als nuttig ervaren.

We doen dus veel, maar toch blijft dat altijd nog te weinig. Ieder incident dat plaatsvindt, had niet mogen gebeuren en dat is telkens opnieuw een frustrerende ervaring. Uiteindelijk is er een parallel met de onveiligheidsgevoelens in de rest van de maatschappij, die heel subjectief en emotioneel blijven. Het is niet omdat je er veel rond werkt en over praat, dat die gevoelens verminderen. Onze klanten en ons personeel moeten weten dat we met die veiligheid bezig zijn en dat we in een permanente samenwerking die middelen nog kunnen perfectioneren. Uiteindelijk is dit een kwestie van volgehouden inspanning."


U hebt het blijkbaar niet zo begrepen op de privatisering van het stads- en streekvervoer, een punt waarop u front vormt met uw personeel. Waarom vindt u privatisering nefast voor uw medewerkers en de arbeidsverhoudingen?

Ingrid Lieten: "Openbaar vervoer is en blijft een taak van algemene dienstverlening, waarmee een heleboel andere maatschappelijke processen verbonden zijn. Naar school, het werk of een ziekenhuis gaan, zich sociaal-cultureel kunnen ontwikkelen, familierelaties onderhouden - daarvoor heb je openbaar vervoer nodig. Ook voor verkeersveiligheid en duurzaamheid is het openbaar vervoer maatschappelijk belangrijk. Als je een kwalitatief goed openbaar vervoer wilt, moet er in West-Europa altijd een grote bijdrage van de overheid zijn, anders is dit vervoer onbetaalbaar voor de klant.
Privatisering straalt geen maatschappelijke meerwaarde uit. Kijk maar naar het herkenbaar verloop van die privatisering in de andere landen. Men begint met de taak van de overheid te minimaliseren en laat de bepaling van de kwaliteit over aan de privé-sector. De overheid trekt zich dan terug, meestal in het nadeel van de klant. Daarna laat men de overheidsbedrijven in concurrentie komen met de privé-sector. Zoals ik al zei, hanteert men daarbij niet dezelfde spelregels. Dat leidt ofwel tot de omvorming van het overheidsbedrijf naar een privé-bedrijf, dat een aantrekkelijke bruid wordt voor de grote internationale groepen, ofwel wordt het overheidsbedrijf gewoon weggeconcurreerd. In beide gevallen houdt de overheid geen instrument meer in handen. Er blijven dan enkel nog een paar grote spelers over die de markt verdelen, zodat er een monopoliepositie ontstaat.
Als ik deze stelling rond overheid en privatisering verkondig, wordt dat soms afgedaan als oude politieke cultuur van het klassieke Europa. Men verwijt ons te pleiten voor inmenging van de politiek in het bedrijf, maar dat is niet waar. Ik wil dat de politiek haar verantwoordelijkheid neemt en de strategische keuzes bepaalt. Om de juiste keuzes te maken, zullen wij zorgen voor de nodige input. Eens die keuzes gemaakt, ligt de bedrijfsvoering volledig in onze handen.
Uiteraard is het niet omdat wij een overheidsbedrijf zijn en willen blijven, dat het niet onze verdomde plicht is om steeds te werken aan efficiëntie en kwaliteitsverbetering. En dat doen we, niet omdat we willen concurreren met de privé-sector, maar omdat wij met belastinggeld werken en dat zo goed mogelijk moeten beheren. Als men die discussie voert, moet men ze ook juist voeren."

Lees meer over

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen