< Terug naar overzicht

Overgekwalificeerde medewerkers. Waarom u (g)een maatje groter zou rekruteren.

Eén op de drie vacatures wordt opgevuld door iemand met een hoger diploma dan wat in de vacature werd gevraagd. Goede zaak of vragen om problemen?

Geert Van Hootegem (KU Leuven): "Werkgevers moeten ophouden hogere profielen te rekruteren dan nodig is voor de functie. Ze ondermijnen de werking van de arbeidsmarkt."
Geert Van Hootegem (KU Leuven)
Hendrik de Schrijver

Selectie? Dat is iemand vinden die past in de bedrijfscultuur en beantwoordt aan het functie- of competentieprofiel. Vele kandidaten blijken echter meer aan te kunnen dan wat van hen gevraagd wordt: ze zijn overgekwalificeerd, hun capaciteiten worden onderbenut. De Leuvense professor Arbeidssociologie Geert Van Hootegem trekt een merkwaardige parallel met het voorraadbeheer in het bedrijf: "Bedrijven lijken geneigd om een voorraadje ongebruikte menselijke competenties aan te leggen, terwijl voor de voorraad grondstoffen of afgewerkte producten alles just in time moet zijn. Die goederen moeten in de juiste hoeveelheid op het juiste tijdstip zijn waar het verwacht wordt. Met kwalificaties doen we dat totaal anders."
Het gevolg van die overvraging is dat hogergeschoolden jobs bezetten van lagergeschoolden, een proces dat verdringing wordt genoemd. Zo worden lagergeschoolden uit de arbeidsmarkt gestoten. Verdringing is sterker voelbaar bij laagconjunctuur (door de werkloosheid is de strijd om de jobs dan groot), maar bestaat ook in tijden van hoogconjunctuur. Is verdringing dan geen louter maatschappelijk vraagstuk, waar bedrijven geen boodschap aan hebben? "Men moet ophouden om enkel voor eigen deur te vegen", vindt Van Hootegem. "Als men aan overvraging doet, verlamt het bedrijf voor een stuk de werking van de arbeidsmarkt. Het bedrijf dat overvraagt, berokkent zichzelf hogere kosten door het groter verloop en verzuim. Als er dan bij hoogconjunctuur een tekort ontstaat op de arbeidsmarkt, loopt men potentiële winsten mis, omdat de beschikbare arbeid niet efficiënt werd ingeschakeld. Wie zich daarvan bewust is, is bezig met arbeidsmarktbewust personeelsbeleid."

Waarom ontstaat overvraging?

Geert Van Hootegem vond in zijn onderzoek verschillende redenen waarom organisaties hoger gekwalificeerde werknemers rekruteren dan nodig voor de job.


1. Vrij veel werkgevers zijn ervan overtuigd dat iemand met hogere kwalificaties de job beter kan uitoefenen.

Hebben ze gelijk? Niet noodzakelijk. In de meeste gevallen denkt men er niet eens over na wat het impliceert voor de job om iemand met een hoger diploma in dienst te nemen.


2. Werkgevers rekruteren soms op voorraad. Men wil de kwalificaties alvast in huis halen voor het geval men ze later zou kunnen inschakelen. Hebben ze gelijk? Vaak onderschat men het vermogen van de werknemers om te leren en wordt een werknemer gezocht die voldoende gediplomeerd is om de moeilijkste taken van de functie feilloos te kunnen uitvoeren.

3. Werkgevers staan gewoon niet stil bij de gevolgen van overvraging. Hebben ze gelijk? Vaak onderschatten ze de gevolgen. Licht Van Hootegem toe: "Iemand die onder zijn niveau moet werken, raakt snel gedemotiveerd, er is meer ziekteverzuim, men zoekt sneller een nieuwe job. Wie gedemotiveerd is, schakelt over van intrinsieke naar extrinsieke motivatie en zal bijvoorbeeld grotere looneisen stellen. Daarenboven zien andere werknemers een verhoopte promotie aan hun neus voorbijgaan en zij geraken dus ook gedemotiveerd."





Wanneer ontstaat overvraging?

Het rekruteringsproces is vaak de kop van Jut, als het om overvraging gaat. Het lijkt erop dat de capaciteiten die van een sollicitant worden geëist, op drie opeenvolgende momenten bijna geruisloos groter worden:



1. Lang voor de aanwerving
De overvraging kan zich reeds voordoen zelfs voor er van een aanwerving sprake is. Bij het opstellen van een functieprofiel, dat de vereiste kwalificaties voor de uitoefening van een job omschrijft, kunnen er meer eisen worden gesteld dan strikt noodzakelijk is.

2. Bij het opstellen van de vereiste kwalificaties

Wanneer een functie vacant wordt verklaard, wordt het functieprofiel vertaald in een vacatureprofiel: de vereiste kwalificaties worden omgezet in gevraagde kwalificaties, vaak is dat in termen van diploma's of opgedane kennis en ervaring. Van Hootegem wijst op een belangrijke adder onder het gras: mensen zijn snel geneigd om het scholingsniveau als een indicator te beschouwen van attitudes en socio-normatieve vaardigheden. In de geesten van de selectieverantwoordelijke is iemand die hoger onderwijs gedaan heeft, automatisch plichtsbewuster dan wie er op achttienjarige leeftijd de brui aan gegeven heeft.

3. Tijdens de selectie

Er wordt iemand geselecteerd met een hoger diploma dan wat in de vacature werd vereist. Daar speelt natuurlijk ook het aanbod mee: mensen met een hoger diploma die toch solliciteren. "In een Hiva-onderzoek stelden we dat bijna keer op keer vast. Wat was het diploma dat in de vacature werd gevraagd? Wie werd er aangeworven? Waarom heeft die een hoger diploma dan gevraagd? De meeste personeelsverantwoordelijken konden er nauwelijks een fatsoenlijk antwoord op geven," aldus Van Hootegem.


SBB: groei dankzij (hulp)boekhouders

SBB, boekhoudkundig, belastings-, juridisch en milieuadviseur, ontstond in de schoot van de fiscale dienst van de Boerenbond. Met bijna 30 kantoren en meer dan 100 medewerkers is SBB één van de grootste accountants van het land. Enkele jaren geleden worstelde SBB met een rekruteringsproblemen: er was een tekort aan boekhouders met een opleiding hoger onderwijs. Bij SBB erkent men dat er een tendens bestond tot overvraging als gevolg van aanbodgestuurde aanwerving en het afleiden van werkattitudes uit het diplomaniveau. Dreigend personeelsverloop dwong het HR-management tot het bijsturen van het gevraagde niveau, alsook tot een arbeidsorganisatorische ingreep. Toenmalig personeelsdirecteur André Vanparys: "We zochten onze toevlucht tot het hertekenen van de functie-inhoud van onze medewerkers. De hogergeschoolde boekhouders concentreren zich op de moeilijker taken en schuiven de eenvoudiger opdrachten door naar lagergeschoolden. We beschouwen het experiment om in onze kantoren hulpboekhouders met een middelbare-schooldiploma in te schakelen dan ook als geslaagd." Tot dan werden voor de kantoren enkel gegradueerden aangeworven.
Het project had een belangrijke weerslag op de loonkosten. Vanparys schat dat tijdens de eerste jaren elk van de lagerschoolden tussen de 125 en 250 euro per maand minder kostte. Na enkele jaren kon dat voordeel gemakkelijk oplopen tot 500 euro per maand. Voor de hogergeschoolden bood de nieuwe manier van werken meer ontplooiingskansen.


Hoe kan overvraging tegengegaan worden?

1. Formalisering van het selectieproces

Wat meer formalisering van het rekruteringsproces kan overvraging verhelpen. De personeelsbehoefte en de selectieprocedure worden op een duidelijke wijze vastgelegd. "Natuurlijk moet er voldoende ruimte blijven voor flexibiliteit", adviseert Van Hootegem. "Maar het inbouwen van een aantal feedbackmomenten om te checken of men nog wel op het uitgestippelde pad zit, kan de sluipende overvraging verhelpen."

2. Outsourcing van selectieproces

De trend naar meer outsourcing van selectie ziet Van Hootegem als hoopgevend. Selectiekantoren kunnen kleine ondernemingen begeleiden in de zoektocht naar geschikt personeel. "Ze hebben er ook weinig baat bij om iemand onder zijn niveau te selecteren. Ze doen dan slechte zaken voor hun klant en bewijzen de kandidaten hoegenaamd geen dienst."

3. Jobs op maat van de medewerkers

Jobs worden te weinig ontworpen op basis van de mensen die men in huis heeft. "Onze industriële maatschappij is zo georganiseerd, dat mensen gezocht worden om vooraf gedefinieerde jobs op te vullen", constateert Van Hootegem. Als het relatief slecht gaat, ligt niemand daarvan wakker, maar in tijden van hoogconjunctuur wordt er plots terug aan het herontwerpen van jobs gedacht. Door de demografische evolutie, voor zover er geen massale export van jobs of import van buitenlandse arbeidskrachten plaatsvindt, komt er een permanente spanning op de arbeidsmarkt. Het is dan ook goed om dat thema nu reeds op de agenda te plaatsen.

4. Minder standaardisering

"Wat men er ook moge van beweren, er is een tendens naar meer standaardisering, met meer bureaucratie tot gevolg. Onze ondernemingen zijn zo gemaakt, dat functies niet kunnen evolueren," meent Van Hootegem. "Een voorbeeld? Je kan een auto bouwen aan één lange lopende band. Elke wagen gaat door elk paar handen. Dat is zeer storingsgevoelig, als er ergens één robot uitvalt, ligt de hele productie plat. Dat model kan ook weinig variatie aan. Een grote groep mensen moet op hetzelfde tijdstip beginnen werken en op hetzelfde moment stoppen. In zo'n productieproces is weinig diversiteit te brengen. Je zou in plaats van één productielijn er honderd naast mekaar kunnen maken. Mensen krijgen meer variatie in hun werk, je kan een lijn hebben die op woensdagnamiddag niet werkt, omdat men die met de kinderen wil doorbrengen."

5. Zelfsturende teams

Het invoeren van meer zelfsturende teams kan in belangrijke mate aan het standaardprobleem tegemoet komen. Van Hootegem: "Meer zelfsturing, meer autonomie, meer verantwoordelijkheid, leidt dat niet automatisch tot hoger rekruteren? Neen, mijn stelling is steeds geweest: als je meer autonome teams introduceert, kan je in de productie meer diversiteit tolereren. Een productieproces dat zeer gestandaardiseerd verloopt, heeft een modelwerknemer nodig. De snelheid van de lopende band is overal even groot, iedereen krijgt een gelijk stukje van het werk. De werknemers die meer kunnen dan dat, kunnen daar niet mee weg; de werknemers die minder kunnen, vliegen eruit. In zelfsturende teams is het werk zo georganiseerd, dat degene die veel talent heeft, het werk naar zich toetrekt, iemand met minder capaciteiten kan daar dan naast gaan staan."


Wat kan de HR-manager doen?

Overvraging is veel meer dan alleen maar een selectieproblematiek. We zetten de mogelijkheden op een rijtje aan de hand van de volgende tips.

Tip 1: verklaar een functie niet te snel vacant

De personeelsmanager moet eerst nagaan wat hij aan competenties in huis heeft, en vooral zich de vraag stellen of men met het aanwezige talent niet meer zou kunnen doen. Misschien zit er in de voorraad menselijke capaciteiten die men door overvraging ter beschikking heeft, wel iemand die de nieuwe taken tot een goed eind kan brengen. Mogelijk is daarvoor wat bijkomende opleiding vereist. Men kan daar ook een stap verder in gaan, door meer aan interne loopbaanplanning te doen.

Tip 2: overleg met uw lijnmanager

Wanneer de lijnmanager een nieuwe medewerker nodig heeft, is dat het geschikte ogenblik om de vacante functie grondig te bekijken. Welke taken maken deel uit van de functie? Kunnen die, samen met de andere taken die bij de werkpost horen, niet op een efficiëntere manier worden herschikt? Hoe zal de functie evolueren? Bestaan er groeimogelijkheden?

Tip 3: revitaliseer de interne loopbaanplanning

Overvraging is op zichzelf nooit problematisch. Het kan best voorkomen dat mensen worden aangetrokken in een sterk groeiende onderneming, met het perspectief dat ze kunnen doorgroeien of dat hun functie snel zal veranderen. Het beste middel om sterke werknemers aan zich te binden, blijft nog steeds hen een perspectief te bieden binnen het bedrijf. Beschouw het als een pleidooi om voldoende interne carrièremogelijkheden te geven. Promotie kan zowel verticaal zijn als radiaal (het uitoefenen van dezelfde job op een performanter of hoger niveau).

Tip 4: bewaak uw selectieprocedure

Pak overvraging aan waar ze zich manifesteert: in de achtereenvolgende stappen van de selectie. Het opstellen van de vereisten uit de vacature, het screenen van de kandidaturen, de uiteindelijke keuze: controleer steeds of wat u krijgt, ook daadwerkelijk overeenstemt met wat werd gevraagd. Als er een afwijkende keuze gemaakt wordt, dient deze duidelijk te worden overdacht en gemotiveerd.

Tip 5: denk op lange termijn

Handel arbeidsmarktbewust. Als lagergeschoolden uit de arbeidsmarkt worden verdrongen, gaat niet alleen heel wat arbeidspotentieel verloren, werkgevers krijgen steeds de rekening gepresenteerd via de sociale zekerheid. Een goed bedrijfsbeleid op dit punt doet vroeg of laat de loonkosten dalen. Geef uw medewerkers ook de tijd om in hun job te groeien. Ze zullen veel gemotiveerder zijn en dus ook productiever.



Welk model lost het overvragingsprobleem op?

Van Hootegem is een groot voorstander van het herontwerpen van functies als middel om overvraging tegen te gaan. Het begint met de vraag welke taken het bedrijf op zich neemt - een strategische beslissing. Welke activiteiten dat dit met zich meebrengt, wordt beïnvloed door de technologie. Hoe de activiteiten worden gegroepeerd tot functies, is een zaak van productieorganisatie en arbeidsorganisatie. Door deze te wijzigen, kan men de bestaande functies opsplitsen in laag gekwalificeerde en hoog gekwalificeerde functies. Niet iedereen is ervan overtuigd dat dit zinvol is. De lagergeschoolde krijgt een takenpakket dat weinig motiverend is en weinig leermogelijkheden omvat. De hogergeschoolde krijgt een complexere job, die met meer stress en werkdruk gepaard gaat.
Van Hootegem onderscheidt drie mogelijkheden om functies te herontwerpen:

1. Het valmodel

In het valmodel zondert men in een aantal functies taken af, die weinig capaciteiten vereisen en men laat die vallen in een nieuwe functie, die door een laaggeschoolde kan uitgeoefend worden. Van Hootegem gelooft daar niet in: "We hebben het in het Hiva ooit uitgetest. Die persoon is enthousiast begonnen, want ze had nog maar weinig kansen gekregen. Maar er was geen samenhang tussen de taken. Als je bij de ene de planten moet gieten en bij de andere bladen perforeren, is het te begrijpen dat die persoon gefrustreerd weggelopen is."

2. Het kliefmodel

Als er genoeg jobs voorhanden zijn, die bestaan uit homogene taken, kunnen die doormidden worden gekliefd, vandaar: het kliefmodel. Een voorbeeld? Bij verpleegkundigen kunnen verzorgende taken worden weggehaald, zodat ze zich kunnen concentreren op de medische taken. De vraag is of die taken wel te isoleren zijn.

3. Het cascademodel

In het cascademodel worden de jobs in een soort hiërarchie gerangschikt. Van Hootegem pleit vooral voor dit derde model: "Het is in wezen een delegatiemodel. De topmanager delegeert een aantal taken naar het niveau onder zich en elk niveau doet vervolgens hetzelfde. Onder aan de ladder ontstaat er ruimte voor een nieuw te creëren functie. Aan de top komt dan ruimte vrij om meer strategisch bezig te zijn."

Lees meer over

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen