< Terug naar overzicht

Multiculturele HRM

Onlangs werd de Vlaming Philippe Naert decaan van het ambitieuze Tilburg Institute for Advanced Studies in Management (TIAS). Hij pleit voor het ontwikkelen van het multiculturele denken. Dat geldt ook voor het personeelsbeleid van ondernemingen met vestigingen in diverse landen. Hoe wil je mensen met een andere culturele achtergrond leiden en motiveren wanneer je hun taal en geplogenheden niet of onvoldoende kent?

"Steeds opnieuw hoor ik van Belgische en Nederlandse bedrijfsverantwoordelijken dat ze niemand vinden voor de Duitse markt. Men kent geen Duits, in België nog minder dan in Nederland. De talenkennis van mensen uit het secundair onderwijs gaat snel achteruit. De spreekwoordelijke talenkennis van de Vlamingen is sterk overroepen."

Meteen doorprikt Philippe Naert één van de weinige trotse ballons die Vlamingen graag koesteren. Om economische redenen moeten zowel Nederlanders als Vlamingen open staan voor andere culturen. Maar ook met die gevoeligheid voor de andere mentaliteit en attitudes van klanten over de grenzen, loopt het minder goed dan we graag veronderstellen. Naert windt er geen doekjes om: "Men kent ook de Duitse markt en mentaliteit niet, nochtans de belangrijkste afzetmarkt van België en Nederland. Naast de talen kennen we ook de cultuur in Europa niet goed."


Vakgebied personeelsbeleid

TIAS biedt enkele interessante programma's in het vakgebied personeelsbeleid. Ten eerste is er een postdoctoraal programma "Management van Leren & Ontwikkeling". Het loopt over één jaar en levert de titel "Master of Learning and Development" op. De multiculturele dimensie komt er sterk aan bod. Het docentenkorps is een internationaal gezelschap. De cursisten komen evenwel uitsluitend uit Nederland en België, een rekruteringsgebied dat decaan Naert mettertijd wil uitbreiden.

Ten tweede geeft TIAS de opleiding "Management & Organisatie", een algemeen beleidsprogramma met een sterk accent op de organisatorische aspecten. Dit interdisciplinair programma bevat een aantal activiteiten in het buitenland, waarvoor er ook buitenlandse docenten aangetrokken zijn. Zo wordt de groep een week ondergedompeld in de Engelse managementcultuur en in de sfeer van Cranfield. "Eén van de betere business-schools in Engeland", dixit Naert.

"Voor mij blijft Insead de top-business-school in Europa, de meest internationale ter wereld", poneert de TIAS-decaan. "De kracht ervan is juist dat zowel docenten als cursisten internationaal zijn. In tegenstelling tot de Amerikanen, zijn wij gedwongen, gedoemd bijna, multicultureel te zijn. Ook in de Katholieke Universiteit Brabant (KUB) willen we de deur voor meer culturen openen, maar in Europa kan er maar één Insead zijn. Anderzijds kunnen wij dan weer meer kapitaliseren op onderzoek. Insead moet iedere onderzoeksfrank zelf opkuchen. In de KUB betaalt de overheid het onderzoek. Wij kunnen verder bouwen op nieuw gevonden inzichten, om deze te vertalen naar mogelijke toepassingen. Die potentiële voorsprong hebben wij op privé-managementscholen."

Om de interculturele kruisbestuiving te bevorderen, wil Naert onder meer een "carrousel-MBA" opzetten: "We zouden hier Nederlandse en straks ook Belgische en hopelijk nog andere Europese deelnemers rekruteren. Wij hebben dan twee partners, bijvoorbeeld in de VS en in Japan. De Amerikaanse partner rekruteert Japanners, de Japanse Amerikanen. Dan bieden wij een gezamenlijke MBA aan van bijvoorbeeld 15 maanden. Vijf maanden krijgen de cursisten hier onderricht afgestemd op Europa. Daarna trekt de hele groep vijf maanden naar Amerika en tenslotte vijf maanden naar Japan. Dat lijkt me een perfecte voorbereiding voor een HR-manager met intercontinentale verantwoordelijkheden."


God in Frankrijk


"Op de verschillen tussen de VS, Europa en Japan hebben we een betere kijk", meent Naert. "Vele docenten van onze business-scholen, zoals ikzelf, zijn in de VS opgeleid en hebben er vaak ook gewerkt. Wil je de cultuur van een land kennen, dan moet je er een tijd geweest zijn. Alleen dan kun je goed multicultureel optreden. Het is ronduit zorgwekkend voor Europa dat we slecht weten hoe de Duitser in mekaar zit, hoe Frankrijk verschilt van België, enzovoort. Hoe werkt het management er? Hoe pakt men de loopbaanontwikkeling aan in de verschillende landen? Hoe ziet het personeelsbeleid eruit? Welke relaties zijn er tussen chef en ondergeschikte op alle niveaus in een organisatie in onze buurlanden?"

Naert beklemtoont dat de HRM-beginselen bij ons niet noodzakelijk universeel zijn: "In Neder- land overheerst het consensusmodel. De algemeen directeur in een directiecomité is er niet meer dan een primus inter pares. De Franse PDG daarentegen kan haast als een god regeren. De school waar je bent opgeleid, bepaalt in Frankrijk of je de bedrijfstop kan halen. In de Nederlandse samenleving is dat ondenkbaar. Dit betekent meteen dat de wijze van omgaan met mensen in een onderneming en de manier waarop een kaderlid opkijkt naar zijn overste, volkomen verschillen in de diverse landen."

"Het bestaan van dit soort verschillen in managementcultuur is al ruim twintig jaar goed onderzocht, onder meer door de Nederlandse professor Geert Hofstede", weet Naert. "De diagnose gebeurt intensief. Maar wat doe je ermee om verantwoordelijken in een multinationale onderneming te leren functioneren in diverse culturen? Dat wordt zowel in de basisopleidingen als in de permanente vormingsactiviteiten sterk onderbelicht. Niet alleen HR-managers, maar alle hogere kaderleden zijn daarop onvoldoende voorbereid."


Bedrijf en universiteit

Door het terugschroeven van de overheidstoelagen moeten de universiteiten zelf meer geld in de la krijgen. Dat kunnen ze door het aanzwengelen van activiteiten van permanente vorming. Al in 1992 in Nijenrode moest Naert als manager van een privé-universiteit veel sneller inspelen op de behoeften van de markt, van het bedrijfsleven: "Dat vind ik een goede zaak. De doorstroming van het denkwerk binnen ons zeer degelijk onderzoekscentrum naar het onderwijs en vooral naar onze permanente vormingsactiviteiten is nog veel te klein."

Vandaag komen de deelnemers aan de TIAS-opleidingen vooral uit het middenmanagement. Doorgaans hebben ze tien jaar ervaring. Naert wil de waaier van producten en doelgroepen opentrekken, net zoals in Nijenrode en Insead, en activiteiten op maat aanbieden aan het bedrijfsleven: "Ondernemingen vragen steeds meer concrete, hapklare opleidingen. Langere opleidingen voor individuele medewerkers geraken minder in trek. Spijtig genoeg loopt het investeren in mensen, in hun persoonlijke ontwikkeling terug."


Schouderklopje in Vlaanderen


Mensen motiveren doe je in elk land anders. Illustreert Naert: "Amerikaanse werknemers zijn uitermate gevoelig voor materiële erkenning. Heb je goed gepresteerd, dan word je in een grote vergadering met veel vertoon gevierd en strijk je belangrijke financiële beloningen op. In Vlaanderen pakt men dat veeleer op zijn Japans aan, met een mooie plaat op de muur of een schouderklopje. Motivatie in Nederland loopt over betrokkenheid bij de besluitvorming.

Medezeggenschap is er verankerd in de cultuur. In de VS daarentegen is de baas de baas. Ook een Vlaming legt zich doorgaans welwillender neer bij een beslissing van hogerhand. Zijn Nederlanders niet betrokken, dan doen ze niet wat anderen voor hen beslist hebben. Het klopt dat Nederland daardoor een land is met een trage besluitvorming. Maar eenmaal een consensus bereikt, wordt de beslissing veel gemakkelijker uitgevoerd."

Voor de HR-manager hebben die cruciale verschillen enorme gevolgen. Zonder internationale ervaring kan hij nog maar moeilijk aantreden in een multinationale onderneming. "De ideale HR-manager van een multinationale onderneming is iemand die in de business gezeten heeft, die zaken heeft moeten doen in buitenlandse vestigingen, die in enkele landen heeft gewoond en gewerkt", vindt Naert. "Zo heeft hij culturele openheid gekregen en een multiculturele reflex. Goed people management vereist immers een stevig inzicht in de ganse context."


Philippe Naert

Als burgerlijk elektrotechnisch ingenieur stak Philippe Naert in 1967 in Engeland een postgraduaat in managementwetenschappen op zak. Het bleek een wipplank naar de VS, waar hij doctoreerde in marketing en management en zes jaar bleef werken. In de VS, België en Frankrijk was hij al professor of gastprofessor aan verschillende universiteiten. Hij mag zich ook doctor honoris causa noemen van de Helsinki School of Economics. Sedert 1984 ontpopte hij zich als een innovatief universiteitsmanager, eerst als decaan van de prestigieuze MBA-school Insead (in Fontainebleau), vervolgens van de pas geprivatiseerde Nederlandse Universiteit voor Bedrijfskunde in Nijenrode. Die hielp hij feilloos de bocht nemen van een door de overheid betoelaagd instituut naar een geprivatiseerde zakenuniversiteit. In vier jaar tijd verviervoudigde hij er de omzet. Inmiddels is hij decaan van TIAS (Tilburg Institute for Advanced Studies in Management) van de Katholieke Universiteit Brabant (KUB).

In Tilburg moet Naert de internationale reputatie en bekendheid opkrikken. "Volgens een recent persartikel staat de KU-Leuven aan de spits als je de Belgische universiteiten rangschikt naar kwaliteit van hun onderzoek. De rangorde van Nederlandse universiteiten wordt aangevoerd door de KUB. Deze universiteit heeft volgens dezelfde studie een onderzoeksproductiviteit die driemaal hoger ligt dan deze van Leuven. Dat zijn de feiten, alleen kent men ze niet. Aan dat marketingprobleem sleutelen, is één van mijn taken", aldus Naert.

In september 1997 wordt hij ook decaan van de economische faculteit. "Dan moeten we komen tot meer synergie tussen onderzoek, onderwijs en permanente vorming en de internationale uitstraling van ons interfacultair managementinstituut TIAS."


Mislukkingen bij transacties, samenwerkingsakkoorden en internationaal overleg wortelen vaak in de veronachtzaming van de vergeten culturele dimensie. Meent een gedecideerde Naert: "Zowat 90 procent van de mislukkingen zijn te wijten aan het onvoldoende inschatten van de plaatselijke bedrijfscultuur en managementstijl. Fusies en acquisities komen te vaak uit het brein van financiers.

Megalomanie en onduidelijke afspraken, die ruimte laten voor machtsspelletjes, zijn ook onderschatte oorzaken van falen. Maar de belangrijkste factor blijft het culturele, menselijke aspect."

Lees meer over

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen