< Terug naar overzicht

Mensvriendelijk bedrijf 2004. SKF Logistics Services: net dat ietsje meer.

Het is niet evident dat een volcontinubedrijf in de distributie- en transportsector - al dan niet terecht nogal eens vergeleken met ‘de jungle’ - de prijs van Mensvriendelijk bedrijf 2004 haalt. U leest hier waarom, maak u op voor verbazing.

Een jaar lang mag SKF Logistics Services uit Tongeren uitpakken met de fel begeerde titel van meest Mensvriendelijk Bedrijf 2004. Met deze prijs beloont het Vlaams ministerie van Welzijn, Gezondheid en Gelijke Kansen organisaties die inspirerende maatregelen nemen om meer evenwichtige combinaties tussen werk, gezin, zorg en vrije tijd te bevorderen. Dit jaar lag het accent op de aandacht voor de oudere werknemer. Uit de deelnamedossiers blijkt dat niet alleen grote commerciële bedrijven maar ook KMO's, overheidsbesturen en social-profitorganisaties verrassend uit de hoek kunnen komen om meer welzijn op de werkvloer te brengen. Telkens weer getuigen de eindlaureaten van het bedrijfseconomisch en maatschappelijk belang van het mensvriendelijk ondernemerschap.

Starten van nul


nr 17
Jenny Claes en Heidi Coppens (SKF Logistics Services): "Als je in economisch moeilijke tijden het personeelsaantal moet terugschroeven of afdelingen moet sluiten, dan valt het vertrouwen en de motivatie van de mensen weg, ook al voer je dan nog zo'n goed HR-beleid."
Jenny Claes en Heidi Coppens (SKF Logistics Services)
Hendrik De Schrijver


De Zweedse kogellagerproducent SKF besliste in 1992 het aantal magazijnen binnen Europa te beperken. Als gevolg daarvan werd twee jaar later in een industriepark te Tongeren een vestiging met supermagazijn geopend als distributiecentrum voor Europa. In 2001 kwam er een uitbreiding voor externe klanten die hun logistieke keten aan SKF toevertrouwen. Het volcontinubedrijf biedt werk aan 255 personen, die instaan voor de opslag en de verzending van alle rollagers en -onderdelen bestemd voor de gehele Europese distributie- en vervangmarkt.
"Van nul beginnen, is natuurlijk een voordeel", oordeelt Jenny Claes, eerst operational manager en sinds januari 2004 general manager te Tongeren. "Wij zijn gestart met een aantal personen, allemaal afkomstig van SKF-bureaus in Brussel, met ieder een iets andere werkcultuur en stijl. Daarvan hebben we de beste elementen samengebracht." Een bewust strategisch mensvriendelijk beleid voeren, doe je echter niet zomaar. Dat vraagt een coherente visie met duidelijke waarden die opgenomen zijn in een missie en een gedragscode. Bij SKF ligt een stakeholdersbenadering aan de basis daarvan. Claes licht toe: "Vanuit de hoofdzetel in Zweden krijgen wij de duidelijke opdracht goed te zorgen voor onze klanten, aandeelhouders, medewerkers én omgeving. Dat zijn de elementen die we in evenwicht moeten houden. De organisatie en elke medewerker zijn economisch, sociaal en ethisch verantwoordelijk. Veiligheid, kwaliteit en milieu staan daarbij centraal. Die opdracht gebruiken we bij het maken van keuzes, bijvoorbeeld bij het overwegen van investeringen. Dan telt niet alleen een kostenvermindering, maar ook het risico op ongevallen of een verbetering van de ergonomie. Gelukkig heeft de groep SKF daar aandacht voor en dat werkt in ons voordeel. In andere bedrijven telt dat veel minder of moet je die woorden zelfs nog niet eens uitspreken."



De cijfers

U wilt uw organisatie eens vergelijken met de winnaar van de wedstrijd Mensvriendelijk Bedrijf 2004? Meten is weten. Dit is SKF Logistics Services in cijfers:

244 werknemers in dienst eind 2003
de jongste drie jaar steeg het aantal medewerkers met 9%
74% zijn magazijnmedewerkers (SKF spreekt niet over arbeiders), 14% zijn bediende, 12% behoort tot het management
er werken 99 vrouwen, dit is 40% van het totaal aantal werknemers
9 kaderleden zijn vrouw, er zijn 3 vrouwelijke managers en de general manager is eveneens een vrouw
28 werknemers behoren tot de leeftijdscategorie 45+, dit is 11,5%
er werken 10 allochtonen in het magazijn (waaronder een coach) en 4 bij de bedienden
er zijn doorgroeimogelijkheden: 12 magazijnmedewerkers evolueerden naar bediendefuncties, 19 magazijnmedewerkers werden verantwoordelijke voor binnenkomende en buitengaande goederen, 8 bedienden groeiden door naar kaderfuncties
6% van de werknemers werkt deeltijds
5,3% van de werknemers maakt op jaarbasis gebruik van loopbaanonderbreking, ouderschapsverlof, palliatief verlof of andere vormen van zorgverlof
7% van de werknemers maakt op jaarbasis gebruik van tijdskrediet en de duur ervan werd van één naar drie jaar uitgebreid. Allerlei tijdskredietregelingen zijn mogelijk (voltijds, 1/2, 1/5...), dit door de polyvalentie en de jobrotatie van de medewerkers
het gemiddelde afwezigheidspercentage is 3,18%
in 2003 verlieten 9 medewerkers het bedrijf, dit is een daling in het personeelsverloop van 5% tegenover 2002.




Waarom meedoen?

Heidi Coppens, HR-manager van bij de start in Tongeren, vindt ervaringsuitwisseling heel belangrijk en wil constant de eigen aanpak aftoetsen. Tijdens activiteiten met werkgeversorganisaties en vakbonden kwam ze, na vergelijking met andere bedrijven, tot de conclusie dat het eigen personeelsmanagement vrij goed scoorde. Coppens vertelt: "Ik ging mijn licht eens opsteken bij de vorige wedstrijdwinnaars Borealis en het Virga Jesseziekenhuis, eveneens uit Limburg, en merkte toen dat we vrij ver stonden met onze maatregelen. We besloten er voor te gaan." Een wedstrijddossier opmaken vraagt tijd en energie. Daartegenover staat dat het blijkbaar heel wat dynamiek kan losmaken. Coppens spreekt zelfs over een zekere gedrevenheid bij het team medewerkers dat zorgde voor de informatie-inzameling: "Zij gaven input aan een stagiaire die instond voor de administratieve verwerking. Zo kregen we een overzicht van wat we allemaal doen op personeelsvlak. Er waren ook zaken bij die we eerst over het hoofd zagen, omdat ze voor ons vrij evident waren. Later haalde de jury die juist aan in zijn rapport, dus zo vanzelfsprekend zijn die blijkbaar niet."
Alle voordelen eens op een rijtje zetten, blijkt nog andere vruchten af te werpen volgens Jenny Claes: "Bij CAO-onderhandelingen is het af en toe wel eens nodig om tegenover al het gevraagde even te herinneren aan wat er allemaal al is verworven."

De dag erna

Nadat de toekenning van de prijs bekendgemaakt was in de media stroomden er heel wat reacties binnen. "We kregen felicitaties van onder andere klanten en leveranciers. Interessant daarbij is dat mensen telkens hun eigen reden geven waarom zij vinden dat we deze prijs inderdaad verdienden", zegt Jenny Claes. Verder waren er positieve signalen van organisaties zoals Febetra (Federatie van Belgische Transporteurs), Cepa (Centrale van Werkgevers aan de Haven van Antwerpen) en het Sociaal Fonds voor het Vervoer, die blij waren dat de transport- en distributiesector eindelijk eens positief in het nieuws kwam.
En de eigen medewerkers? Voor hen was er taart! Heidi Coppens had er rekening mee gehouden dat er altijd wel iemand minder tevreden is omdat hij eens niet kreeg wat hij verwachtte, maar ze hoorde de dagen na de bekendmaking niets negatiefs: "Veel medewerkers vonden het evident dat wij die prijs kregen en de vakbonden waren er zelfs van overtuigd dat wij zouden winnen. We publiceerden het bericht op ons wereldwijde SKF-systeem, maar daarop kwam bijna geen reactie. Binnen de groep wordt wat wij doen voor onze medewerkers immers aanzien als volkomen normaal, omdat de mensvriendelijke aanpak deel uitmaakt van onze gedragscode."



De maatregelen

Naast de in het artikel reeds genoemde initiatieven, heeft SKF Logistics Services nog heel wat andere maatregelen op het programma staan voor een beter evenwicht work/life. Een kleine greep uit het gamma:

flexibiliteit in deeltijdse contracten, waarbij vele formules mogelijk zijn
de bedienden hebben een keuze uit vaste werkroosters met drie verschillende lunchtijden, begin- en einduren om zo de permanentie te verzekeren. Verandering van rooster is mogelijk
de arbeiders hebben de keuze tussen wisselende dagploegen of een vaste nachtploeg
werken op zaterdag of feestdagen of overwerk kan enkel op vrijwillige basis en mits verwittiging van de vakbonden. De regeling is ofwel 150% uitbetalen of recupereren ofwel 50% uitbetalen en 100% recupereren. Voor feestdagen wordt dit ofwel 200% uitbetalen of recupereren, ofwel 100% uitbetalen en 100% recupereren
vakantiedagen zijn vrij te plannen binnen de afgesproken maximum aantallen per dag. Magazijnmedewerkers van wisselende ploegen krijgen drie extra betaalde verlofdagen per jaar, voor de vaste nachtploeg zijn dit twaalf extra dagen. Bedienden hebben drie ADV-dagen met een week van 37,5 uur
aanvragen voor loopbaanonderbreking in het kader van ouderschapsverlof, palliatief verlof of andere vormen van zorgverlof worden steeds toegestaan
er worden veel inspanningen geleverd om de veiligheid te verhogen met onder meer een zero accidents policy en een niet-ongevallenpremie, een opleiding heffen en tillen, een onderzoek naar de fysieke belasting, een jaarlijks veiligheidsactieplan, een maandelijkse veiligheidsrondgang en het verstrekken van persoonlijke beschermingsmiddelen en werkkledij
er is een niet-ziektepremie en de supervisors worden opgeleid om gesprekken over absenteïsme te voeren
er is een algemeen medisch en een longonderzoek, een griepvaccinatie, een antirookcampagne en psychologische ondersteuning bij een ernstige gebeurtenis
er is zowel voor arbeiders als bedienden een hospitalisatieverzekering, een verzekering gewaarborgd inkomen, een pensioen- en levensverzekering
directe leidinggevenden en supervisors zijn aanwezig bij het assessment, hebben inspraak bij de selectieprocedure van nieuwe medewerkers en krijgen daarvoor ook een opleiding
nieuwe medewerkers krijgen een zeer uitvoerige introductiemap met de historiek en het organogram van SKF, uitleg over de fabricatie van een kogellager, het kwaliteits- en veiligheidsplan, alle info over het gebouw en de organisatie, tot een praktische brochure over Tongeren toe
er is een globaal en strategisch opleidingsbeleid en een individueel opleidingsplan voor iedereen
er is een overlegcultuur met behoeftepeilingen en tevredenheidsenquêtes.




Nieuwe medewerkers en nieuwe klanten

De prijs van de wedstrijd is in feite media-aandacht, met onder andere een advertentie in Job@. SKF maakte daarvan gebruik om zichzelf voor te stellen met, tussen de regels door, de focus op nieuwe medewerkers en klanten. Is dat nodig als al vóór de wedstrijd gemiddeld tien à vijftien spontane sollicitaties per dag binnenliepen? "Wij hebben voortdurend nieuwe kandidaten nodig", verklaart Coppens. "We behandelen onze medewerkers heel goed, maar zo gemakkelijk geraak je hier niet binnen. Er is een vrij strenge aanwervingsprocedure met psychotechnische proeven, een interview en een assessment test met de directe leidinggevende en de betrokken supervisors. Zij krijgen daarvoor trouwens een specifieke opleiding. Als we starten met een groep van dertig kandidaten, zijn we blij dat we er uiteindelijk vier van overhouden. Onze bedoeling is ontgoochelingen te voorkomen en achteraf zo weinig mogelijk medewerkers te moeten ontslaan."
Nieuwe klanten werven voor het beheer van hun opslag en distributie, komt uiteindelijk ook het huidige personeel ten goede. Jenny Claes is ervan overtuigd dat dankzij die externe klanten het bedrijf kan blijven groeien: "Over de beslissing om niet uitsluitend voor SKF te werken maar ook voor derden, ontstond er veel discussie. Iedere klant brengt immers nieuwe situaties mee, terwijl we anders gewoon op routine hadden kunnen verder draaien. Maar precies die klanten geven ons de kans te groeien en conjunctuurdalingen op te vangen zonder medewerkers te moeten ontslaan. Als je in economisch moeilijke tijden het personeelsaantal moet terugschroeven of afdelingen moet sluiten, dan valt het vertrouwen en de motivatie van de medewerkers weg. Ook al voer je dan nog zo'n goed HR-beleid, bij hen overheerst dan toch het gevoel dat hun toekomst in gevaar komt."

Sterke dialoog met vakbonden


nr 17
Jenny Claes (SKF Logistics Services): "Een van de grote uitdagingen in de toekomst is alles wat we in het verleden gestart hebben vol te houden."
Jenny Claes (SKF Logistics Services)
Hendrik De Schrijver


De beslissing om mee te doen met de wedstrijd werd niet alleen besproken in het directiecomité en de ondernemingsraad, maar ook met de vakbonden. Dit is typisch voor de open bedrijfscultuur, waar er veel ruimte is voor overleg. Hoe slaagt SKF erin om de dialoog op een positieve manier gaande te houden, terwijl andere bedrijven in conflictsituaties verzeilen? "Alles steunt op het vertrouwen dat we door de jaren heen hebben opgebouwd", meent Heidi Coppens. "Dat verkrijg je alleen maar als je iedereen volop en tijdig informeert en als men ondervindt dat die informatie eerlijk is. Ze moeten ervaren dat als het management een probleem heeft, we daar eerlijk voor uitkomen en bereid zijn samen na te denken over oplossingen."
Jenny Claes vult aan: "Van in het begin hebben wij gesteld: de vakbond is er, houd er dus rekening mee. Het komt erop aan iedereen zijn rol te laten spelen. Ook de leidinggevenden mogen niet het gevoel hebben dat de vakbonden alles te zeggen hebben. Je moet telkens opnieuw een evenwicht zoeken en luisteren naar alle partijen. Wij hebben afgeleerd onmiddellijk op iets te reageren, gelijk of het nu een werknemer, een supervisor of de vakbonden zijn die klagen. Iedereen vertelt altijd zijn versie van het verhaal, niemand heeft honderd procent gelijk. Daarom willen we altijd luisteren naar de andere kant om alles beter in de juiste context te plaatsen. Bij ons werd het bijna een automatisme, maar toch moet je er voortdurend aandacht aan blijven besteden."
Ter illustratie: het verslag van de bijeenkomst met de syndicaal afgevaardigden wordt eerst naar de leidinggevenden gestuurd. Zo kunnen ook zij, net zoals het management, mogelijke opmerkingen formuleren. Pas wanneer iedereen akkoord gaat, wordt het uitgehangen. De vakbonden worden ook meteen ingelicht als een medewerker niet meevalt en daarover gesprekken gevoerd worden. Een mogelijke afdanking komt dan nooit als een donderslag bij heldere hemel, want er werd dan reeds een heel traject afgelegd waarvan de vakbonden op de hoogte waren. "Je moet trachten op voorhand aan te voelen wat de reactie van de anderen zou kunnen zijn of wat een probleem kan vormen. Daar blunderen bedrijven soms heel erg in omdat het management niet altijd goed luistert en niet ten volle beseft wat werknemers of vakbonden belangrijk vinden", aldus Heidi Coppens.

Afspiegeling van de maatschappij

SKF profileert zich met een diversiteitpolitiek. Zowel onder de magazijnmedewerkers, ook op de heftrucks en in de nachtploeg, als in het management werkt er een voor deze sector verrassend hoog percentage vrouwen. Bij zwangerschap is er de mogelijkheid tot aangepast werk. Dit werd ingevoerd en omschreven op basis van een enquête naar de ervaringen van ex-zwangere medewerksters.
Ook oudere werknemers en allochtonen zijn welkom. Heidi Coppens somt enkele argumenten op waarom zij zelfs een voorkeur heeft voor bepaalde, soms minder gegeerde, doelgroepen: "Vrouwen zijn meestal plichtsbewust, leveren nauwkeurig werk en gedragen zich minder als 'cowboys' op de heftrucks. Iets oudere personen brengen rust, maturiteit en relativeringsvermogen in een jong team. Zij hebben ervaring, weten hoe het er elders aan toe gaat en zijn daardoor loyaler. Medewerkers van andere nationaliteiten komen dikwijls ter hulp in ons contact met buitenlandse chauffeurs, waarvan wij de taal niet kennen. Ik vind het belangrijk een evenwicht te brengen in de groep werknemers en zo tot een maatschappelijke weerspiegeling te komen binnen het bedrijf."
De maatregelen om oudere werknemers te begeleiden en te blijven motiveren zijn talrijk, met bijvoorbeeld jobrotatie, deeltijds werk of tijdskrediet. Zij kunnen eveneens op vrijwillige basis de persoonlijke begeleider worden van een nieuwe medewerker, wat hen eveneens een mooie kans biedt tot interne opleiding. Ook de overschakeling naar de interimpool is een mogelijkheid. Reeds zeven jaar werkt het bedrijf met een pool van 30 vaste medewerkers die fluctuaties en allerlei vervangingen opvangen. Deze groep bestaat niet alleen uit oudere werknemers, er zijn ook huisvrouwen en zelfstandigen in bijberoep die om diverse redenen een grotere flexibiliteit in hun werkopdracht willen behouden. Zij kregen een opleiding van SKF en hebben ervaring in het magazijnwerk daar. Een week op voorhand geeft het bedrijf de vraag naar extra werkkrachten door aan het interimkantoor waar deze medewerkers permanent ingeschreven zijn. Op semesterbasis krijgen ze een garantie van gemiddeld 15 uur per week werk. "Als we voor hun functies vaste nieuwe medewerkers aanwerven, krijgen zij dat aanbod ook doorgespeeld, maar zij verkiezen vaak om in de interimpool te blijven", stelt Heidi Coppens vast.



Net dat ietsje meer

Waarin onderscheidt een winnaar Mensvriendelijk Bedrijf zich van de anderen? Soms gaat het om dat ietsje meer inspanning om het personeelsmanagement te verfijnen, zoals onder andere:

vrouwen en mannen doen exact dezelfde jobs, ook op de heftrucks
een gedeeltelijke nachtploeg start zondagavond en eindigt vrijdagmorgen om mensen met kinderen de kans te geven samen een weekend te hebben. Een ander gedeelte van de ploeg start op maandagavond en eindigt op zaterdagmorgen
indien kandidaat-heftruckchauffeurs geen brevet hebben, betaalt SKF daarvoor de opleiding (ongeveer 670 euro per week)
deeltijds werk kan ook met een regime van een week wel/een week niet werken
een dag verlof nemen voor de eerste schooldag van de kinderen kan
er is geen refter maar wel een aangenaam restaurant met panoramazicht, warme en koude maaltijden die ook mee te nemen zijn, een kitchenette met microgolfoven en koelkast, en een koffiehoek in het magazijn
van oktober tot maart is er iedere woensdagavond voor telkens vier werknemers een opendeurdag voor gezin en familie met rondleiding en koffie
er is een aanbod tot externe flexibele voor- en naschoolse kinderopvang met uitgebreide opvanguren
er worden socio-culturele activiteiten georganiseerd in het kader van de personeelsvereniging met personeels-, sinterklaas-, kerstfeest en nieuwjaarslunch.
er zijn ook maaltijdcheques, een huwelijks-, geboorte-, jubileum- en eindejaarsgeschenk, korting bij het tanken en een terugvordering van de aankoop van zwangerschapskledij
bovenop de eindejaarspremie Sociaal Fonds Vervoer ontvangen de magazijnmedewerkers een extra eindejaarspremie van 372 euro.




Iedereen gelijk

Opvallend is dat er bij SKF niet gesproken wordt over arbeiders maar over magazijnmedewerkers, die zoveel mogelijk een bediendebehandeling krijgen. "Wettelijk zijn we uiteraard aan een aantal zaken gebonden door het ander paritair comité, maar een van de voorbeelden van een gelijke behandeling zijn de extralegale personeelsverzekeringen", zegt de HR-manager. "Ik denk dat je weinig andere bedrijven vindt waar arbeiders net zoals bedienden beschikken over een pensioenverzekering, een verzekering gewaarborgd inkomen, een hospitalisatieverzekering en een overlijdensverzekering zonder bijdrage van de werknemers. Dat bij de jaarlijkse evaluatie iedereen eveneens feedback kan geven over de leidinggevenden die zo ook eens in vraag gesteld worden, is in veel bedrijven niet mogelijk. Alle magazijnmedewerkers krijgen ook veel opleidingsmogelijkheden. Zij worden bijvoorbeeld twee dagen uit de werksfeer gehaald om in een hotel een kwaliteitstraining te volgen. Dat gebeurt elders wel met kaderleden, soms met bedienden maar veel minder met arbeiders. Wij betrekken hen ook bij een ESF-project Logistiek om mee flow charts van de werkprocessen op te stellen en uit te werken. We stonden verbaasd over hun input en de resultaten daarvan. Toch is dat niet zo verwonderlijk, want zij kennen uiteindelijk hun eigen werk het best. Samen zitten, discussiëren en ervaringen uitwisselen tussen supervisors en ploegen onderling over hoe iets op de meest efficiënte manier uitgevoerd wordt, is van groot nut."

De motivatoren

Op de vraag wat in een mensvriendelijk personeelsbeleid de belangrijkste troeven zijn om werknemers te motiveren, komt er eigenlijk slechts één antwoord: "mensen ernstig nemen". Maar wat betekent dat dan in de praktijk als je wil werken aan welzijn en het work/life evenwicht? Onder meer flexibiliteit in werkregimes, jobrotatie, opleiding, loopbaanontwikkeling en doorgroeimogelijkheden. De grote betrokkenheid van werknemers die daaruit voorvloeit, is duidelijk te merken in het kwaliteitsbeleid. Magazijnmedewerkers leren eerst in een kwaliteitstraining hoe ze een probleem moeten analyseren en tot een oplossing komen. Daarna doen zij voortdurend zelf voorstellen tot verbetering van de werksituatie en de organisatie. Op die manier worden per jaar gemiddeld 130 nieuwe ideeën uitgewerkt en gepubliceerd in het interne blad 'Eureka'. Ieder voorstel krijgt een beoordeling, met argumenten waarom er een positief of negatief gevolg aan werd gegeven. Dit is een veel grondiger en persoonlijker aanpak dan een anonieme ideeënbus, die in strijd zou zijn met de SKF-opendeurpolitiek. Kwaliteitskampioenen die gedurende een bepaalde periode foutloos werk afleverden, worden beloond met een daguitstap en een geschenkencheque. Er is eveneens een premie voor de realisatie van de doelstellingen die voor ieder proces werden opgenomen in het kwaliteitsplan. Iedere afdeling heeft een ander gewicht in die bonus, maar elke medewerker krijgt een zelfde bonuspercentage van zijn maandloon.

De aanraders

Welke SKF-initiatieven zouden de beide dames selecteren als aanraders bij hun collega-managers? Het reeds genoemde peter- en meterschap komt eerst aan bod. Dit bestaat in andere bedrijven ook, maar wellicht minder diepgaand uitgewerkt. Zo worden alle magazijnmedewerkers die zich hiervoor kandidaat stellen gedurende één week volledig vrijgesteld om een training te volgen met onder meer een communicatiecursus. Ze begeleiden de nieuweling tijdens het werk op de heftruck, zorgen voor checklists en evaluaties.
De werkklimaatanalyse is eveneens een aanrader. Bij SKF gebeurt ze tweejaarlijks. Ze toetst waarden, zoals onder meer de bevoegdheden, de ethische normen, de openheid en het teamwerk. Er wordt tevens gepeild naar de werksituatie met onder meer de werkrelaties, het vertrouwen, de persoonlijke ontwikkeling, de werkbelasting of de samenwerking. Resultaten worden besproken, actieplannen uitgevoerd en opgevolgd.
Ten slotte worden de functionerings- en evaluatiegesprekken, met de 360°-evaluatie van de leidinggevenden, als essentieel aangehaald. "Samen met de veelvuldige overlegmomenten met de syndicaal afgevaardigden waarop zowat alles kan worden besproken, houden we op die manier de vinger aan de pols", getuigt Jenny Claes. "Alles komt daarbij op tafel. Zo voorkom je dat er onderhuids wrevel wordt opgebouwd. We hadden dergelijke bijeenkomsten al met de magazijnmedewerkers, maar nu gebeurt het ook systematisch bij de bedienden. Zelfs al duren die vergaderingen slechts een kwartiertje, het is gewoon een kwestie van hen de kans te geven iets bespreekbaar te maken."

De moeilijkheden


nr 17
Heidi Coppens (SKF Logistics Services): "Alles steunt op het vertrouwen dat we door de jaren heen hebben opgebouwd. Dat verkrijg je alleen maar als je iedereen volop tijdig informeert en als men ondervindt dat die informatie eerlijk is."
Heidi Coppens (SKF Logistics Services)
Hendrik De Schrijver


Een mensvriendelijk beleid voeren is niet altijd rozengeur en maneschijn. Uiteraard spelen ook hier vaak conflicterende belangen. "Het moeilijke in onze job is dat je een beetje tussen hamer en aambeeld staat", stipt Heidi Coppens aan. "Daarin moet je een evenwicht vinden. Aan de ene kant ben je een deel van het management met economische belangen, maar aan de andere kant ben je ook begaan met de belangen van de werknemers. Daarin voortdurend het compromis vinden, is niet altijd zo vanzelfsprekend. Als mensen iets komen vragen, helpt het dat je hen de nodige uitleg geeft waarom iets economisch onhaalbaar is. Je moet vooral goed onderbouwen, opdat zij zouden begrijpen waarom iets niet kan. Maar daarvoor moet je open kaart durven spelen en ook allerlei economische informatie geven mét de juiste cijfers in de ondernemingsraad."
Beide managers zijn er zich van bewust dat hun taak nooit af is. Een open bedrijfscultuur moet je voortdurend blijven bewaken of ze brokkelt af, geeft Jenny Claes toe: "We hebben drie periodieke interne publicaties. Er is telkens aandacht en energie nodig om dat vol te houden. Ook de supervisors moeten er regelmatig aan herinnerd worden dat het weer tijd is voor de evaluaties. Een van de grote uitdagingen in de toekomst is om alles wat we in het verleden gestart hebben, vol te houden." Heidi Coppens concludeert: "Precies omdat de mensvriendelijke HR-maatregelen zo talrijk zijn, is het niet evident ze te handhaven. Sinds we naast onze activiteiten voor SKF eveneens met externe klanten werken, zijn onze kosten een grotere rol beginnen spelen omdat we concurrentieel moeten blijven. Als ik dan samen zit met andere logistieke bedrijven en hoor hoe zij werken, dan vraag ik me toch af of dit alles betaalbaar zal blijven op langere termijn. Kunnen we dit volhouden als men met zulke lage marges werkt?"

Lees meer over

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen