< Terug naar overzicht

“Maak mensen zo sterk mogelijk”

Aan alles zit een plus en een min, een voor- en een achterkant. De droom van de theorie toetsen aan de realiteit van de praktijk, de noden van het individu afwegen aan die van de organisatie. Guido Santermans hecht groot belang aan nuancering, maar nog meer aan geloofwaardigheid. Wat hem echter vooral typeert na meer dan 30 jaar professioneel HR-management is een grote menselijke bewogenheid.


Guido Santermans: “Competentiemanagement heeft maar zin als er een gezond verlangen naar validatie is, in een oprechte leersituatie met feedback en coaching die het persoonlijk leren beschermt, en bij potentieelonderzoek in samenwerking met de betrokkene.”
Hendrik De Schrijver


Guido Santermans is geen tafelspringer en wil liever niet in het zonnetje staan. Hij is veeleer een voorzichtig man, die vanuit zijn drang naar authenticiteit begaan is met het soms grote verschil tussen de theorieën die iemand predikt of aanhangt en wat daarvan in de praktijk wordt verwezenlijkt. “De verbale vaardigheden van personen aan de top van organisaties, en dus ook van HR-leidinggevenden, zijn soms zo knap dat ze een dekmantel worden waarachter tekortkomingen en problemen verborgen worden. Eigenlijk is de vaardigheid dan een incompetentie geworden.” Rake woorden van iemand die heel wat verwezenlijkingen op zijn palmares heeft staan. In de verschillende internationale en culturele milieus van een zestal bedrijven organiseerde Santermans HR-afdelingen of paste hij zowat alle HR-gerelateerde processen toe. Bij zijn laatste werkgever, MasterCard Europe, werd vorige zomer zijn topfunctie als vice-president HR ‘overtollig’ als gevolg van een samensmelting. Op 55 jaar heeft Santermans de indruk dat hij qua leeftijd de kritische kaap gepasseerd is voor een klassieke HR-functie, maar hij beschouwt zichzelf verre van uitgeblust: “Ik heb ontzettend veel ervaringen en ideeën die ik graag deel met anderen. Als zelfstandig consultant wil ik die in de praktijk brengen door mensen te begeleiden in transitieprocessen op het individueel, het team- en het organisatieniveau.”

Santermans’ studiekeuze voor industriële en organisatiepsychologie aan de KU Leuven was op 17-jarige leeftijd eerder intuïtief, maar toch heeft hij er geen seconde spijt van gehad. “Ik verlang er nog steeds naar om te begrijpen hoe mensen in mekaar zitten, hoe ze zich gedragen en waarom. In de psychologie zijn er twee essentiële basisprocessen: het motivatieproces en het leerproces. Wat drijft mensen en waardoor worden ze bewogen? Maar ook: hoe leer je uit ervaringen? Het toepassen van motivatie en leren in bedrijfssituaties, zowel op individueel vlak als op organisatieniveau, is dan ook een rode draad doorheen mijn loopbaan”, zegt Santermans.
Na zijn studies huwde hij en vertrok als idealistische jonge snaak naar Congo (toen nog Zaïre), waar hij twee jaar les gaf. Uit vrees dat hij door een langer verblijf zijn vak zou verleren, keerde hij terug. Hij begon onmiddellijk te werken bij Colruyt en zette daar de klassieke eerste HR-loopbaanstappen als achtereenvolgens rekruteringspsycholoog, personeelschef van een verkoopregio en verantwoordelijke voor opleiding en vorming. “De Colruyt-cultuur was zo op ontwikkeling en groei gericht, dat het een echt plezier was om daar te werken”, aldus Santermans. “Het bedrijf slaagde erin veel meer uit de medewerkers te halen, dan die zelf dachten in zich te hebben. De basisprincipes die in het personeelsbeleid zouden moeten heersen, werden intuïtief toegepast, zonder veel theorie. Ze hebben mij daar dikwijls met beide voeten op de grond gezet. Als basis is dat goud waard.”
Nadat hij de HR-basisfuncties rekrutering, coaching, training en ontwikkeling had doorgemaakt, wilde Santermans een internationale dimensie toevoegen aan zijn ervaringen en die vond hij bij Raychem in Kessel-Lo. Daar leerde hij alles kennen wat met een operationele omgeving te maken heeft zoals ploegenwerk, vakbonden en functieclassificatie, en werkte hij samen met de productiemanager aan organisatieontwikkeling. Na negen jaar botste hij echter op een ‘glazen plafond’. Hij vertrok in de beste verstandhouding en werd senior HR-officer bij ICI in Everberg. Door de centrale hoofdkwartierstructuur van dit bedrijf met wereldwijde dimensies leerde hij werken met een internationale staf: “Omgaan met verschillende nationaliteiten en de hele problematiek van expatriates, internationale rekrutering en onderhandelen over salarispakketten, was heel boeiend.” Door reorganisatie en samenvoeging van divisies functioneerde Santermans er zelfs een tijd lang als site manager. Grondige structuurveranderingen bij ICI, intussen Huntsman, deden hem opnieuw in alle openheid zoeken naar een nieuwe uitdaging. Die vond hij bij Mietec in Oudenaarde. Drie jaar lang pendelde hij dagelijks vanuit Oud-Heverlee, maar daar tegenover stond een van de meest volledige jobinvullingen uit zijn loopbaan: een volcontinu productiebedrijf met interessante hightech omgeving, internationaal opererend binnen de Alcatel-groep, waarbij hij als personeelsdirecteur op het eerste niveau deel uitmaakte van het directieteam. Met zeven HR-medewerkers voor 700 werknemers was het geen gemakkelijke baan, maar ze was wel boeiend en uitdagend omdat hij er het hele HR-spectrum kon meemaken.
“Dan heb ik me laten headhunten naar Belgacom”, vertelt Santermans. “Dat was achteraf bekeken geen goede stap. Ik ben er een heel stuk wijzer door geworden, maar ik denk dat ik iets te naïef geweest ben door te denken dat de cultuurverandering van een semi-overheidsbedrijf naar een dynamische privé-onderneming gemakkelijker kon worden gerealiseerd.”

“De noden van het individu verzoenen met die van de organisatie, is de paradox van HR.”

Na een jaar actief te zijn geweest als interim manager, kwam Santermans opnieuw thuis in een operationele HR-functie als vice-president HR bij Europay, het Europees betaalnetwerk van bankkaarten. Gedurende vijf jaar bouwde hij HR-afdelingen uit voor diverse business units en zette hij gestructureerde HR-processen op. In zijn functie werd hij betrokken bij de voorbereiding van de samensmelting met MasterCard International in juli 2002. In de aanloop daarnaar toe startte hij het MION-proces op, een letterwoord dat staat voor Matching Individual and Organisational Needs.


In het MION-proces tracht u de belangen van het individu en die van de organisatie met elkaar te verzoenen. In hoeverre zijn zij tegengesteld?

Guido Santermans: “Het basisprincipe van MION is dat er een passende relatie moet komen tussen individuen en organisatie. Het is juist de paradox van HR die twee met elkaar te verzoenen. Dat is niet gemakkelijk, maar echt leiderschap bestaat er voor mij juist in uiteenlopende belangen te managen. Wat ik heb willen doen is dus aan beide kanten van het continuüm individuene-organisatie iets ontwikkelen, zodanig dat het matchingproces beter kan lukken.
Eerst krijgen medewerkers door een zelfbeoordeling voor zichzelf een beeld van wie ze zijn. Instrumenten geven ze de kans na te denken over onder meer hun verwachtingen, waarden, motieven, leerstijl, kennis, competenties, vaardigheden en ervaringen. Ook hun dromen, de kansen waarnaar ze uitkijken en hun individuele noden komen aan bod. Dit culmineert in een ontwikkelingsplan, dat doorgesproken wordt met de lijnmanager, waarbij steun kan geboden worden door HR of externe coaching. Dat alles kan helpen om feedback te geven over het realisme van het ontwikkelingsplan. Mensen hebben immers soms de wildste ambities en dan is het goed dat HR of anderen een realistisch perspectief aanbrengen. Dit luik van het matchingproces verloopt vlotter dan het organisatieluik. Mensen voelen zich goed omdat het over een één-tot-één relatie gaat van ondersteuning of coaching, waarbij ze individueel aandacht krijgen voor hun noden.
Aan de organisatiekant loopt het meestal moeilijker, omdat het daar gaat om een veelheid van individuen. De organisatie stelt dan immers van haar kant wat ze vandaag en morgen nodig heeft aan competenties. Die organisatienoden worden idealiter vertaald in een personeelsplan. In dit proces zit niet alleen een functioneel, maar ook een structureel element. Het is een hele oefening om tot een structuur te komen voor wat er nodig is aan jobfamilies met competentieniveaus en vaardigheden. Met het SAP-systeem beschreven we die reeksen van vaardigheden en criteria overzichtelijk in de computer, met een checklist voor elk van de medewerkers als houvast.
Als ondersteunend proces bij het matchen van beide noden is er het klassieke performance management systeem waarbij jaarlijks wordt nagegaan of de objectieven behaald werden en wat de volgende doelstellingen zijn. Een ander vehikel is het leadership review proces, soms ook het successieplan genoemd. Dit is een bevraging van het senior management naar wie goede leidinggevenden zijn en wie een belovend talent lijkt, wat de volgende stappen zouden kunnen zijn voor mogelijke doorgroeiers en hoe die met vorming en ervaringen nog te ontwikkelen zijn.”

De instrumenten in dit matchingproces zijn op zich niet zo innovatief. Wat is er dan precies anders aan het MION-proces?

Guido Santermans: “Ik maak een sterk onderscheid tussen de individuele en de organisatorische doeleinden van assessment en competentiemanagement. Bij het individu ligt het accent op leren en ontwikkeling, bij de organisatie ligt het accent op rekrutering en doorgroei. Dat maakt een groot verschil. Zo wordt er bijvoorbeeld veel gewerkt met 360° in feedbacksystemen. Echt leren over jezelf, doe je echter enkel als je eigenaar blijft van de informatie waarmee je werkt. De 360°-systemen die gerund worden voor en door de organisatie lopen een groot risico van vervorming. Die vertekening is er omdat dan vaak mensen worden aangesproken om de informatie iets mooier voor te stellen dan ze in werkelijkheid is, zeker als er een invloed op beloning of promotie aan vastzit. Deze instrumenten kunnen wel gebruikt worden om mij iets te laten leren over mezelf. Als ik in die optiek iets te weten kom over mezelf van medewerkers, collega's en bazen, dan zal dat veel eerlijker en authentieker zijn, dan wanneer het systeem wordt ingeschakeld voor de organisatie. Ik zeg niet dat het onmogelijk is, maar ik heb al veel misvorming van informatie gezien. Op haar beurt heeft de organisatie uiteraard niet alleen het recht, maar zelfs de plicht, iets te weten te komen over mij, maar dat moet dan wel gebeuren in andere, meer gevalideerde processen en degelijke assessmentmethodes. Matching is dan een overlegproces tussen volwassenen, waarin niet alleen het bedrijf zegt wat het wil of niet wil, maar ook de persoon open en eerlijk mag zeggen wat hij wil of niet wil.”

Uiteindelijk kan dat proces leiden tot de vaststelling dat sommige functies, en dus ook medewerkers, overtollig zijn. Hoe hebt u dat zelf beleefd?

Guido Santermans: “Aan dit proces zit inderdaad ook een negatieve kant. Wij noemden dat een synergie die ontstaat bij een samensmelting. Er ontstaan dan nieuwe samenwerkingspatronen en functies die overlappen. Daardoor komen er middelen op overschot. Oorspronkelijk betekent synergie in het Grieks samen-werken, maar hier kreeg het de betekenis van mensen op overschot. Mijn filosofie is altijd geweest: maak medewerkers zo sterk mogelijk als individu, omdat ze dan niet in de kou staan als hun baan verdwijnt. Zeker in de jaren 1980 heb ik meegemaakt dat werknemers die hun baan verloren de schok van hun leven kregen. Zij waren daar echt niet op voorbereid en hadden nooit nagedacht over wat ze zouden doen, mocht er iets mis gaan. Dat heeft mij gesterkt om als HR-verantwoordelijke te zeggen: wat de organisatie ook nodig heeft, het blijft voor iedere medewerker belangrijk dat hij zich als individu OK voelt in zijn job. Gelukkig slaagden we erin om dat alles bij MasterCard goed te begeleiden. Medewerkers kregen zes maanden op voorhand te horen dat hun functie zou verdwijnen. Zo konden ze nadenken over wat ze daaraan zouden doen. Eerst werd interne herplaatsing onderzocht. Indien dat geen oplossing opleverde, zochten we een externe herplaatsing. Ik ben nog altijd fier dat we erin geslaagd zijn om heel wat personen op een nieuwe loopbaanpiste in de organisatie zelf te krijgen.”



Guido Santermans: “Mijn filosofie is altijd geweest: maak mensen zo sterk mogelijk als individu, omdat ze dan niet in de kou staan als hun baan verdwijnt.”
Hendrik De Schrijver


Er circuleren veel modellen in het competentiedenken om vaardigheden en competenties van medewerkers in te schatten. Waarnaar gaat uw voorkeur?

Guido Santermans: “Een competentie is van een ander niveau dan een vaardigheid. Vaardigheden zijn vrij gemakkelijk te observeren in het gedrag. Bij vaardigheden zoals typen of auto rijden gebeurt het leerproces via herhaling. Een competentie zit dieper. Het is een predispositie of ingesteldheid waarmee iemand bepaalde gedragingen bij voorkeur stelt. Daaruit kun je afleiden dat die persoon op een aantal gebieden iets kan. Uit de veelheid van competentiesystemen die ik in mijn loopbaan bijeenzocht, ben ik nog steeds het meest tevreden over het eenvoudige systeem dat ICI ontwikkelde. Dat geeft vier gebieden waarin iemand zijn competenties kan tonen: de manier van denken (strategisch, analytisch, conceptueel en innovatief), de manier van jezelf te organiseren (zelfmanagement, zelfontwikkeling), hoe je anderen beïnvloedt (overtuigend, strategisch, bewustzijn van impact van je gedrag op anderen of van gebeurtenissen op de organisatie) en als laatste de resultaatoriëntatie (hoe kom je tot prestaties, wat zijn je standaarden).

“Als je de scheidingslijn tussen het individu en de organisatie niet gezond bewaakt, loopt het hoe dan ook mis.”

Ik vind bijvoorbeeld leidinggeven als dusdanig geen competentie, maar een combinatie of groepering van competenties. Aan de hand van dat overzicht kun je de leidinggevende kwaliteiten opsporen. Leidinggevend potentieel kun je beoordelen door iemand non-directief en competentiegebaseerd te interviewen over een project dat hij realiseerde of ook - dat is wat duurder - door externe assessoren met al dan niet uitgebreide situatieoefeningen. De manier waarop die persoon daar dan over praat en accenten legt, geeft aanwijzingen over zijn competenties.”

Als bestuurslid van VOCAP (Vereniging voor Organisatie-, Consumenten- en Arbeidspsychologen) gaf u ooit een presentatie over zin en onzin van competentiemanagement. Wanneer is het systeem wel gerechtvaardigd?

Guido Santermans: “Het heeft maar zin om over competenties te spreken als er een gezond verlangen naar validatie is. Interviewers die zeggen dat ze al na vijf minuten weten welk vlees ze in de kuip hebben, maken mij hoogst argwanend. Die hebben niet het verlangen om te valideren, maar projecteren alleen hun eigen indrukken op wat ze denken dat die andere persoon is. Hiermee is in de sociale psychologie al vaker geëxperimenteerd, met schokkende resultaten.
Competenties hebben ook zin in de oprechte leersituatie met feedback en coaching die het persoonlijk leren beschermt. Ik ben pas echt bereid mijn zwaktes toe te geven als ik mij beschermd voel om dat te kunnen zeggen. Daarom situeert het zich in de I-kant van het proces en niet in de O-zijde. Gaat het over de organisatie, dan is iedereen geneigd zich voor meer te ‘verkopen’, dan wat men in werkelijkheid is. De meeste mensen moeten dan ook enigszins gecoacht worden om een valide beeld van zichzelf te krijgen. Ik heb heel wat jonge medewerkers gezien die op deze manier een paar sporten op de ladder oversloegen en dat wreekt zich vroeg of laat.
Competentiemanagement is dus gerechtvaardigd bij potentieelonderzoek in samenwerking met de betrokkene. Daarbij zoek je met de persoon waar zijn potentieel zit, maar ook waar het ophoudt. Ik huldig het principe: wees liever iemand die op een lager competentieniveau opereert en gelukkig is, dan dat je voortdurend onder stress staat omdat je heel de tijd op je de toppen van je tenen moet lopen.”

Er zijn dus ook serieuze risico’s verbonden aan competentiemanagement. Afvoeren dan maar?

Guido Santermans: “Voor mij zijn dat geen argumenten tegen competentiemanagement, alleen liggen er gevaarlijke valkuilen waarvoor je moet opletten. Ik noem het bijvoorbeeld onzin als een leidinggevende zichzelf en zijn medewerkers artificieel gaat promoten. Het is menselijk dat een manager goed wil scoren met zichzelf en met zijn teamleden, maar soms is het gewoon zielig om te zien hoe het imago kunstmatig wordt opgekrikt. Je komt ook in de gevarenzone als het resultaat van het assessment een rol speelt pro of contra een selectie of promotie. Ook dan is er het risico op verdraaien en vervormen. Dat gevaar wordt nog groter als er een link is tussen competenties en beloning. Beoordeling van prestaties op een valide manier is al moeilijk. Als een eindbeoordeling dan ook nog eens financiële gevolgen heeft, is het gevaar van overschatting nog groter. Een wet bij het beoordelen van mensen is dat er altijd een verschuiving is naar de bovenkant van de schaal. Als ik met lijnmanagers classificatiesystemen ontwikkelde, hadden zij altijd de neiging om alle niveaus die aan hen rapporteren op te peppen. Hoe hoger je medewerkers in de schaal zitten en hoe meer zij verdienen, hoe meer je zelf ook verdient natuurlijk. Nogmaals, als je de scheidingslijn tussen het I en het O niet gezond bewaakt, loopt het hoe dan ook mis.”

Dus terug naar het functieclassificatiedenken waar bij een specifieke job een bepaald loon hoort?

Guido Santermans: “Neen, zo rechtlijnig bedoel ik het niet. Betalen op basis van competenties kan, maar houdt gevaren op overpositionering in. Als je zoals in het Hay-systeem functies beschrijft en onafhankelijk van de persoon het gewicht bepaalt volgens de moeilijkheidsgraad in kennis, beslissingsverantwoordelijkheid en resultaten, houd je al rekening met een pak factoren. Maar dan komt het competentiedenken, dat zegt dat medewerkers veel meer kunnen dan zomaar hun job doen. We moeten dus medewerkers belonen voor wat ze waard zijn en eerst en vooral voor wat ze bijdragen in resultaatstermen. Het is niet goed dat je die push naar boven krijgt en iedereen laat doorgroeien naar niveaus die de organisatie niet kan betalen of niet nodig heeft. Ik versta zeer goed mijn vroegere werkgever die zegt ‘sorry, maar we hebben een teveel aan medewerkers van uw kaliber’. De numerus clausus die een organisatie moet plaatsen op de bezetting van de hogere functiecategorieën, is een reëel gegeven. Competentiemanagement maakt dat moeilijker, want daardoor duw je medewerkers in de richting van groei en ontwikkeling. Dat is op zich toe te juichen, maar voor hen moet er dan nog wel plaats zijn in de organisatie.
Bovendien heeft het evenmin zin om iemand die overgekwalificeerd is een zeer hoog salaris te betalen, als zijn effectieve bijdrage aan de organisatie maar beperkt is. Uiteraard moet een betaalsysteem vooral focussen op resultaten: wat telt is uiteindelijk of iemand op korte en op lange termijn gedaan heeft waarvoor hij deel uitmaakt van de organisatie. De persoonlijke ontwikkelingskans in functie van je loopbaan is dan iets wat je als individu meekrijgt en waarvoor de organisatie van haar kant alle kansen en opportuniteiten aanbiedt.”

“Het is menselijk dat een manager goed wil scoren met zichzelf en zijn teamleden, maar soms is het gewoon zielig om te zien hoe het imago kunstmatig wordt opgekrikt.”

U vindt het nodig om in uw CV ook uw persoonlijke waarden te vermelden: authenticiteit, professionele standaarden en menselijke kwaliteit. Hoe situeert u die in een HR-context?

Guido Santermans: “Authenticiteit is belangrijk in alles wat ik doe. Eén van mijn persoonlijke tien geboden (zie kaderstuk) is: zeg nooit iets over iemand wat je hem niet persoonlijk zou durven vertellen. Je mag best over mensen praten, maar doe het steeds met een attitude waarbij je bereid bent de confrontatie met die persoon aan te gaan. Als je dat niet durft of kan, ben je kwaad aan het spreken. Ik beschouw feedback nog altijd als een recht van de medewerker, maar dan moet er ook een open en eerlijke communicatie zijn. Als HR-verantwoordelijke ben je sowieso vaak verplicht om over mensen en hun goed of minder goed functioneren te spreken. In performancemanagement moeten ook lijnmanagers het voortdurend hebben over hoe mensen presteren en zich gedragen. Maar in dat proces waarbij assertiviteit, directheid en openheid zo belangrijk zijn, zie je soms veeleer het spel van rond de pot draaien door schrik. Ik ben ervan overtuigd dat mensen niet dom zijn en veel meer aan kunnen dan wat hun leidinggevenden soms denken.
Uiteraard is het ook niet omdat iets de waarheid is, het altijd publiek en luidop moet worden uitgesproken. Soms kan de waarheid zo kwetsen en pijn doen, dat de boodschap beter niet of voorzichtig of alleen naar de persoon zelf gebracht wordt. Die fijngevoeligheid om tegelijkertijd authentiek en eerlijk te zijn, vind ik een basiswaarde in alles wat met mensen te maken heeft.
Als ik zie hoe slordig er soms met mensen wordt omgesprongen, dan vind ik dat de professionele standaarden echt te laag liggen. In performance managementprocessen heb ik het hele gamma meegemaakt: van totaal onbestaande en de vluchtige ‘dan-zijn-we-ervan-af- processen’ tot een ernstige uitwisseling van terugkijken op de goede en minder goede resultaten van het voorbije jaar, vooruitblikken naar hoe het beter kan en dat grondig ondersteunen met vorming en opleiding. Dat is wat ik de standaard van professioneel werken noem.
En dan ten slotte de menselijke kwaliteit. De manier waarop werknemers soms ontslagen worden, is vaak door de brutaliteit op het randje af van misdadig. Dat is het verkeerde gebruik van macht. Als eigenaar van een bedrijf heb je de macht, want je bezit het geld. Maar eigendom biedt geen legitimatie om gelijk wat te doen. Integendeel, hij levert een grote verantwoordelijkheid en een maatschappelijke missie op. Ondanks alles blijf ik geloven dat menselijke kwaliteit in geldtermen zal lonen, maar ik begrijp moeilijk waarom dat leerproces niet sneller gaat. Tegenwoordig worden bedrijven gekocht en verkocht als koopwaar of handelsproducten, waarbij geld meestal de enige factor is die telt. Is die menselijke kwaliteit van alles wat daar rond gebeurt dan totaal onbelangrijk?”



De Tien Geboden van Guido Santermans
1. Geloof niets.

Als je toch iets gelooft, toets dan of het echt zo is en blijf toetsen tot je het weet. Als je iets weet, blijf toetsen of je kennis nog klopt. Niet getoetste kennis wordt arrogantie.

2. Wees nieuwsgierig naar wat je nog niet kent of meegemaakt hebt.

Platgetreden paden zijn vaak saai. Het onbekende intrigeert en leidt tot geweldige ervaringen, ook al ga je daarbij af en toe op je bek. Je vindt pas als je zoekt. Zoek in ieder geval naar je oorsprong, zo vind je sneller je bestemming.

3. Beluister mensen.

Vooral bescheiden mensen die niet te koop lopen met hun inzichten. Wees dubbel voorzichtig met tafelspringers, politici, goeroes, predikanten... Het criterium is eenvoudig: belangeloosheid.

4. Koester een grote droom.

Iets waarvan je vindt dat het zinvol is om er je levensdoel van te maken, iets wat je lange termijn bepaalt.

5. Geniet van de intrinsieke beloning van wat je doet.

Knikker niet zozeer om de knikkers, maar om het knikkeren. De weg naar iets afleggen, is boeiender dan aankomen, want dat moment is vlug voorbij. Doe iets samen met anderen: de som van gedeeld geluk is groter dan de optelling van individueel geluk.

6. Weet dat alles een achterkant heeft.

Zowel het goede als het kwade heeft een achterkant die even groot is als de voorkant. Soms toont die kant zich pas veel later. Dat inzicht heet dan wijsheid en die duurt het langst.

7. Wees veelzijdig in de ontwikkeling van je talenten.

Leer allerlei vaardigheden en doe aan meer dan één vrijetijdsactiviteit: leer tuinieren, maar ook knutselen, zing of schilder, leer schaken en puzzelen, lees boeken of quiz. Blink niet uit in één ding. En wanneer je begint uit te blinken, schakel dan over op iets anders.

8. Zeg nooit iets over iemand wat je niet tegen hem of haar zou durven zeggen.

De rest is roddel. Maar ook: het is niet omdat iets de waarheid is dat het ook per se moet gezegd worden.

9. Ruim op en wees opgeruimd.

Afgesloten taken maken een mens blij gezind en rustig. Openliggende taken die af hadden moeten zijn, blijven woekeren in je onrust.

10. Hou van iedereen.

Ook van wie door niemand bemind wordt, ook van wie zelf niet bemint. Liefde is de mooiste en krachtigste energie in het universum.



Guido Santermans
1948
1970: licentiaat industriële en organisatiepsychologie (KU Leuven), postuniversitair graduaat industriële economie (KU Leuven).
1970: leraar in Zaïre (Congo).
1972: begint als selection officer, daarna HR-assistant en training &amp; development manager bij Colruyt.
1979: HR-manager Operations bij Raychem (nu Tyco) in Kessel-lo.
1988: Site Personnel manager bij ICI (nu Huntsman) in Everberg.
1993: HR-director bij Mietec in Oudenaarde, toen behorend tot Alcatel Microelectronics, nu AMI.
1996: HR-director Business Customers Division bij Belgacom.
1998: bij PriceWaterhouseCoopers, afdeling Management Consultancy Services (nu IBM Consulting), verantwoordelijk voor Interim Management Projecten.
1999: vice-president HR bij Europay International, in 2002 samengesmolten met MasterCard International.
Oktober 2003: zelfstandig HR-consultant en geassocieerd consultant bij Lesire & Partners.

Lees meer over

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen