< Terug naar overzicht

Luc Gaens (Sylvania) Durf de gewoontes doorbreken

Communicatie en flexibiliteit gaan hand in hand. Lampenproducent Sylvania heeft dat goed begrepen. Personeelsdirecteur Luc Gaens legt eerst zijn oor te luisteren bij het personeel alvorens te onderhandelen met de vakbonden. Hebben we een personeelsdirecteur gevonden die er niet voor terugschrikt zijn personeel te bespelen om zijn zin te krijgen? We staken ons licht op in Tienen. Een markant, in verschillende opzichten leerzaam en bijwijlen controversieel portret.

Sylvania kent een lange traditie inzake flexibiliteit. Personnel Manager Luc Gaens was één van de eerste om de experimenten-Hansenne toe te passen. Eind jaren zeventig liet de toenmalige minister van Arbeid Hansenne ondernemingen toe om overbruggingsploegen (tweemaal 12 uur tijdens het weekend) in te zetten. Het experiment was zo'n succes, dat de lampenproducent de weekendploegen na de toegelaten termijn behield. "Die beslissing heeft me voor de correctionele rechtbank in Leuven doen belanden. Weekendwerk was geen overtreding van de arbeidswet, maar een misdrijf. Het Hof van Cassatie heeft me uiteindelijk vrijgesproken. Een overwinning die veel voldoening gaf, de hoge prijs die we ervoor hebben betaald ten spijt. Het sterkte mijn overtuiging dat je van buitenaf opgedrongen belemmeringen kan proberen te omzeilen, zolang je je oplossing leefbaar kunt maken voor het personeel", vertelt Gaens.


Parallel overleg

Sylvania Tienen heeft een aparte manier van communiceren met de werknemers. Alvorens met de vakbonden te onderhandelen, praat Gaens met zijn personeel. Daarvoor heeft de personeelsdirecteur een structuur opgezet die parallel loopt met het klassieke overlegmodel. De ondernemingsraad, het CVG en de syndicale delegatie hebben hun tegenhanger in de alternatieve overlegstructuur. Zelfs de vakbondsafgevaardigden hebben een alter ego in de medewerkers van de personeelsdienst. "Ze beschikken over voldoende kennis om problemen waarmee men traditioneel naar de vakbond gaat, op te lossen."

Vraag blijft of zo'n alternatieve structuur geen overbodige luxe is. Gaens verduidelijkt: "Tijdens onderhandelingen over CAO's of ondernemingsakkoorden heb ik vaak de indruk met de verkeerde mensen aan tafel te zitten. Wanneer je enkel praat met vertegenwoordigers van het traditionele overleg, sla je 80 procent van de betrokkenen over. Bovendien kun je in de parallelle structuur vrijuit praten, omdat de gesprekspartners niet gebonden zijn door vakbondsbeloften of doctrines. De werknemers van vandaag zijn ook mondig. De behoeften van een moderne personeelspopulatie zijn al lang niet meer degene die hun vertegenwoordigers vragen. Het klassieke nationaal sociaal overleg is op sterven na dood. De sociale partners slagen er zelfs niet meer in om onderhandelingen op gang te brengen. Er zijn nieuwe structuren nodig die opener en volwassener zijn. Ik voel meer voor sociaal overleg op bedrijfsniveau, maar dan op een niet discriminerende basis. Ik heb het moeilijk om te praten met iemand die op voorhand zegt: ik ben beschermd en u niet. Ik vraag me of die beschermingsclausule nog nodig is. Op enkele idealisten na, zijn de meeste vakbondsvertegenwoordigers uitsluitend kandidaat omwille van die clausule."

"De motivatie van de kandidaten bij de sociale verkiezingen zou getest moeten worden", meent Gaens. "Eis bijvoorbeeld dat een kandidaat voor het CVG een cursus veiligheid volgt. Alleen de echt geëngageerde kandidaten blijven dan over."

De alternatieve overlegstructuur werd 12 jaar geleden ingevoerd. Aan de basis ervan lag het idee dat mensen en systemen zorgen voor kwaliteit, niet de machines. Om problemen op te lossen, werden projectgroepen opgericht. "Vroeger was de kwaliteit van het eten in de kantine een gespreksonderwerp in de ondernemingsraad. Dat vind ik tijdverspilling. De gesprekken in een ondernemingsraad dienen een behoorlijk niveau te hebben. Het is de aangewezen plaats om de economische toestand en de weerslag ervan op het bedrijf te bespreken. Voor het zout en peper in het eten moet je uiteraard ook een oplossing vinden, maar dan wel in een efficiënt werkende, aparte groep."

Aanvankelijk waren de vakbonden niet gelukkig met het alternatieve circuit. "Ze voelden zich buitenspel gezet, wat geenszins de bedoeling was. De vakbondsafgevaardigden vroegen zich af of zo'n uitgebreid overleg wel nodig was. In het begin kreeg ik veel vermaningen. Ik diende eerst met hen te overleggen alvorens te praten met alle werknemers. Geen enkele wet echter verplicht me daartoe. Vakbondssecretarissen die steeds aanwezig zijn bij onderhandelingen, wantrouwen me nog steeds. De resultaten van het alternatieve overleg worden vertaald naar het klassieke. Het alternatieve komt dus eerst. In de praktijk hechten we ook meer belang aan de uitkomsten van het alternatieve circuit."


Vijfploegenstelsel

Flexibiliteit vertaalt Sylvania in een grote waaier van dienstroosters, ploegensystemen, tijdelijk werk, deeltijds werk en polyvalente werknemers. Zo wil het bedrijf een soepele maar betaalbare bezetting die inspeelt op klantenbehoeften en seizoeninvloeden. Licht Gaens toe: "Hoe zet ik het personeel zo efficiënt mogelijk in? In die flexibiliteitsvraag is de fantasie eindeloos. Ook de vakbonden hebben daar geen bezwaar tegen, zolang je maar betaalt. Helaas wordt deze soepelheid stilaan onbetaalbaar. Vandaar dat we nu naar formules zoeken die overuren uitsluiten. Ik denk aan annualisering van de arbeidstijd en aan diverse vormen van deeltijds werk. Daarin ben ik extreem. Alles wat minder is dan veertig uren, noem ik deeltijds. In de praktijk echter oogst het weinig succes.

Momenteel zijn er vier werknemers die deeltijds werken.

Het struikelblok is dat de meeste gezinnen tweeverdieners zijn uit noodzaak. In dit geval is de hoge fiscale last een zegen. De grote speling tussen bruto- en nettoloon zorgt ervoor dat de mensen zelf niet zoveel moeten inleveren als ze enkele uren minder werken."

Tezelfdertijd met de productie van een nieuwe halogeenlamp, start een experiment waarbij 90 werknemers, overwegend uitzendkrachten, in een vijfploegensysteem werken, zeven dagen op zeven. Zodra de proef op dreef is, kunnen de interimarissen een contract krijgen. De werknemers werken gemiddeld 35 uren per week. Nog belangrijker: ze worden ook 35 uren betaald. Zaterdag en zondag zijn gewone werkdagen. Verduidelijkt Gaens: "De werknemers werken in een volcontinusysteem, maar krijgen voldoende vrije tijd om die 35 uren rond te maken. In de praktijk betekent dit dat ze drie dagen werken en twee dagen vrij zijn, vier dagen werken en vier dagen vrij zijn, enzovoort. Het grote pluspunt van het ploegenstelsel is dat de loonkost daalt met 20 procent. De werknemers krijgen zelfs nog een toeslag van 30 procent omdat ze in ploegen werken."

Voorlopig komen enkel de afdelingen in aanmerking waar er voldoende volume is om continu te werken. Begin 1998 zou het systeem in gans de fabriek worden geïntroduceerd. "Als de vakbonden met een nog creatiever alternatief met eenzelfde kostenbesparing komen aandraven, ben ik één en al oor."

Het vijfploegenstelsel steunt op drie uitgangspunten: "Minder werken wanneer het minder goed gaat is een verkeerde strategie. Het is als een langeafstandsloper. Als hij merkt dat hij ingehaald wordt, moet hij sneller lopen, niet stoppen. In arbeidsduur betekent dit dat we harder en meer moeten werken. Dat is echter niet haalbaar in de huidige maatschappij. Daarom speel ik in op het algemeen verlangen om minder te werken. Dat dit in extra tewerkstelling resulteert, is mooi meegenomen. Bovendien dient het personeel bijna niets in te leveren. Daar zorgen de premie voor ploegenwerk en de grote kloof tussen bruto- en netto-inkomen voor."

De onderhandelingen met de sociale partners vorderen evenwel langzaam. "Ze moeten vooral wennen aan het idee dat we slechts 35 uren betalen", dixit Gaens. Hij relativeert zijn vondst wel. Zijn vorige werkgever, papierfabriek KNP, werkte al volgens dit principe. Gevangenisbewakers kennen een vergelijkbaar systeem.


Variabel loon

Een tweede vorm van flexibiliteit is veelzijdige inzetbaarheid. Werknemers zijn verplicht om gradueel drie jobs te leren. "Sylvania kent een continu automatiseringsproces. Wanneer de ene job geautomatiseerd wordt, blijven er nog twee over. We leiden ook leden uit risicogroepen op. Dat is de opleiding van werknemers die ondanks hun kennis van drie jobs, hun baan kunnen verliezen. Die polyvalentie kan ik niet belonen met extra inkomen. In ruil voor meer flexibiliteit garandeer ik wel werkgelegenheid."

De lampenproducent motiveert zijn werknemers flexibel te zijn via overleg en communicatie. Zelfs de partners en kinderen van de werknemers worden wel eens uitgenodigd om hun mening te horen over ploegenstelsels en dienstroosters.

Momenteel doktert Gaens een variabele beloning uit. Hij denkt vooral aan een compensatie in verhouding tot de prestatie: "De opportuniteit van een bonussysteem is vooral de voorbije drie jaren van loonstop naar voren gekomen. De werknemers hebben veel moeite gedaan om iets te realiseren, soms via minder prettige systemen."

De beloning zal wellicht per afdeling betaald worden. Die hebben alle een eigen budget. "Wanneer ze onder hun budget blijven, kunnen we het resterende bedrag verdelen onder de medewerkers van de betrokken afdeling. Ook bonussen voor alle medewerkers zijn mogelijk. Ik beschik bijvoorbeeld over een budget van 10 miljoen om het gewaarborgd loon uit te betalen. Als het ziekteverzuim niet zo hoog is als verwacht, kan ik het resterende bedrag verdelen als premie. Dit is nog maar een denkoefening."

Het grote obstakel van flexibiliteit blijft een diepgewortelde aversie voor verandering en vernieuwing. Gaens geeft een voorbeeld: "We werken met drie ploegen. Omwille van indirecte kostenbeheersing zou het beter zijn de ploegen een uur later te laten beginnen en dus ook een uur later te laten stoppen. De tegenstand was te groot om het door te voeren. De enige reden: de gewoonte."


Wat niet verboden is

Ruim een kwarteeuw geleden begon de nu 53-jarige Luc Gaens zijn carrière als personeelschef bij de KNP-papierfabriek in Lanaken. Later verhuisde hij naar het hoofdkantoor in Maastricht, waar hij verantwoordelijk was voor de 24 personeelschefs van de 24 fabrieken. Sinds 1984 werkt Gaens bij Sylvania. Hij is er verantwoordelijk voor het human resources beleid en het total quality management.

Luc Gaens studeerde Politieke en Sociale Wetenschappen in de richting sociologie aan de KU-Leuven. Daarna volgde hij er een specialisatiejaar Pers en Communicatie. Zijn lijfspreuk, "alles wat niet verboden is, is voorgeschreven", verwijst naar de vaak stugge houding van de sociale partners ten opzichte van flexibiliteit.


Kwakkeljaren

Sylvania werd in 1968 opgericht als afdeling van General Telephone Electronics (GTE). In Tienen bestonden toen twee productielijnen: beeldbuizen voor kleurentelevisies en lampen. Alleen de lichtgroep bleef over. In 1993 werd de Noordamerikaanse afdeling van GTE verkocht aan Osram Siemens. Sylvania Tienen werd een onderdeel van de internationale groep Sylvania Lighting International. De multinational heeft negen vestigingen in Europa.

Sylvania Tienen is het center of excellence voor halogeen- en gasontladingslampen (gebruikt voor straatverlichting en voetbalvelden).

De lampenproducent moet afrekenen met sterke concurrentie uit Oost-Europa. Begin jaren negentig leidde dit tot forse afslankingen. In 1992 verdwenen 172 jobs na het sluiten van de precisiematerialenafdeling. In 1993 verloren nog eens 100 werknemers hun job. Ook 1995 was een kwakkeljaar. Ondanks een omzetstijging van 4,1 procent (2,9 miljard frank), werd een verlies gerapporteerd van 88,6 miljoen.

In 1996 werden andermaal 96 werknemers ontslagen wegens het wegvallen van de fotoflitslampen. Momenteel werken er 607 werknemers en 70 tijdelijken. Ondanks de tegenslagen blijft Sylvania geloven in zijn slagkracht. Er wordt fors geïnvesteerd in R&D en in extra productiecapaciteit voor de groeisectoren halogeen- en

ontladingslampen. De toekomst ligt in de ontwikkeling van nieuwe producten die de komende jaren de motor moeten vormen van de werkgelegenheid.


Lees meer over

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen