< Terug naar overzicht

Luc D’Hoine (Fujitsu Siemens Computers): “HR denkt meer na en dat is geen slechte zaak”

Talrijk zijn ze niet, de financieel directeurs die de overstap wagen naar personeelsbeleid. Luc D’Hoine deed het wel – en met plezier – maar gaf ondertussen toe aan de lokroep van zijn vorige functie. Hij is nu weer financieel directeur, bij Fujitsu Siemens Computers. Een verhaal van verschillende rollen, hun overeenkomsten, hun complementariteit. En over de menselijke kant van de cijfermannen.

"Het is belangrijk dat de werknemers het personeelsdepartement zien als een hulpmiddel."

Luc D'Hoine startte zijn carrière bij Procter & Gamble, eerst als financieel analist en later als accountant. Hij bleef er van 1975 tot 1983. Na ruim acht jaar verhuisde hij naar het Europese hoofdkwartier van Maxon International, een Amerikaanse verkoper en installateur van industriële verbrandingssystemen. Daar maakte hij – op bescheiden schaal – voor het eerst kennis met de basiselementen van het personeelsbeleid. Bij Maxon werd hij verantwoordelijk voor het Franse (14 werknemers) en het Britse (6 werknemers) filiaal. Alle aspecten van boekhouding, administratie, loonverwerking en ook ontslagen werden zijn deel. Zo tuimelde D'Hoine eerder onverwacht in de praktische kant van het personeelswerk.


nr 18
Hendrik De Schrijver
Luc D'Hoine (Fujitsu Siemens): "Als ik spreek over creativiteit, dan denk ik aan de moeilijkheid om tegelijkertijd een directiefunctie te vervullen en de rol te spelen van verantwoordelijke voor het personeel. Die twee rollen combineren is volgens mij het moeilijkste voor alle directeurs en a fortiori voor de HR-manager."

Luc D'Hoine (Fujitsu Siemens)




Luc D'Hoine: "Toen ik pas begon, moest er al iemand ontslagen worden in Frankrijk. Op de trein daarheen moest ik nog alle documenten in verband met de sociale zekerheid doornemen. Het was een bijzonder chaotische periode. Ik heb bij Maxon echter de smaak te pakken gekregen om met mensen te werken, dat bezorgde mij een sterk gevoel van voldoening. Mensen aanwerven en hen volgen gedurende hun loopbaan vond ik erg leuk.
Toen ik 3,5 jaar later directeur werd van Cerberus, een Belgisch filiaal van een Zwitserse groep actief in de beveiliging van gebouwen met ongeveer 25 werknemers, heb ik onmiddellijk het personeelsbeleid voor mijn rekening genomen, naast financiën en administratie. Dat had toen maar weinig om het lijf.
Aanvankelijk kon de onderneming zich slechts met enige moeite boven water houden, het was telkens moeilijk om in de zwarte cijfers te blijven. Het bedrijf had een herstructurering achter de rug, de werknemers hadden in drie jaar geen loonopslag gekregen, ze hadden de bedrijfswagens moeten inwisselen. De medewerkers zaten dus met een pak vragen en grote verwachtingen. Langzamerhand hebben we een stabiel team kunnen opbouwen en daarna zijn we beginnen groeien, mede door overnames. Tot in 1998 Cerberus werd overgenomen en samen met drie andere bedrijven Siemens Building Technologies (SBT) vormde. Ondertussen telden we 170 medewerkers. Tot 2001 heb ik het financieel management gecombineerd met het personeelsmanagement. Toen hebben we een specifieke HR-manager aangeworven. Ik had het een beetje moeilijk met het afstaan van 'mijn baby'.
In 2002 echter werd beslist dat SBT niet langer als aparte entiteit zou blijven bestaan, maar geïntegreerd worden in de groep. Ik werd gevraagd om – dan weer als HR-directeur – deze integratie te begeleiden."

Welke pro's en contra's woog u tegen elkaar af bij de beslissing om u – althans voorlopig – exclusief te concentreren op personeelsbeleid?

Luc D'Hoine: "Het was de eerste keer dat ik het financiële management helemaal links moest laten liggen en ik heb er dan ook serieus over moeten nadenken. Precies omdat ik een nieuwe richting zou uitgaan, beviel het voorstel mij ook wel. Ik hield echter steeds de mogelijkheid in het achterhoofd dat ik zou terugkeren naar Financiën. Ook de uitdaging van de integratie boeide mij. Die moest in oktober 2003 rond zijn, wat niet veel tijd overliet."

Louis Lameire, de gewezen HR-directeur van Siemens, zegt dat u een typisch 'financieel' profiel hebt. Wat bedoelt hij daarmee en bent u het met hem eens?

Luc D'Hoine (lacht): "In Financiën moet je voluit gaan en gebeuren de dingen vaak snel, terwijl je in HR meer belang moet hechten aan de manier waarop je de boodschap overbrengt. Er wordt van iemand die bij personeelszaken werkt verwacht dat hij of zij zeker geen fouten maakt in de communicatie.
Ik geloof dat ook wel. Dat neemt niet weg dat ik gewend ben om te werken met zeer strikte deadlines en gewoonlijk niet veel tijd wil verliezen tijdens lange vergaderingen met oeverloos gebabbel en het zoeken naar een consensus. Ik ga graag recht op het doel af: rond de tafel zitten, afspraken maken en er dan invliegen."

Zegt u nu dat gebrek aan snelheid en daadkracht een traditionele zwakte is van het personeelsbeleid?

Luc D'Hoine: "Dat zal ik niet beweren. HR denkt meer na over het wat en het hoe, dat is geen slechte zaak. Ik heb uit die benadering veel geleerd. Ik ben nu wat minder scherp in de financiële aangelegenheden en neem soms wat meer gas terug om de reactie van de tegenpartij te proberen inschatten. Ik zou het dus geen zwakte noemen, ik stel alleen vast dat men veel sneller beslissingen moet nemen in Financiën dan in HR.
In HR wordt elk aspect tot in de details uitgeplozen en bediscussieerd. Ik heb het meegemaakt tijdens de CAO-onderhandelingen over de integratie. Iedereen heeft daarin zijn rol gespeeld, maar er is toch veel tijd gestopt in de discussies met de sociale partners. Uiteindelijk is het doel een resultaat te bereiken waarbij iedereen zich goed voelt. Ik denk dat we daarin zijn geslaagd, ondanks het feit dat een integratie nooit gemakkelijk is. Men kan niet gewoon de werkwijze kopiëren van een andere integratie."

Speelde u met uw achtergrond een andere rol in de integratie dan uw pur sang HR-collega's?

Luc D'Hoine: "Mijn gevoel voor cijfermateriaal zorgde ervoor dat ik vrij snel tabellen en vergelijkingswaarden had opgesteld. Ik heb ook geëvalueerd wat we bereikt hadden en wat we hadden moeten opgeven om tot een akkoord te komen. Ik denk dat ik daar wel complementair gewerkt heb met de psychologen binnen de HR-afdeling, die niet dezelfde benadering hadden. Ik beschouw die samenwerking echt als een verrijking, want als je allen dezelfde ideeën aanhangt, ben je snel uitgepraat natuurlijk."

Hoe verschillend is het profiel van een financieel directeur en een personeelsdirecteur dan wel?

"Het is een illusie te denken dat een financieel directeur veel macht heeft over het bedrijf."


Luc D'Hoine: "De volkswijsheid stelt dat die van HR de softies zijn en die van Finance & Accounting de harde jongens. Zo is het niet helemaal, de waarheid moet ergens in het midden liggen. Het is wel een feit dat HR veel meer moet nadenken over de strategie en dat het moeilijker aan de nodige informatie te geraakt.
Tegenwoordig krijgt de HR-afdeling trouwens veel meer te maken met allerlei vormen van financiële rapportage. De cijfergevoeligheid is sterk toegenomen, het is erg belangrijk geworden om getallen te kunnen visualiseren en zich een idee te vormen over het realiteitsgehalte van de cijfers. HRM en Financiën worden dus steeds meer complementair."

Is de wereld van de cijfers en de financiën wel een reële wereld, als men hem bekijkt van uit de sociale dynamiek, de psychologie en de relaties in een organisatie?

Luc D'Hoine: "Daar vraagt u iets. Ik sta zelf graag dicht bij de mensen, ik ken de waarde van managing by wandering around. Sociaal contact is zeer belangrijk. Toch worden veel bedrijven geleid door personen met een financiële opleiding. Van zodra een bedrijf beursgenoteerd wordt, krijgen de kwartaalcijfers een groot gewicht en worden sociale belangen soms ondergeschikt gemaakt aan financiële belangen. Wie leidt het bedrijf? In de eerste plaats de aandeelhouders en meestal is hun beleid gebaseerd op financiële normen of resultaten. Het is een ideale situatie als je goede resultaten en een goed HR-beleid kunt combineren."

Klopt het dat de functie van HR-directeur minder prestige geniet dan die van financieel directeur? U moet het kunnen weten.

Luc D'Hoine: "Het is alvast een illusie te denken dat een financieel directeur veel macht heeft over het bedrijf. Maar over het algemeen denk ik dat men inderdaad iets meer erkenning schenkt aan de financieel directeur dan aan de HR-directeur. Het verschilt per bedrijf. Trouwens, in functieclassificaties ligt de quotering van beide rollen dicht bijeen.
Kijk, zoals de verantwoordelijkheid voor de kosten en de cijfers bij alle directieleden ligt, zo vind ik dat het HR-beleid ook een beetje de verantwoordelijkheid is van iedereen. De directie heeft als taak een klimaat te scheppen waarin iedereen zich goed voelt en waar teamgeest mogelijk is. Het is overdreven te beweren dat personeelsbeleid ondergewaardeerd wordt.
Wel is het zo dat sinds de Sarbanes-Oxley Act – de strengere wetgeving op beursgenoteerde bedrijven in de VS, uitgevaardigd na het Enron-schandaal – men meer belang hecht aan de financiële verantwoordelijkheid van zowel de algemene als de financiële directie. Het is best mogelijk dat de status van de financieel directeur hierdoor omhoog getrokken wordt."


nr 18
Hendrik De Schrijver
Luc D'Hoine (Fujitsu Siemens): "Men mag niet vergeten dat HR, net zoals Financiën trouwens, een servicedepartement is. We bestaan slechts omdat we interne klanten hebben, niet voor onszelf dus."

Luc D'Hoine (Fujitsu Siemens):




Elke functie vereist specifieke vakkennis. Hebt u terzake bijkomende opleidingen genoten?

Luc D'Hoine: "Ja, maar die opleidingen waren overwegend erg praktisch en sociaal-juridisch georiënteerd. De 'zachtere' aspecten van het personeelsbeleid heb ik vooral uit ondervinding opgestoken. Er bleef meestal weinig tijd over voor bijkomende vorming.
Ik bewaar wel goede herinneringen aan een cursus emotionele intelligentie, interessant en nuttig. Ik heb nooit een grote behoefte gevoeld aan specifieke HR-cursussen, tenminste tot ik bij Siemens op de HR- afdeling terechtkwam. Toen heb ik mij de bedenking gemaakt dat als ik daar zou blijven, ik wel bijscholing nodig zou hebben. Niet alleen in technische kennis, maar ook wat betreft coaching enz."

Gelukkig mocht u na enige tijd terug naar Financiën. U laat verstaan dat u daarover tevreden bent.

Luc D'Hoine: "Dat klopt, hoewel het me op een bepaald moment wel hartzeer deed om afstand te doen van HRM."

Als u opnieuw zou opgeroepen worden voor een HR-functie, zou u het dan serieus overwegen, of zegt u dat het fijn geweest is maar niet meer hoeft?

Luc D'Hoine: "Op dit moment behoort een nieuwe overstap uiteraard niet tot de perspectieven, daarvoor is het te vroeg. Later zou ik het aanbod van een HR-functie zeker in overweging nemen. Veel zou afhangen van wat de job juist inhoudt, wat de nationale en internationale exposure is. Niettemin voel ik wel aan dat de huidige HR-professionals veel meer bagage hebben dan ik ooit gehad heb. Bij nader inzien zal ik er dus misschien toch voor moeten passen?"

U hebt verschillende integraties van bedrijven meegemaakt. Als we het daarover hebben, dan spreken we quasi altijd over rationalisering, afvloeiingen en ontslagen. Was dat voor u gemakkelijker dan voor anderen?

"Er wordt van iemand die bij personeelszaken werkt verwacht dat hij of zij zeker geen fouten maakt in de communicatie."

Luc D'Hoine: "Ik heb mij altijd tot doel gesteld geen goede mensen te moeten ontslaan. Dat is meestal ook aardig gelukt. Als de business aantrekt als gevolg van de integratie kan ze een schaalvoordeel opleveren waardoor je de goede mensen nog steeds nodig hebt.
De integratie van SBT in Siemens was op dat vlak een enorme uitdaging. De bedoeling bij zo'n operatie – dat wisten de vakbonden ook – is dat er een gunstig kosteneffect ontstaat. Het is niet alleen om minder naamloze vennootschappen te hebben dat zoiets gebeurt. Afdelingen zoals de boekhouding en HR worden samengetrokken, sommige diensten worden overbodig of uitgedund. De koers die we daar gehandhaafd hebben, was voor zoveel mogelijk medewerkers een nieuwe baan te vinden voor het te laat was. Telkens er ergens nieuwe personeelsbehoeften ontstonden, gingen we eerst kijken onder de werknemers wier job in gevaar was. Op het einde van de rit is de tol die we betaald hebben beperkt gebleven tot een drietal personen. Op een totaal van 300 betrokken werknemers is dat niet slecht.
Om maximaal interne herplaatsingen te realiseren, waren goede contacten met de verschillende diensten en onderdelen van Siemens belangrijk. Het doel was niet zomaar iedereen te houden, maar vooral te vermijden dat de goede elementen zouden weggaan uit zichzelf of zouden moeten ontslagen worden."



Luc D'Hoine
1950

1973: licentiaat in de Toegepaste Economische Wetenschappen, specialisatie Kwantitatief Bedrijfsbeheer (Vlekho, Brussel)
1975: carrièrestart bij Procter & Gamble als financieel analist, later (senior) accountant
1983: eerste kennismaking met 'het reëel bestaande personeelsbeleid' bij Maxon International in Vilvoorde, waar hij ook een financiële functie waarnam
1987: gaat bij Cerberus (beveiliging van gebouwen) resoluut voor HRM, in combinatie met de functie van financieel en administratief directeur
2002: Cerberus is overgenomen door de Siemens-groep en heet nu Siemens Building Technologies. Luc D'Hoine is regionaal directeur HR van SBT voor België en Luxemburg (420 werknemers). Hij begeleidt mede de volledige integratie in de Siemens-groep
2004: keert terug naar Financiën, als Associate Finance Director BeNeLux Region van Fujitsu Siemens Computers





U motiveert de inspanning voor interne herplaatsing uitsluitend vanuit het belang van de organisatie. Is sociale verantwoordelijkheid ook een motief bij zo'n operatie?

Luc D'Hoine: "Absoluut. Een organisatie kan niet allemaal eersteklas medewerkers tellen. Sommige personen in uitvoerende functies doen het minder goed, al zijn ze van goede wil. Tegenover die mensen heeft het bedrijf een sociale verantwoordelijkheid, zeker als ze al jaren in dienst zijn. Je kunt niet zomaar iedereen die niet optimaal presteert eruit gooien. Veel beter is het dit probleem te voorkomen door kandidaten grondiger te screenen voor de aanwerving en sneller in te grijpen als het misloopt. Doe je dit niet, dan bewijs je een slechte dienst aan zowel het bedrijf als de betrokken personen."

Valt de impact van HRM te becijferen? Indien ja, hoe? En wat is de zin ervan om het te proberen?

Luc D'Hoine: "Een bedrijf heeft, als het goed draait, constant nieuwe werknemers nodig. In de technische sector zijn die niet altijd gemakkelijk te vinden. Daar ligt dus al een zeer hoge toegevoegde waarde voor het HR-departement, als het erin slaagt op tijd de juiste mensen te vinden. Lukt dat niet, dan daalt de verkoop, kan de omzet niet gerealiseerd worden, is de begroting niet haalbaar, blijven de kosten stijgen. Dat leidt naar een catastrofe.
Een tweede terrein waar HRM grote toegevoegde waarde levert, is het oplossen van problemen. Bij Siemens merk ik toch dat mensen met problemen of klachten gemakkelijk bij HR binnenspringen. Het is belangrijk dat de werknemers het personeelsdepartement zien als een hulpmiddel."

Kunnen die bijdrage en toegevoegde waarde van HRM werkelijk gemeten en in kaart gebracht worden?

Luc D'Hoine: "We weten hoeveel maanden het duurt om iemand aan te werven. Van zodra een aanvraag binnen is voor een job, weten we dat we twee en een halve maand later iemand zullen gevonden hebben. Daarvan worden statistieken bijgehouden. Als je goede mensen op tijd vindt, dan kun je verder. Zoniet word je afgeremd. Dat aspect wordt hier goed opgevolgd. Voorts wordt er regelmatig een tevredenheidsenquête gehouden. Ik vind het essentieel dat de HR-afdeling de vraag stelt wat er van haar verwacht wordt. Men mag niet vergeten dat HR, net zoals Financiën trouwens, een servicedepartement is. We bestaan slechts omdat we interne klanten hebben, niet voor onszelf dus."

Dit heeft voor gevolg dat HR zelf actief met voorstellen op de proppen moet komen en de interne klanten aanspreken?

Luc D'Hoine: "Ja, een flinke dosis creativiteit is daarbij onmisbaar. Het verbaast mij een beetje dat je bij HR niet noodzakelijk meer creativiteit terugvindt dan in andere departementen."

Mag en moet de HR-manager wel even creatief zijn als de marketingboys en -girls?

Luc D'Hoine: "Dat zijn totaal verschillende domeinen. Binnen HR heb je met mensen te doen. Als ik in dit verband spreek over creativiteit, dan denk ik aan de moeilijkheid om tegelijkertijd een directiefunctie te vervullen en de rol te spelen van verantwoordelijke voor het personeel. Die twee rollen combineren is volgens mij het moeilijkste voor alle directeurs en a fortiori voor de HR-manager. Hij of zij moet als vertrouwenspersoon kunnen overkomen. Als de medewerkers hem louter beschouwen als een lid van de directie en niet ook als vertrouweling van het personeel, gaat het verkeerd. Geloofwaardigheid en integriteit zijn heel erg belangrijk."

Hebt u het ooit meegemaakt dat een personeelsdirecteur zich opstelt als vertegenwoordiger van het personeel?

Luc D'Hoine: "Ik heb dat meegemaakt en heb die rol zelf ook een beetje vervuld tijdens de CAO-onderhandelingen naar aanleiding van de integratie. Ook op dit punt heb ik geleerd van Louis Lameire. Hij nam steeds duidelijke standpunten in, als vertegenwoordiger van de directie die aangaf van welke zaken niet kon worden afgeweken en welke bespreekbaar waren. Maar tegelijkertijd liet hij ook voelen dat hij zijn verantwoordelijkheid opnam voor de leef- en werkomstandigheden van de werknemers. Het is belangrijk dat men het gevoel heeft dat er kan gepraat worden met de mensen van HR."

Lees meer over

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen