< Terug naar overzicht

Leeftijdsbewust personeelsbeleid: Oud, misschien versleten, maar niet uitgeteld

Gaat de productiviteit erop achteruit met de leeftijd? Welke rol speelt ervaring? Waarom zou u oudere werknemers aan de slag houden?

Internationaal onderzoek toont een bijzondere relatie aan tussen loon, anciënniteit en productiviteit. Bij de start van een nieuwe job worden werknemers relatief minder betaald in vergelijking met wat ze het bedrijf bijbrengen. Naarmate iemand meer anciënniteit heeft, verdient hij meer én hij wordt zelfs meer betaald dan wat zijn productiviteit verantwoordt. In Experience, Performance and Earnings stellen de onderzoekers Medoff en Abraham vast dat oudere werknemers in vergelijking met hun productiviteit overbetaald worden. Wellicht doen bedrijven dat om te beletten dat werknemers te snel van job veranderen. Pas als je lang genoeg voor dezelfde baas werkt, krijg je deze bonus.
Dat verklaart meteen waarom nogal wat bedrijven liever jonge krachten inschakelen. En daar wringt meteen het schoentje: er zijn te weinig jongeren. Door de demografische evolutie wordt onze arbeidspopulatie alsmaar ouder. Het personeelsbeleid van de toekomst zal daarmee rekening moeten houden.

Productiviteit en leeftijd
Er bestaan veel stereotype denkbeelden over oudere werknemers: ze presteren minder, zijn uitgeblust en vastgeroest. Volgens Anneleen Forrier van de KU Leuven is de realiteit complexer. In een onderzoek bij postsorteerders werd zelfs helemaal geen effect van leeftijd op prestatie gevonden. In een later onderzoek bij een groep arbeiders werd vastgesteld dat de relatie negatief was. Aan een aantal werkgevers werd gevraagd hun personeel te beoordelen op productiviteit, wat resulteerde in een positief verband met de leeftijd. "En zo kan je nog een tijdje verder gaan. Er bestaat geen eenduidige relatie tussen leeftijd en productiviteit," besluit Forrier.
Met ouder worden nemen een aantal vaardigheden af. Het gehoor, het zicht en het geheugen gaan achteruit. Ook het omgaan met tijdsdruk, angst en onzekerheid verminderen. Het deficitmodel gaat ervan uit dat vaardigheden achteruit gaan met de leeftijd. Punt uit. Dat is natuurlijk niet juist, want een aantal sociale en mentale vaardigheden worden er beter op. Enkele voorbeelden: denken alvorens te handelen, verantwoordelijkheidsgevoel, loyaliteit, omgang met anderen en relativeringsvermogen.

Naast absolute veroudering (achteruitgang van fysieke en psychische vaardigheden) bestaat er ook nog een relatieve veroudering, een veroudering van de kennis en vaardigheden omdat ze niet langer relevant zijn. In dat geval is het aanpassingsvermogen zeer belangrijk.


Het gaat om de taakinhoud
Taken kunnen in vier categorieën worden opgesplitst. Naargelang het type kan de verwachte relatie met leeftijd verschillen.

1. Age-impaired activities: de taakvereisten worden te hoog bij stijgende leeftijd en de prestaties kunnen niet verhoogd worden door ervaring. In dat geval is de relatie met leeftijd negatief. Voorbeelden zijn snel leren en zware dingen opheffen.
2. Age-counteracted activities: de taakvereisten worden te hoog bij stijgende leeftijd, maar de prestaties kunnen worden verhoogd door ervaring. In dat geval is er geen relatie tussen prestatie en leeftijd. Het gaat om geschoolde arbeid of kenniswerk.
3. Age-neutral activities: de taakvereisten blijven haalbaar bij stijgende leeftijd en de prestaties kunnen niet verhoogd worden door ervaring. In dat geval is er evenmin een relatie tussen prestatie en leeftijd. Voorbeelden zijn eenvoudige arbeid of routinewerk, zoals dactylografie.
4. Age-enhanced activities: de taakvereisten blijven haalbaar bij stijgende leeftijd en de prestaties kunnen worden verhoogd door ervaring. We stellen een positieve relatie vast tussen productiviteit en leeftijd. Een voorbeeld is het vragen van een expertoordeel aan een oudere werknemer, zonder tijdsdruk.





Wat houdt mensen aan het werk?
De redenen waarom oudere werknemers aan het werk willen blijven zijn divers. Ze kunnen zowel in de werk- als in de privé-sfeer liggen. Intrinsieke, met het werk verbonden factoren: de variatie in het werk, uitdagingen, de relevantie van het werk, de afwezigheid van werkdruk, goede contacten met collega's. Privé-redenen om aan de slag te blijven kunnen een goede gezondheid en de zorg voor familie zijn. Het gezin kan de financiële middelen nodig hebben. Het werk staat natuurlijk in concurrentie met een aantal leuke alternatieven: aantrekkelijke uitstapregelingen, vrijetijdsbesteding, de partner die met pensioen gegaan is...


Experience, Performance and Earnings. J. Medoff en K. Abraham in het Quarterly Journal of Economics, 95, 1980, pp. 703-736.



Hoe staat u tegenover leeftijdsbewust personeelsbeleid?
De Witte & Morel hield in het eerste kwartaal van 2003 een bevraging bij 156 werknemers, bedrijfsleiders en HR-verantwoordelijken over hoe zij aankijken tegen de rol van leeftijd in het arbeidsproces. De belangrijkste bevindingen:

De meeste respondenten menen dat leeftijd geen doorslaggevende rol speelt bij selectie of loopbaanontwikkeling. Competentie en ervaring (die natuurlijk samenhangt met leeftijd) zijn wel belangrijk.
38% van de bedrijfsleiders en HR-verantwoordelijken noemt de loonkosten van de werknemer als belangrijkste factor bij selectie of loopbaanontwikkeling. Veel waarde wordt ook gehecht aan het verwacht rendement van de werknemer.
Volgens 40% van de bedrijfsleiders en HR-verantwoordelijken hebben oudere werknemers meer maturiteit, waardoor ze meer verantwoordelijkheid kunnen opnemen.
Het stereotype beeld van oudere werknemers als minder flexibel, minder veranderingsbereid en minder stressbestendig is niet langer actueel.
Voor nagenoeg alle respondenten moet al dan niet vervroegd uittreden een vrije keuze zijn van de werknemer. Wie gemotiveerd is, moet de kans krijgen om te blijven werken. Dat is nu bij herstructureringen vaak niet het geval.
Als belangrijkste reden om oudere werknemers langer actief te houden op de arbeidsmarkt wordt hun kennis en ervaring aangegeven.
Een vierde van de bedrijfsleiders en HR-verantwoordelijken stelt zich vragen bij de financiële en organisatorische haalbaarheid van alternatieve loopbaanopportuniteiten (jobrotatie, demotie, mentorship).




Tips voor een leeftijdsbewust personeelsbeleid

1. Zorg voor uitdagingen

De toegevoegde waarde van oudere werknemers ten volle benutten, kan enkel als de job voldoende intrinsiek motiverend is. Functieherontwerp is daarbij een nuttig instrument. Kijk naar de competenties die men wel heeft en niet naar degene die men niet heeft: we hebben de neiging om vooral de deficiënties van oudere werknemers te zien.

2. Begeleid het introductieproces

Bij aanwerving van oudere werknemers moet voldoende aandacht besteed worden aan de socialisatie. Mensen hebben vaak jarenlang op een bepaalde manier gewerkt. Laat niet toe dat ze het bedrijf omvormen tot wat hun vorige werkgever was. Besteed bij selectie voldoende aandacht aan de persoonlijkheid van de kandidaat, zodat de interactie met jongere medewerkers vruchtbaar kan verlopen.

3. Maak goede afspraken

Je start met de beste bedoelingen, maar het is aan te bevelen alle scenario's te bespreken. Overweeg goed de diverse contractuele mogelijkheden: een contract voor bepaalde duur, een interim-contract, werken op zelfstandige basis…

4. Communiceer je beleid

Zorg voor een open communicatie over je beleid ten aanzien van ouder wordende werknemers. Hoe stel je je op tegenover brugpensioen? Wat zijn criteria om te bepalen wie wel en wie niet in aanmerking komt? Welke alternatieve mogelijkheden komen in aanmerking? Voer een open dialoog met de vakbond.

5. Wijs de medewerkers op hun verantwoordelijkheid

Leeftijdsbewust personeelsbeleid is een gedeelde verantwoordelijkheid van het bedrijf en de werknemer zelf. De werkgever kan aandacht hebben voor de werkdruk, de fysieke werkomstandigheden aanpassen, het aanpassingsvermogen stimuleren enz. Maar ook de werknemer moet blijvend investeren in zijn kennis en vaardigheden.





Egemin
Leeftijdsbewust personeelsbeleid vanuit de casuïstiek
Egemin is een Vlaams bedrijf, ontstaan in 1947, dat automatiseringsoplossingen voor datastromen en goederenstromen op de markt brengt. Het grootste deel van de omzet komt uit de ontwikkeling van interne transportsystemen in bedrijven. Daarnaast helpt het bedrijf bij de automatisering van productieprocessen bij haar klanten. Egemin heeft drie vestigingen in België (Zwijndrecht, Peer, Zeebrugge) en is actief in diverse Europese landen en in de VS. Het bedrijf telt 600 medewerkers, waarvan 450 in België (150 arbeiders en 300 bedienden, waarvan 250 ingenieurs).
Toen Marc Boumans in 1997 in het bedrijf actief werd als HR-manager, stond het bedrijf voor een sterke groei. Tussen 1996 en 2000 verdubbelde het aantal medewerkers. Boumans: "De sterke groei gaf aanleiding tot een overvraging van onze ervaren mensen. We vulden de vacatures op met pas afgestudeerden, voor hen was Egemin een aantrekkelijke werkgever, want het werk kent veel afwisseling. We stelden evenwel vast dat de kernploeg nog meer overstelpt werd met werk: nu dienden zij de jongeren nog te begeleiden ook." Toen een oudere sollicitant dit toevallig vernam, zag hij daar voor zichzelf een rol weggelegd: "Laat mij die jongeren begeleiden."
Volgens Boumans hebben mensen met veel ervaring in een technische functie een bepaalde knowhow verworven die vaak moeilijk aansluit bij de technische niche waarin het bedrijf werkzaam is. In dat geval is het beter een jongere aan te werven. "Die jongeren zijn beter geschoold en leren ook sneller bij", aldus Boumans. Maar mensen hebben twee soorten kennis: vaktechnische en methodische kennis. Die methodische kennis (hoe je iets aanpakt: hoe een gespreksverslag maken, hoe een budget opmaken, ...) hangt samen met ervaring. Voor dit soort zaken kunnen we dus perfect oudere werknemers inschakelen en hen de jongeren laten coachen.
Een tweede succesvol experiment ontstond eveneens toevallig. Toen de R&D-directeur overleed, werd hij vervangen door een interne jonge werknemer, een briljant ingenieur, maar met een gebrek aan ervaring. Boumans: "We hebben toen een gepensioneerde ingenieur aangetrokken die de nieuwe directeur kon bijstaan, zonder dat die zich bedreigd voelde in zijn carrière."

Het aantal mogelijkheden om oudere werknemers in te schakelen is eindeloos, aldus Boumans. "Er zijn functies waar de leeftijd totaal geen rol speelt. Een oudere secretaresse doet het werk even goed als een jonge. Op de aankoopdienst is er een gepensioneerde die op drukke momenten (gedurende 100 halve dagen per jaar) bijspringt. De opstart van buitenlandse verkoop- en servicekantoren met gepensioneerden is een beproefde methode bij Egemin. Vaak hebben zij bij een leverancier gewerkt en ze brengen dus marktkennis mee. Meestal is er nog geen fulltime kracht nodig. Zij krijgen een tweeledige opdracht: de markt verkennen en een opvolger zoeken."
De voordelen bij de inschakeling van oudere werknemers zijn legio: het bedrijf wint erbij, de werknemer heeft opnieuw een zinvolle bezigheid, de vroegere werkgever wint in het geval het om een bruggepensioneerde gaat en de sociale zekerheid int opnieuw bijdragen. Boumans: "Uiteraard is de belangrijkste inspirerende factor dat het ons economisch goed uitkomt. Vooral het idee dat oudere werknemers op projectmatige basis kunnen meewerken geeft toegevoegde waarde. De ouderen die hier aan de slag zijn, zijn natuurlijk wel witte merels. Het zijn mensen met een hoge scholingsgraad, die geen fysieke arbeid moeten verrichten en die zeer gemotiveerd zijn om hun kennis over te dragen."
Het werken met ouderen heeft niet enkel voordelen. Veel is afhankelijk van de persoonlijkheid. Er moet een wisselwerking zijn tussen de oudere en de jongere. De grootste problemen situeren zich echter op het sociaal-juridische vlak. "Het grootste gevaar bestaat erin dat de pas aangeworven oudere toch met brugpensioen wil. De kost voor de werkgever staat dan helemaal niet in verhouding tot de opbrengst. Er worden bovendien nog steeds brugpensioen-CAO's gesloten waarin staat dat men alle rechten op brugpensioen verliest als men een nieuwe job aanneemt. De overheid zou dat moeten verbieden," aldus Boumans. "De kost van een oudere werknemer ligt vrij hoog. Bij Egemin is de regel eenvoudig: we betalen volgens toegevoegde waarde en niet op basis van wat men vroeger verdiende. De oudere moet inzien dat de hoge loonkost misschien wel de reden is waarom hij uitgestoten werd."



Proviron
Een oude plant met een mooie toekomst
Proviron ontstond in de jaren zeventig als een ingenieursbureau dat chemie wilde verzoenen met milieuzorg. In 1996 werd op een chemische site in Oostende een activiteit van UCB overgenomen. De ondersteunende administratie (waaronder de loonadministratie) gebeurde door BASF, dat eveneens op deze site actief werd. Toen BASF haar meststoffenproductie in Oostende stopzette, werd de administratie aan Proviron verkocht. Samen met de overname van een Italiaans bedrijf groeide het personeelsbestand van Proviron op enkele jaren van 45 naar 300.
Op de Oostendse Proviron-site is 70% van de werknemers ouder dan 45 jaar. Volgens Mieke Buckens, personeelsmanager van Proviron, is dat een gevolg van een solidariteitspact dat de bedrijven op de site afsloten. Bij aanwervingen geven bedrijven er de voorkeur aan werknemers die bij andere bedrijven op de site niet langer aan de slag konden. Buckens: "Betekent dat nu dat we de medewerkers zolang mogelijk aan het werk moeten houden? Dat heeft weinig zin. De medewerkers moeten zelf de keuze maken." Proviron engageert zich om voor wie wil stoppen en in de mate van het mogelijke brugpensioen of een andere maatregel aan te bieden. Wie wil blijven, moet een zinvolle job krijgen.

nr13/
Hendrik De Schrijver
"Ouderen aan het werk houden is geen kwestie van loonkost, zeker niet voor arbeiders."
Mieke Buckens (Proviron)

Proviron stapte in Kennispool 50+ , een initiatief van VOKA. "Gelet op de hoge gemiddelde leeftijd van het Proviron-werknemersbestand, dienden we te verhinderen dat de kennis uit ons bedrijf verdween. Het idee ontstond om een werknemer om te scholen tot opleidingscoach. We hadden immers iemand nodig die de mensen konden vertrouwen, zodat het idee niet ontstond dat we de hoofden van de mensen wilden leeghalen om ze vervolgens met brugpensioen te sturen", aldus Buckens. "We zijn gestart met een bevraging van alle arbeiders naar hun competenties. Ze konden ook aangeven dat ze expert zijn in een materie en dat aan anderen willen uitleggen. Het organiseren van de opleiding met eigen mensen heeft niets dan voordelen: de lesgevers worden gewaardeerd, de kennis die doorgegeven wordt, is relevant en doorleefd, de lesgevers kennen hun leerlingen." Buckens is er bovendien van overtuigd dat interne opleiding qua kostprijs
zeker kan concurreren met externe opleiding.
Het al dan niet werken met oudere werknemers is voor Buckens geen kwestie van loonkost. "Het is veel meer een ethische vraag. Het bedrijf vertrekt vanuit een bepaalde mensvisie. Voor iemand met een uitzonderlijk potentieel wordt geen job gecreëerd, voor iemand met een uitzonderlijk tekort is er ook geen plaats. Het beleid moet natuurlijk instrumenteel zijn voor het bedrijf. We gaan niet specifiek oudere werknemers aanwerven. Veel belangrijker dan de leeftijd is de vraag of iemand de juiste competenties bezit om de job goed uit te voeren."

Marc Boumans is spreker op het seminarie Mensvriendelijk Ondernemen, dat HR Square organiseert op dinsdag 29 juni, waar ook de prijsuitreiking van de wedstrijd Mensvriendelijk Bedrijf 2004 plaatsvindt .

Lees meer over

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen