< Terug naar overzicht

Leeftijdsbewust personeelsbeleid: Gemotiveerde zilveren werknemer is goud waard

Omdat mensen nu eenmaal meerwaarde genereren, zullen ondernemingen voordeel halen uit een actief personeelsbeleid dat rekening houdt met de wensen en verzuchtingen van een grote groep 'zilveren' werknemers. Kunnen zij misschien overtuigd worden om na de tijd dat ze met (vervroegd) pensioen mogen onder nieuwe arbeidsvoorwaarden verder te werken?

De activiteitsgraad is in België ontzettend laag. Slechts 59,6% van de bevolking is effectief aan het werk. In de Europese Unie is de gemiddelde activiteitsgraad 64,2%. Een bijkomend probleem van België is dat slechts 25,7% van de 55-plussers aan het werk is, tegenover een Europees gemiddelde van 39,8%. Daarenboven zal de grote babyboomgeneratie binnenkort pensioengerechtigd zijn. Door een sterke daling van het geboortecijfer dreigt het aanbod op de arbeidsmarkt vanaf 2010 zodanig klein te worden dat de economische groei kan vertragen.
In het Limburgs Universitair Centrum coördineert professor Hilda Martens (vakgroepvoorzitter Gedragswetenschappen, Sociologie, Filosofie) in het kader van het Europees Sociaal Fonds onderzoek naar leeftijdsvriendelijk personeelsbeleid. Een leeftijdsbewust personeelsbeleid is gericht op de vraag: "Hoe kunnen we alle leden van een organisatie – dus niet enkel de 'ouderen' – stimuleren om langer met enthousiasme, energie en inzet te blijven werken?" Op basis van onderzoeksresultaten formuleert professor Martens voorstellen om een leeftijdsbewust personeelsbeleid op te starten in alle ondernemingen.
> Vooruitzien
Ondernemingen kunnen zich voorbereiden op een tekort aan (jonge) arbeidskrachten vanaf 2010 door een beleid te voeren dat hun werknemers gemotiveerd houdt tot aan de wettelijke pensioenleeftijd of zelfs langer. De onderneming die vandaag werk maakt van de motivatie van haar werknemers en een leeftijdsbewust personeelsbeleid inplant, zal daar straks de vruchten van plukken. Wanneer de arbeidsmarkt te krap wordt, zal zij kunnen genieten van een voldoende sterk personeelsbestand omdat oudere werknemers nog steeds willen werken voor de onderneming. Onderzoek wijst immers uit dat vooral oudere werknemers een verbondenheid voelen met de onderneming waarvoor zij werken. HR kan die verbondenheid als basis gebruiken om oudere werknemers met aangepaste arbeidsvoorwaarden te motiveren.
Voor elke werknemer kan een onderneming nagaan hoe hij zich maximaal kan ontwikkelen en hoe hij het meest kan bijdragen tot de doelstellingen van de onderneming. Op die manier zal een werknemer zichzelf ontplooien en meer capaciteiten en kennis ten dienste stellen van de onderneming. Door die zelfontplooiing, maar ook door ouder te worden, zal de maximale bijdrage die een werknemer kan leveren, evolueren.
Een leeftijdsbewust personeelsbeleid moet daarom rekening houden met de veranderende mogelijkheden, verwachtingen en behoeftes van haar werknemers. Het personeelsbeleid moet gericht zijn op het ontwikkelen, benutten en behouden van capaciteiten, kennis en ervaring van alle werknemers in alle leeftijdscategorieën. Door een leeftijdsbewust beleid te voeren kan een onderneming de uittredingsmotieven van haar werknemers beïnvloeden. De factoren die werknemers motiveren om hun werk efficiënt te doen, verdienen daarbij speciale aandacht.

FOD Financiën
Factoren die uittreding beïnvloeden
Welke factoren motiveren de ambtenaren bij de Federale Overheidsdienst Financiën? Dat was de centrale vraag van Veerle Gijsens voor haar licentiaatsverhandeling (TEW aan het LUC). Zij hield een enquête bij de Administratie van het Kadaster, Registratie en Domeinen (AKRED), omdat de leeftijdsstructuur van die dienst tot een leeftijdsbewust personeelsbeleid aanzet.
Een vragenlijst naar motivatiefactoren die vervroegde uittreding beïnvloeden werd ingevuld door 305 ambtenaren ouder dan 45 jaar. Een puntenschaal van 1 tot 5 bood de ruimte om de factoren een verschillend gewicht toe te kennen. De ambtenaren werden ingedeeld in vier leeftijdscategorieën: 31% was tussen 45 en 49 jaar, 38% was tussen 50 en 55 jaar oud, 26% was ouder dan 55 en 4% was ouder dan 60. Bijna alle ambtenaren begonnen hun loopbaan bij AKRED tussen 1965 en 1980. Het opleidingsniveau was hoog: 60% van de respondenten groep bezat een universitair of een graduaatdiploma.
> Relatie met de leidinggevende
Van de respondenten zegde 38% een goede relatie met de leidinggevende te hebben, terwijl 16,7% een neutrale relatie opgaf en slechts 0,7% in een slechte verstandhouding met de chef zou leven (de overigen stipten 'niet van toepassing' aan).
Veel ambtenaren getuigden van een ontspannen sfeer tijdens de functioneringsgesprekken met hun leidinggevende. Slechts 0,7% ervoer de sfeer tijdens dat gesprek als gespannen. Communicatie met de chef via andere kanalen dan het functioneringsgesprek, verloopt volgens 80% van de ambtenaren in een goede verstandhouding. Zo is de feedback die de leidinggevende geeft motiverend voor 41% van de ambtenaren. Voorts zegde 25,9% nooit feedback te krijgen en 6,2% had het over verkeerde of onduidelijke feedback. Die ambtenaren maken dan fouten op basis van de feedback van hun chef, waardoor de motivatie daalt. Teveel feedback zorgt bij 2% van de ambtenaren voor een gevoel dat zij niets kunnen. 'Nuttig zijn' is een gevoel dat de motivatie versterkt: 13,8% van de ambtenaren zegt dat gevoel te zullen missen als ze op pensioen zijn.
> Relatie met de directe omgeving
De partner van een werknemer kan een grote invloed hebben op de beslissing om te stoppen met werken. Vooral mannen verwachten dat zij langer zullen werken dan hun partner. Bij 16% is de partner al gestopt met werken. En 44% van de bevraagde ambtenaren zegt dat hun partner een neutrale houding aanneemt ten opzichte van hun werk. Bij 37,7% is de houding positief. Een positieve houding van beide partners tegenover een werkgever is goed voor de werkmotivatie.
Heel weinig zilveren ambtenaren, slechts 8,5%, hebben angst voor het 'zwarte gat' na hun arbeidsloopbaan. Alle anderen zeggen geen probleem te hebben met de invulling van hun vrije tijd na het pensioen, 45,9% zegt die vrije tijd te willen spenderen met partner en kinderen. Veel oudere ambtenaren zien het pensioen dus wel zitten omdat ze dan meer tijd met hun gezin kunnen doorbrengen. Toch zal 34,8% de sociale contacten op het werk missen.
> Financiële situatie
Veel oudere ambtenaren van de dienst AKRED zijn tevreden met hun inkomen: 41% zegt dat de wedde ruim voldoet en 38% vindt dat ze financieel redelijk goed zitten (60% spaart bovendien voor een aanvullend pensioen). Hoewel veel respondenten geen financieel probleem kennen, zeggen ze toch dat ze nog niet stoppen met werken omdat ze nog niet genoeg hebben gespaard. Het idee genoeg geld te hebben speelt uiteraard zeer sterk in de beslissing om uit te treden. Daarnaast is meer geld ontvangen voor hetzelfde werk voor 48,9% een motiverende factor om toch te blijven werken.
> Persoonsgebonden factoren
Op een leeftijd van 60 jaar willen de meeste AKRED-ambtenaren stoppen met werken, hoewel 37% nog niet goed weet op welk moment ze precies willen uittreden. Stoppen op 60 jaar is voor velen een persoonlijk doel terwijl het exacte moment van pensionering eerder door andere factoren, zoals financiële overwegingen, zal bepaald worden. Toch haalt ongeveer 60% van de bevraagde ambtenaren specifieke momenten aan zoals een verslechterende gezondheid, de moed verliezen op het werk, het moment waarop de partner stopt, wanneer het woon-werkverkeer te zwaar wordt, wanneer de kinderen zelfstandig zijn of ook wanneer stoppen met werken verplicht is.
Dezelfde elementen keren terug als motief voor een lichter arbeidsregime. Zo is deeltijds werken aanlokkelijk op het moment dat de partner stopt, de kinderen het huis uit zijn of de woning afbetaald is. Langer werken, maar minder uren per week is een aantrekkelijk perspectief voor 44,6%.
> Arbeidssituatie
De werkdruk bij de dienst AKRED is voor veel oudere ambtenaren aanvaardbaar: 43% zegt geen probleem te hebben met de werkdruk en 32,8% staat af en toe onder druk. Een aanvaardbare werkdruk is een element dat oudere werknemers langer aan de slag houdt. Als een zilveren werknemer de druk niet meer aankan dan zal hij de moed verliezen en sneller willen uittreden. Voor 32% van de oudere ambtenaren veroorzaken vernieuwingen te veel werkdruk. Zo signaleert 29% last van een verhoogde druk door informaticaproblemen en een gebrek aan kennis om die op te lossen.
Samengevat: problemen met technologische vernieuwingen, de achteruitgang van de gezondheid, meer tijd voor het gezin en financiële zekerheid zijn voor de ambtenaren van AKRED factoren die de uittreding versnellen. Een personeelsbeleid dat positief op die elementen inspeelt, kan werknemers langer aan de slag houden. Indien gewenst, natuurlijk.
TVDP

> De acht motieven
Welke zijn nu de factoren die oudere werknemers aanzetten om te blijven werken? Hoe kan een onderneming er voor zorgen dat iemand die al 20 jaar werkt er met plezier nog 20 jaar wil bijdoen? Dat kan in de eerste plaats door te luisteren naar de motieven van zilveren werknemers en door die motieven in krachtige beleidsplannen om te zetten. De acht belangrijkste motivatiefactoren van de zilveren generatie zijn: werkinhoud, arbeidsomstandigheden, arbeidsvoorwaarden, collega's en leidinggevenden, informatieoverdracht, doorgroeimogelijkheden, beloningen en persoonsgebonden factoren.
1. Werkinhoud
Afwisselende en uitdagende taken hebben een positief effect op de motivatie van werknemers. Een takenpakket dat voldoende gevarieerd is en waarin een werknemer verantwoordelijkheid kan opnemen, zorgt ervoor dat die werknemer langer geïnteresseerd zal blijven. Hij krijgt een ruimer beeld van de onderneming en zal zich meer betrokken voelen. Een gevarieerd takenpakket kan eenvoudig gerealiseerd worden door de opdrachten van een werknemer te verrijken door hem bijvoorbeeld ook voorbereidend en ondersteunend werk te laten uitvoeren.
Een evenwicht tussen de capaciteiten van een werknemer en de eisen die een onderneming stelt, zorgt voor een hoge tevredenheid. Als de eisen te laag zijn, dan zal de werknemer nooit zijn maximaal potentieel bereiken, maar als ze te hoog zijn is de kans groot dat de werknemer vroeger zal uittreden.
Werken onder hoge druk van bijvoorbeeld een tijdslimiet of kwaliteitseisen heeft gevolgen voor de motivatie van werknemers. Zowel jonge als oude werknemers vinden een te hoge werkdruk zeer negatief voor hun werklust.
Heel belangrijk voor de motivatie van werknemers is dat zij het nut van hun arbeid inzien. Een goede communicatie die de arbeid duidt en waarin respect voor de taken van een werknemer schuilt, wijst hem op het nut en het belang van zijn arbeid voor de onderneming.
2. Collega's en leidinggevenden
Sociale contacten spelen een belangrijke rol bij de beslissing om al dan niet te stoppen met werken. Niet kunnen opschieten met collega's of met een (directe) leidinggevende doet veel werknemers vroeger uittreden. Als de sociale contacten wel goed zitten, dan geven veel werknemers aan dat ze dat contact zullen missen eens ze op pensioen zijn. Hoe ouder de werknemer wordt, hoe meer belang hij gaat hechten aan sociaal contact. Als een onderneming oudere werknemers wil behouden, dan zijn goede contacten tussen de leidinggevende en zijn oudere teamgenoten uiterst belangrijk. Werknemers kijken daarbij vooral naar het gedrag van de leidinggevende, zijn mensgerichtheid en de waardering die hij toont. In de praktijk zien we dat oudere werknemers (maar ook jonge) de kwaliteit van de relatie met hun directe leidinggevende als zwaarwegende factor benoemen.
Vaak echter laten directe leidinggevenden oudere werknemers verstaan dat er gezien hun leeftijd niet meer geïnvesteerd moet worden in nieuwe opleidingen. Dit is allesbehalve stimulerend om langer aan de slag te blijven. Het perspectief op verdere ontwikkeling moet op elk moment van de loopbaan gegarandeerd en gekoesterd worden.
Goede collega's hebben een enorme invloed op de motivatie van een werknemer. Goede relaties tussen collega's bepalen de teamgeest en zorgen voor respect en waardering. In een goede teamgeest zullen oudere werknemers automatisch hun bedrijfskennis en ervaring met jongere collega's delen en zullen ze het niet als een 'opdracht' ervaren. Zowel de ouderen als de jongeren groeien daardoor in hun functie. Goede relaties zorgen voor een solidaire oriëntatie tussen collega's en dat maakt de onderneming waar zij werken tot een aangenamer deel van hun leven.
Andersom zijn slechte relaties met collega's of een leidinggevende voor 29% van de actieve beroepsbevolking de belangrijkste reden om een werkgever te verlaten. Een belangrijk signaal van dergelijke slechte relaties is de neiging om ervaringskennis te 'beschermen', uitgaande van de idee dat kennis macht is. Het is echter aan het beleid het gewenste gedrag, namelijk het delen van kennis, te stimuleren en te belonen.
3. Informatieoverdracht
Degelijke communicatie verhoogt de motivatie van de werknemers. Als ze goed op de hoogte zijn van de doelen die ze moeten bereiken en van het nut ervan, dan zullen ze meer produceren en zal hun product een betere kwaliteit hebben.
Functioneringsgesprekken zijn noodzakelijk in een leeftijdsbewust personeelsbeleid. Door functioneringsgesprekken kan de leidinggevende de wensen en capaciteiten van zijn werknemers beter leren kennen. In die gesprekken zullen de individuele motivatiefactoren van de werknemers naar boven komen. Functioneringsgesprekken verhogen ook de motivatie en betrokkenheid van de werknemers op voorwaarde dat ze ontwikkelingsgericht worden ingezet. Dat wil zeggen: gericht op het ontdekken van ontwikkel- of leerpunten waaraan vervolgens via opleiding of training kan gewerkt worden.
Positieve feedback is belangrijk voor de motivatie. Een schouderklopje wakkert de initiatiefzin aan en daarbovenop zal de werknemer minder terughoudend zijn wanneer hij nieuwe taken voorgeschoteld krijgt. Ook negatieve feedback kan motivatieverhogend werken, maar dan moet hij goed gebracht en getimed zijn. Het bovendien uitermate belangrijk dat de werknemer voelt dat negatieve feedback steeds gericht is op persoonlijke ontwikkeling en organisatieontwikkeling. Het incasseringsvermogen van een werknemer is variabel en de leidinggevende moet een goed moment kiezen opdat de negatieve feedback een opbouwende uitwerking heeft.
4. Doorgroeimogelijkheden
Doorgroeimogelijkheden werken motiverend voor alle, maar zeker voor hoogopgeleide werknemers. Daarenboven zullen vooral jonge werknemers werken om hun promotiekansen te verhogen. Oudere werknemers zijn 'anders' geïnteresseerd in een verdere evolutie van hun loopbaan. Veelal is bij hen de angst voor ingrijpende veranderingen groter dan de belofte van nieuwe inspiratie die een andere functie kan bieden. Openheid voor verandering kan misschien gestimuleerd worden door hen van bij de start van hun carrière regelmatig te laten roteren binnen de onderneming. Door gewenning zal dan ook bij hen op latere leeftijd de angstreflex voor het nieuwe onderdrukt zijn. Mobiliteit zal de motivatie van de werknemer verhogen omdat ook bij werknemers de nood aan zelfontplooiing steeds groter wordt.
Een mogelijkheid om een oudere werknemer toch te promoveren is hem de rol van mentor te laten spelen. Zo kan een ervaren werknemer zijn vertrouwde werkterrein behouden, maar het benaderen vanuit een andere invalshoek.
Eigenlijk kunnen een werknemer en zijn leidinggevende van bij de start van de tewerkstelling een ruwe loopbaanplanning opstellen waarbij zij alle promotiemogelijkheden binnen de onderneming bespreken. Omdat de werknemer hier de uiteindelijke loopbaankeuzes maakt, zal hij gemotiveerd zijn om naar specifieke doelen toe te werken. Hij heeft met andere woorden perspectief op de toekomst, hij weet in welke richting hij kan bewegen. De leidinggevende weet eveneens welke richting de werknemer wil inslaan en in samenspraak kunnen zij doelen vooropstellen en de juiste competenties ontwikkelen.
5. Arbeidsomstandigheden
Arbeidsomstandigheden hebben een symbolische waarde voor oudere werknemers. Zij associëren de kwaliteit van hun werkomgeving met het belang dat de onderneming aan hen hecht. Hoewel goede arbeidsomstandigheden relatief weinig bijdragen tot een toename van de motivatie, is een achteruitgang van arbeidsomstandigheden nefast. Arbeidsomstandigheden spelen wel een grotere rol naarmate het werk van een werknemer repetitiever is.
Geur- of lawaaihinder en extreme temperaturen leiden tot vervroegd uittreden. Een veiligheidsprobleem op de werkplek moet direct opgelost worden. Werknemers die in gevaarlijke omstandigheden werken, hoe toevallig dat gevaar ook kan geweest zijn, zullen zich niet gewaardeerd voelen.
Ergonomische maatregelen voor oudere werknemers lijken maar een beperkt effect te hebben op de tevredenheid. Vaak worden dergelijke maatregelen ervaren als lapmiddeltjes om het vooral niet over de 'echte' problemen te moeten hebben.
6. Arbeidsvoorwaarden
De mogelijkheid om deeltijds te werken verhoogt de motivatie om pas later uit het arbeidscircuit te treden. Deeltijds werken zou 45% van de Belgen aanzetten om langer aan de slag te blijven. Een korter arbeidsregime slaat vooral aan bij vrouwen en is aan het einde van de loopbaan een tussenetappe die werknemers nog graag willen nemen vooraleer ze op pensioen gaan.
Als de werknemer zelf zijn werkuren kan kiezen, stijgt zijn motivatie. De combinatiemogelijkheden met het privé-leven nemen toe en dus ook de vrijheid en autonomie van de werknemer. 31% van de Belgen zegt langer te zullen werken met flexibele uren. Vooral de laatste jaren voor het pensioen willen werknemers graag opvullen met flexibele werkuren.
Onregelmatige werkuren wegen zwaarder voor oudere werknemers. Veel werknemers die onregelmatige uren hebben, treden vroeg uit het arbeidscircuit.
7. Beloning
Werknemers maken een vergelijking tussen hun persoonlijke output en de beloning die ze daarvoor krijgen. Tussen die twee elementen moet er voor de werknemer een billijk evenwicht zijn. Als dat evenwicht verstoord is en niet hersteld kan worden, dan zal de motivatie afnemen.
Het salaris, hoewel slechts een deel van de beloning, is een krachtige extrinsieke motiverende factor. Zo blijkt dat vooral werknemers met een laag loon vroeger uittreden. Bij hen is het financiële verschil tussen het loon en de pensioenuitkering dan ook een stuk kleiner. Een hoger loon zal die personen waarschijnlijk wel langer doen werken. Daarnaast is het ook zo dat het salaris aan belang verliest naarmate een werknemer ouder wordt. Algemeen verkiezen zilveren werknemers een beter evenwicht tussen werk en privé – en goede contacten met collega's en leidinggevenden – boven een hoger salaris. Prestatiebeloning is vooral motiverend voor jongeren en minder voor ouderen.
Voorts hechten werknemers steeds meer belang aan niet-financiële beloningen. Erkenning, verantwoordelijkheid en uitdagende opdrachten passen in de evolutie naar meer persoonlijke ontplooiing van de werknemer.
8. Persoonlijkheidsgebonden factoren
Het gewicht van de verantwoordelijkheden speelt mee in de werkmotivatie. Over verantwoordelijkheid zijn de meningen verdeeld. Sommige werknemers willen langer werken als ze grotere verantwoordelijkheden krijgen, terwijl evenveel andere de voorkeur geven aan minder zware verantwoordelijkheden. Het is dan ook belangrijk voldoende aandacht te besteden aan de individuele wensen en behoeften van medewerkers. Erkenning is een zeer belangrijke factor in de motivatie. Zowel jonge als oudere werknemers willen als persoon en op basis van taken waardering krijgen. Aan sommige functies is ook maatschappelijke status verbonden. Werknemers die een zekere status bereikt hebben, zijn daardoor gemotiveerd om langer te werken.
Een personeelsbeleid dat de voorgaande motivatiefactoren behartigt, zal meer werknemers verbonden houden met de onderneming. Een goed leeftijdsbewust personeelsbeleid kan alle en op korte termijn veel oudere werknemers overhalen om te blijven werken voor de onderneming waar hun leeftijdsspecifieke situatie de kern van het HR-beleid vormt. Dit wil zeggen dat in elke fase van de professionele loopbaan aandacht zal moeten gaan naar leeftijdsvriendelijk HR-beleid. In een toekomst met een krappe arbeidsmarkt kan zo'n personeelsbeleid het verschil maken.
Tom Van de Putte

Tessenderlo Chemie
Iedereen gemotiveerd?
Het kaderpersoneel van Tessenderlo Chemie nam in 2003 deel aan een onderzoek naar factoren die de werkmotivatie beïnvloeden. Met dat onderzoek haalde Marjolein Joniaux haar licentie Toegepaste Economie Wetenschappen aan het Limburgs Universitair Centrum. Joniaux legt een aantal verschillen bloot in de motivatie van jongere en oudere kaderleden, maar stelt ook vast dat motiverende factoren grotendeels dezelfde zijn voor alle leeftijden.
Marjolein Joniaux hanteerde de acht motivatiefactoren die in het hoofdartikel worden toegelicht (werkinhoud, arbeidsomstandigheden, arbeidsvoorwaarden, collega's en leidinggevenden, informatieoverdracht, doorgroeimogelijkheden, beloning en persoonlijke factoren). Per categorie kenden de kaderleden van Tessenderlo Chemie aan een reeks items een score toe van 1 tot 5, volgens het belang dat ze eraan hechtten.
De respondenten werden opgedeeld in drie categorieën: 49 waren jonger dan 40, 49 waren tussen 40 en 50 en 43 waren ouder dan 50.
> Relatie met de leidinggevende
Voor alle respondenten, ongeacht hun leeftijd, geldt de relatie met collega's en met hun leidinggevende als de belangrijkste bron van motivatie: 95% van de kaderleden zegt dat een leidinggevende die luistert en openstaat voor ideeën één van de meest positieve factoren is om gemotiveerd te werken.
Oudere kaderleden bij Tessenderlo Chemie hebben een ruimere opvatting over goede relaties binnen de onderneming. Naast een goed sociaal contact met collega's en met hun leidinggevende, zijn oudere kaderleden ook op zoek naar bredere contacten met de onderneming. Om goed en gemotiveerd te functioneren, vinden zij een gevoel van verbondenheid met de onderneming belangrijk.
> Werkinhoud
Naast relaties is ook de werkinhoud belangrijk: 89% van de kaderleden geeft aan dat inzicht in het nut van hun opdracht zeer motiverend werkt. Uitdagend werk is ook goed voor de motivatie. Verder appreciëren ze enige afwisseling in hun werk en taakverrijking.
Verrijking van de werkinhoud scoort echter minder goed bij oudere kaderleden. Vooral jongere kaderleden die zich nog meer moeten bewijzen, zijn in taakverrijking geïnteresseerd. Voor oudere kaderleden is de afwezigheid van een al te hoge werkdruk positiever dan taakverrijking. Een gezonde werkdruk, aangepast aan hun leeftijd, zorgt bij hen voor meer motivatie.
> Persoonsgebonden factoren
Autonomie in het werk is het sterkst motiverende element in de categorie persoonsgebonden factoren. Met 93% is autonoom werken bijna even motiverend als een goede leidinggevende hebben. Ook zelfontplooiing en erkenning voor prestaties, met 86% en 80%, hebben een sterke motiverende kracht.
Een extra element verhoogt voor veel oudere kaderleden de motivatie. Hoewel het belang ervan beperkt is, zegt een aantal dat het effect van hun werk op de maatschappij hun motivatie verhoogt. Dit element komt bij de jongere kaderleden niet voor. Dezelfde maatschappelijke zorg uit zich bij oudere kaderleden ook in meer belangstelling voor de veiligheid op de werkvloer.
> Beloningen
Belangrijk voor de motivatie van alle kaderleden is de beloning voor prestaties en het salaris: 86% vindt dat beloningen in verhouding met de prestaties zeer goed zijn voor de motivatie.
Net zoals de andere kaderleden halen ook de oudere kaderleden veel motivatie uit beloningen volgens prestaties en uit hun salaris. Het zijn voor werknemers van alle leeftijden duidelijke indicaties van de waarde die de onderneming aan hen hecht.
> Informatiestroom
Informatiestromen werken voor veel kaderleden heel motiverend: 87% wil weten met welke belangrijke operaties de onderneming bezig is en wil de doelstellingen van de onderneming kennen om gemotiveerder en gerichter te werken. Zelfs negatieve feedback is welkom: 81% van de kaderleden beschouwt goed gegeven negatieve feedback als een motiverend element.
Informatieoverdracht stimuleert vooral de jongere kaderleden. Ouderen halen iets minder motivatie uit feedback en kennis van de onderneming.
TVDP


HR Square 19
Hilda Martens (LUC): "De onderneming die vandaag werk maakt van de motivatie van haar werknemers en een leeftijdsbewust personeelsbeleid inplant, zal daar straks de vruchten van plukken."
Hilda Martens
Hendrik De Schrijver

Lees meer over

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen