< Terug naar overzicht

Leeftijdsbewust personeelsbeleid: De ondernemingen zijn aan zet

Het doel van een leeftijdsbewust personeelsbeleid is werknemers zo lang mogelijk gemotiveerd en inzetbaar houden. Het is geen 'ouderenzorg', maar begint al bij de begeleiding van jonge werknemers in hun carrière. Hoe pakt men zo'n leeftijdsbewust beleid praktisch aan?

De Belgische arbeidsmarkt dreigt tegen 2010 stevig in te krimpen: de babyboomgeneratie wil op pensioen en de jonge generatie is te klein om het gat te vullen. Door de vroege uittreding van oudere werknemers, de toenemende levensverwachting en de uitgestelde instroom van jongeren op de arbeidsmarkt neemt de druk op de economie toe. Minder werknemers zullen immers instaan voor meer hulpbehoevenden.
Om een apocalyps van de welvaart af te wenden, onderzoeken Europese universiteiten strategieën om onze economie competitief te houden met een vergrijzende bevolking. Zo startte professor Hilda Martens in het Limburgs Universitair Centrum het project 'Leeftijdsbewust personeelsbeleid'. Een open en coöperatief onderzoek wil de ondernemingen, de overheid en de vakbonden zoveel mogelijk betrekken bij het zoeken naar oplossingen voor de vergrijzing. Zo moet een groot draagvlak ontstaan, waarbinnen de partners samenwerken en elk zijn verantwoordelijkheid neemt. Om een evenwichtige oplossing te vinden, willen de onderzoekers een constructieve dialoog starten tussen al deze belanghebbende partijen. Die oplossing is geen theoretisch dictaat, maar wel het resultaat van meedenken met ondernemingen vanuit hun specifieke context. Stap voor stap willen de onderzoekers, samen met elke onderneming, een leeftijdsbewust personeelsbeleid plannen, uitvoeren, evalueren en bijsturen.
In HR Square 19 van november 2004 lichtten we reeds uit dit onderzoek de belangrijkste motieven die de 'zilveren' generatie aanzetten om langer te blijven werken. Door die motieven in krachtige beleidsplannen om te zetten kan een onderneming er voor zorgen dat mensen met plezier aan de slag blijven. In dit artikel onderzoeken we de negatieve beeldvorming en de vooroordelen over oudere werknemers. Een strategisch, een preventief en een curatief beleid vormen de tegenzet, waarin zowel het algemeen management als HR een belangrijke rol spelen.
> Nood aan een attitudeverandering
De negatieve beeldvorming over oudere werknemers is gegroeid door hun uitstroom in de jaren 1970. Ouderen zouden sindsdien minder openstaan voor vernieuwing, minder productief zijn dan jongeren en geen creativiteit meer tonen. Volgens een aantal managers klagen vijftigplussers meer. Volgens die school zijn ze achterdochtig, passen ze zich maar moeizaam aan en kunnen ze niet onder stress werken. Deze negatieve beeldvorming maakt dat ouderen sneller uit de arbeidsmarkt verdwijnen, waardoor de stereotypering bevestigd wordt en nog meer ouderen uitvloeien. Oudere werknemers beginnen zelf in die negatieve stereotypering te geloven, omdat er zoveel vooroordelen de ronde doen.
Onderzoek wijst echter uit dat werknemers pieken in productiviteit rond hun 45ste . Bovendien is een werknemer van 55 even productief als zijn collega van 35. Naast die productiviteit beschikken ouderen over een rijkere levenservaring, wat maakt dat ze meestal beter in staat zijn om zaken of personen te beoordelen. Oudere werknemers zijn ook trouwer aan hun onderneming en daardoor spelen ze meestal een belangrijke rol in de bedrijfscultuur. Omwille van die kenmerken van oudere werknemers moet er een attitudeverandering plaatsvinden binnen de maatschappij en haar ondernemingen. Door de positieve eigenschappen van oudere werknemers te benadrukken, is het mogelijk dat velen onder hen allicht langer blijven werken.
> De vooroordelen
De negatieve beeldvorming leidt tot vooroordelen die hun gevolgen hebben op de leeftijdsopbouw, de opleidingskeuze en de ervaringsopbouw.
Veel organisaties willen een 'optimale leeftijdsopbouw' van hun personeelsbestand door de gemiddelde leeftijd liefst onder de 40 jaar houden. Het uitgangspunt rust op de veronderstelling dat oudere werknemers niet efficiënt produceren. Door vast te houden aan dat vooroordeel ontzegt een onderneming zichzelf de toegang tot een groeiende categorie mensen op de arbeidsmarkt.

Wat kan de overheid doen?

In het Vlaams actieplan van 2000 heeft de Sociaal-economische Raad voor Vlaanderen (SERV) zich geëngageerd om leeftijdsbewust personeelsbeleid bij ondernemingen te promoten. Samen met de overheid kunnen ondernemingen meer ruchtbaarheid geven aan dat personeelsbeleid, zodat ook de zilveren generatie oren krijgt naar langer werken.
Ondernemingen kunnen samen met de overheid campagnes lanceren om het maatschappelijk beeld over ouderen te veranderen. Zo zorgden campagnes over 'zilversurfers' al voor een toenadering tussen ouderen en het internet.
Volledig naar analogie met het jongerenbanenplan uit 1993, kan de overheid eveneens een ouderenbanenplan uitwerken in samenspraak met ondernemingen. Dat plan mag dan wel niet nadelig zijn voor andere categorieën van werknemers. Een veel gebruikt element is de vermindering van de sociale lasten bij de aanwerving van een werknemer uit een promotiecategorie. Het Seniorplan 2004 van de overheid is hierin al een eerste stap.
Al te vaak is het brugpensioen een gemakkelijke oplossing om een personeelshervorming te organiseren. Een geleidelijke aanpassing van het systeem brugpensioen en een verhoging van de minimumleeftijd voor brugpensioen zal meer oudere werknemers op de arbeidsmarkt houden.
Een flexibel uitstroombeleid kan meer ouderen aan de slag houden. Door verschillende pensioenleeftijden voorop te stellen, krijgt een werknemer meer opties om uit te treden en vervaagt het deadline-gevoel van de pensioenleeftijd. Verschillende leeftijden om uit te treden zullen ook de maatschappelijke druk om te stoppen, doen afnemen.



Jongeren krijgen veel meer opleiding dan hun oudere collega's, omdat de jongeren worden gezien als de toekomst van de onderneming. Werknemers vanaf 50 horen meestal niet meer thuis in die toekomst. Toch zal een toekomstplan voor een onderneming rekening moeten houden met maatschappelijke evoluties. Hoe groter het segment vijftigplussers op de arbeidsmarkt, hoe belangrijker hun inzetbaarheid binnen ondernemingen wordt. Nu lopen veel oudere werknemers een achterstand op, omdat ze weinig kansen krijgen om aan opleidingen deel te nemen. Daardoor zijn ze op termijn niet meer flexibel inzetbaar en verliezen ze snel hun waarde op de arbeidsmarkt.
De flexibiliteit van werknemers daalt bovendien naarmate zij ouder worden omdat velen zich specialiseren. Die specialisatie ontstaat automatisch door de structuur van het opleidingsaanbod binnen de onderneming. Werknemers volgen meestal opleidingen om hun job efficiënter uit te voeren. Daar is op zich niets verkeerd aan. Op termijn zal een werknemer echter vastroesten in een bepaald segment van de onderneming. Als dat segment in waarde daalt en verdwijnt uit de onderneming, dan verdwijnen ook de gespecialiseerde werknemers omdat ze heel moeilijk omschoolbaar zijn.
Door een leeftijdsbewust personeelsbeleid te promoten en discriminatie tegen ouderen weg te werken, kunnen oudere werknemers zich opnieuw bewust worden van hun waarde voor de ondernemingen.
> Wat houdt een leeftijdsbewust personeelsbeleid in?
Het doel van een leeftijdsbewust personeelsbeleid is werknemers van alle leeftijden zo lang mogelijk gemotiveerd en inzetbaar te houden. Het centrale uitgangspunt is dat alle werknemers, ongeacht hun leeftijd, een waardevolle bijdrage leveren. Omdat elke leeftijd zijn eigen mogelijkheden biedt, houdt een goed leeftijdsbewust personeelsbeleid rekening met de evoluerende mogelijkheden en capaciteiten van alle werknemers in elke leeftijdscategorie. De aanpak is drieledig:

een strategisch beleid voor werknemers van 25 tot 40 jaar
een preventief beleid van 40 tot 50 jaar
en een curatief beleid vanaf 50 jaar.

1. Het strategisch beleid
Strategisch personeelsbeleid begint bij de indiensttreding van een werknemer en is een volgehouden inspanning doorheen zijn loopbaan. Het doel is de inzetbaarheid en motivatie van werknemers vergroten zodat zij langer aan het werk blijven. Dit is een beleid voor de lange termijn, gericht op het verhogen, behouden en optimaal benutten van de arbeidskrachten. Dit kan door hinderpalen weg te nemen en storingen te vermijden in de ontwikkeling van de werknemer. Strategisch personeelsbeleid zal dus vooral randvoorwaarden creëren die de betrokkenheid, ontplooiing en ontwikkeling van werknemers bevorderen. Wisselen van taken en verantwoordelijkheden en begeleidende opleidingen zijn wezenlijke onderdelen van dit beleid.
2. Het preventief beleid
Het doel van een preventief beleid is problemen voorkomen in het functioneren van werknemers die een dagje ouder worden. Centraal staat het behoud van de inzetbaarheid van de werknemers tussen 40 en 50 jaar. Het probeert eenzijdige ervaringsopbouw te vermijden en vormt structuren die de ontwikkelingskansen van oudere werknemers vergroten. In een preventief personeelsbeleid is een herziening nodig van de relatie tussen leeftijd en werk. De invloed van arbeidsomstandigheden en van het bedrijfsbeleid op de inzetbaarheid en de vitaliteit van de oudere werknemer zijn daarbij het uitgangspunt.
3. Het curatief beleid
Het doel van een curatief beleid is oudere werknemers langer aan het werk houden met specifieke oplossingen gericht op het individu. Een eerste stap is voorlichting geven aan de betrokken werknemers en hun leidinggevenden om de vooroordelen te tackelen. Een curatief beleid heeft immers weinig zin als die werknemers constant tegen vooroordelen moeten opboksen. Centraal in het curatieve beleid staan de specifieke vaardigheden van oudere werknemers. Op basis van hun capaciteiten kan een leidinggevende hun werk aanpassen, zodat ze blijven bijdragen aan de prestaties van de onderneming. "Door oudere werknemers vrij te stellen van overuren en onregelmatige werktijden kan een onderneming hen een duidelijk afgelijnde werkbelasting presenteren."

Een curatief beleid geeft richting aan heel het leeftijdsbewuste personeelsbeleid. Door te werken aan de problemen van de oudste werknemers kan de onderneming strategieën ontwikkelen opdat jongere werknemers later niet dezelfde problemen ondervinden.
> De rol van het management
Het voltallige management van de onderneming moet zich bewust zijn van het nut van een leeftijdsbewust personeelsbeleid en van de gevolgen daarvan. Het management is immers ideaal geplaatst om personeelsdata te verzamelen die als basis dienen om actie te ondernemen. Om een goed leeftijdsbewust personeelsbeleid te voeren, moet een onderneming tijd nemen om informatie over de motivatie van haar werknemers te verzamelen. Cijfers over ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid zijn belangrijke algemene indicatoren van die werkmotivatie. In gesprekken met werknemers kunnen de redenen voor een dalende motivatie aan de oppervlakte komen. Op basis van die gegevens kan het management curatieve maatregelen treffen om ervoor te zorgen dat de oudste werknemers niet vroeger uittreden.
Deze curatieve maatregelen nemen veelal de vorm aan van kant-en-klaar oplossingen voor individuen. Het voordeel van die inspanning is dat de onderneming niet alleen gegevens vergaart over de noden van haar oudste werknemers, maar dat sommige van die noden ook een algemeen karakter hebben. De curatieve maatregelen die voor veel oudere werknemers de motivatie doen verbeteren, zijn dan ook uiterst geschikt om op te nemen in het preventieve en later in het strategische beleid. Er is immers geen reden om aan te nemen dat de jonge werknemers van vandaag op oudere leeftijd niet met dezelfde problemen zullen kampen. Structurele maatregelen kunnen dan ook de motivatie van heel wat werknemers verhogen.
> De rol van HR
Concreet heeft een leeftijdsbewust personeelsbeleid een weerslag op HRM-praktijken zoals onder meer aanwerving, communicatie, mobiliteit, flexibiliteit en opleiding.
Bij de aanwerving van werknemers kijken personeelsverantwoordelijken vooral naar opleidingsniveau en ervaring. Toch speelt de factor leeftijd, soms onbewust, altijd een rol. Personeelsverantwoordelijken benaderen de leeftijdsfactor meestal vanuit een set vooroordelen, die moeten vervangen worden door objectieve criteria.
Om een leeftijdsbewust personeelsbeleid te lanceren moeten de werknemers voldoende informatie krijgen over het doel van dat beleid. Door informatie te verstrekken aan werknemers en hun informatie op te nemen in het beleid, worden de verwachtingen van beide partijen meer op elkaar afgestemd. HR kan hiervoor instrumenten gebruiken zoals loopbaangesprekken, functioneringsgesprekken, beoordelingen en het werkoverleg. "De werkomgeving weegt zwaarder door op de motivatie naarmate een werknemer ouder wordt."

Door een efficiënt mobiliteitsbeleid voor werknemers kan een onderneming zorgen voor een tragere afname van de belastbaarheid van haar werknemers. Een werknemer die zich in zijn loopbaan regelmatig heeft aangepast, staat op latere leeftijd minder vijandig tegenover verandering. Interne aanwerving, omscholingsmogelijkheden en interne doorstroming zijn de uitgelezen instrumenten om de mobiliteit en de flexibiliteit van werknemers te bevorderen. Een onderneming die deze instrumenten kan koppelen aan de verwachtingen, de behoeften en de aanpassingsmogelijkheden van haar werknemers kan rekenen op een gemotiveerd en breed inzetbaar menselijk kapitaal.
In veel ondernemingen gaat het leeuwendeel van het opleidingsbudget naar werknemers jonger dan 40. Zo lopen oudere werknemers een opleidingsachterstand op waardoor hun inzetbaarheid daalt en op termijn ook hun motivatie. Om dat te voorkomen dient een onderneming haar opleidingen open te stellen voor al haar werknemers, maar ook een aantal opleidingen te organiseren specifiek voor oudere werknemers en gebaseerd op hun rijke ervaring.
> Arbeidsvoorwaarden aanpassen
Voor oudere werknemers kan een aanpassing van de arbeidsvoorwaarden het verschil betekenen tussen aanvaardbare belasting en overbelasting. Door ouderen vrij te stellen van overuren en onregelmatige werktijden kan een onderneming haar oudere werknemers een duidelijk afgelijnde werkbelasting presenteren. Werknemers zelf laten beslissen wanneer ze hun uren presteren, legt de verantwoordelijkheid voor de werkbelasting bij de werknemer. Zij zullen van die verantwoordelijkheid gebruikmaken om hun werk op hun privé-leven af te stemmen. Daardoor wordt het leven minder druk en zullen werknemers met meer energie en minder stress op het werk verschijnen. Dat zal hun motivatie voor een langere loopbaan gevoelig verhogen.
Verder kan een onderneming oudere werknemers langer aan de slag houden door hun loopbaan meer te spreiden. Deeltijds werk of meer vrije dagen per week of per maand zullen de effectieve pensioenleeftijd verhogen. Om dat doel te bereiken, zijn jobsharing, een vierdagenweek of een royalere verlofregeling voor oudere werknemers ideale middelen.
Om werknemers efficiënt te informeren over die mogelijke aanpassingen in de arbeidsvoorwaarden kan HRM een cafetariaplan uitwerken waarin een duidelijke menukaart als communicatiemiddel dient. Voor elke wijziging in de arbeidsvoorwaarden kan men dan op die menukaart een aanvaardbare prijs naar voren schuiven.
De werkomgeving weegt zwaarder door op de motivatie naarmate een werknemer ouder wordt. Daarom moet een manager de sociale relaties binnen zijn team in het oog houden en, wanneer het nodig is, ingrijpen door efficiënt te communiceren of in teambuildingactiviteiten te voorzien. Naast een goede communicatie kan een manager ook steun geven aan zijn werknemers. Wie wat tijd heeft om persoonlijke zaken te bespreken, zal op meer verbondenheid van zijn werknemers kunnen rekenen. Een complimentje aan een team dat goed heeft gewerkt, geeft een positief signaal van erkenning en bevestiging. De mensen in het team beschouwen elkaar dan meer als bondgenoten om toekomstige uitdagingen te overwinnen.

De negatieve beeldvorming over oudere werknemers slaat in de grond nergens op, maar is wel een zelfvervullende profetie geworden.


Borealis
De mogelijkheden aftasten
Over de precieze inhoud van het leeftijdsbewuste personeelsbeleid staat bij Borealis België nog niets vast. Alles wordt eerst besproken met de vakbonden en het personeel. Om een onderbouwd voorstel te kunnen doen, is het bedrijf wel al een tijdje geleden begonnen met ideeën sprokkelen en voorbereidingen treffen. Zoals gewoonlijk wil HR-directeur Leon Vliegen niet over één nacht ijs gaan. Een voorbeeld van een weloverwogen terreinverkenning, waarvoor de nodige tijd wordt uitgetrokken.
> Waarom?
Borealis België wil tijdig methodes onderzoeken en oplossingen vinden om werknemers langer gemotiveerd te houden zodat zij graag langer blijven werken. Door de demografische evolutie voor ons land immers een tekort aan arbeidskrachten. De grootste generatie zal binnenkort op pensioen gaan en er staan te weinig jongeren klaar om de gaten te vullen. Bij Borealis België ligt de leeftijd van de omvangrijkste grootste groep werknemers tussen 35 en 50 jaar. Die medewerkers vooral, met een rijke praktische kennis, wil de onderneming maximaal behouden. Het leeftijdsbewuste personeelsbeleid moet er voor zorgen dat deze groep aan de slag wil blijven door hem flexibele arbeidsmogelijkheden aan te bieden zoals peterschapformules en thuiswerk. "De ingrediënten zijn overleg, samenwerking en keuzemogelijkheden."

> Hoe?
1. Klankbordgroepen
Eind 2003 richtte Borealis klankbordgroepen op. Dat zijn teams van 15 personen die nadenken over leeftijdsbewust personeelsbeleid om daarna voorstellen te formuleren. In zijn verschillende vestigingen heeft Borealis vijf tot zes klankbordgroepen. De centrale vraag voor elke klankbordgroep is: "Wat motiveert mij om langer te werken?" Via die groepen kan het management werken aan een leeftijdsbewust personeelsbeleid met de werknemer als centraal uitgangspunt. Omdat de oplossingen zullen voortvloeien uit de motivatiefactoren van de werknemers, verhoogt Borealis zo de slaagkansen van zijn leeftijdsbewust personeelsbeleid.
2. Motieven van de werknemers
Samen met externe partners coördineert HR de klankbordgroepen in de verschillende vestigingen. Uit het samenbrengen van de resultaten van de groepen blijkt dat een combinatie van factoren maakt dat mensen langer willen blijven werken. Een belangrijk element is de jobinhoud. Die moet zinvol en uitdagend zijn en gewaardeerd worden. De mogelijkheid om opleiding te volgen zodat iemand beter kan worden in zijn job, is een belangrijke indicator voor de waarde die de onderneming aan die baan hecht. Oudere werknemers willen ook hun ervaringen delen met jongeren. Op die manier waardeert de onderneming de praktische kennis die ouderen doorheen de jaren binnen de onderneming hebben opgebouwd.
3. Hinderpalen en hoe ze op te ruimen
Een aantal elementen houdt werknemers tegen om langer in de onderneming te blijven. Soms spoort de zwaarte van de baan en het ritme van verandering iemand aan om te stoppen met werken. Het gevoel niet meer zo belangrijk te zijn als vroeger is ook een demotiverende factor. Daarnaast hebben factoren een invloed die niet rechtstreeks met het werk te maken hebben. Oudere werknemers halen aan dat ze niet meer elke dag in de file willen staan en dat de sociale druk om te stoppen toeneemt, zeker wanneer familieleden of buren de fiets al in de wilgen hebben gehangen. Meer van het leven kunnen genieten is dan ook de belangrijkste reden om uit de arbeidsmarkt te treden. Het is dus aan HR om flexibele maatregelen uit te werken die oudere werknemers toestaan om hun professionele leven beter af te stemmen op hun sociale leven.
> De menukaart
Borealis wil geen systeem opleggen om mensen te overtuigen bij de onderneming te blijven. Werknemers zullen eerder kunnen kiezen uit een waaier van mogelijkheden die de onderneming in de vorm van een menukaart aanbiedt. Door die menukaart kunnen werknemers opteren voor een voorstel dat het best op hun sociale leven aansluit. Borealis wil aan de hand van de menukaart een dialoog op gang brengen met zijn oudere werknemers. Op die manier moet een mentaliteit groeien waarin de onderneming samen met werknemers op zoek gaat naar oplossingen die er voor zorgen dat werknemers langer bij de onderneming blijven. Aan de menukaart kunnen dus elementen worden toegevoegd nadat ze besproken zijn met de klankborden en de vakbonden. Door overleg en samenwerking wil Borealis zo tot een situatie komen waarin werknemers goed blijven werken omdat ze plezier hebben in hun werk.
> Resultaat meten
Borealis hecht belang aan de tevredenheid van zijn werknemers. Een hogere tevredenheid zorgt voor een grotere toewijding en dat leidt tot betere resultaten. Op termijn zal ook de menukaart voor leeftijdsbewust werken in de tevredenheidmeting worden opgenomen zodat de kaart kan worden geëvalueerd. Omdat de basis van de gerechten op de menukaart uit de klankbordgroepen komt - en dus ideeën zijn van de werknemers - verwacht Borealis weinig echte problemen. Toch zal de menukaart geëvalueerd worden, zodat HR ze fijner kan afstemmen op de noden van de werknemers.


Leon Vliegen: "De keuze moet van de medewerkers zelf komen."
Hendrik De Schrijver

Lees meer over

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen