< Terug naar overzicht

Laatkomers: houd ze in de gaten

Werknemers die te laat op het werk verschijnen: het kost veel geld, maar het probleem is onderbelicht en wordt onvoldoende verstandig aangepakt. Welke pathologie vertoont telaatkomen en hoe pakt u de ziekte aan? We grasduinen in relevant onderzoek en vullen aan met twee getuigenissen over het gebruik van tijdsregistratiesystemen.

Een recente Britse enquête bij 913 werkgevers onthulde dat 87% van de
respondenten erg geïrriteerd wordt door het te laat komen van werknemers.
Dat kunnen we ons best voorstellen. Verbazingwekkend echter is dat 71% van de
werkgevers helemaal geen plannen smeedt om disciplinaire of begeleidende maatregelen
te treffen die het probleem zouden kunnen tegengaan. Met andere woorden: nog
geen 30% ziet toe op de correcte aanwezigheid van zijn werknemers. Tweederde
houdt zelfs de correcte naleving van de werktijd niet bij.
Misschien is dat zo omdat het probleem in de praktijk niet zo zwaar weegt? Als
u dat denkt, moet u het volgende maar even overwegen. Ook 1751 werknemers werden
ondervraagd voor deze enquête. Van die groep erkende 70% dat ze meer dan
drie keer per maand te laat op het werk verschijnen. En 17% gaf toe zeven keer
per maand te laat op te duiken. Dat een grote meerderheid van de werknemers-respondenten
(67%) deze situatie zelf ziet als een ernstige zaak, leidt blijkbaar toch niet
tot ander gedrag.
> Praten of straffen?
Het aantal arbeidsuren dat verloren gaat door laattijdige aanwezigheid op het
werk is niet te schatten. "Het probleem is het ergst in grote ondernemingen",
zegt directeur Peter Done van het advocatenbureau Peninsula, dat de rondvraag
organiseerde. "Het is ook het moeilijkst aan te pakken in bedrijven met
veel werknemers. Daar zal begeleiding en controle meer tijd en middelen vergen
dan in kleinere ondernemingen. Toch brengt het op als werkgevers de zaak nauwlettender
in het oog houden. Tenslotte betalen zij voor de tijd tussen het moment waarop
een werknemer zijn werkdag begint en beëindigt."
Done erkent echter ook dat effectieve bestrijding van telaatkomen altijd moeilijk
zal blijven. Wat niet helpt, is simpelweg de laatkomers straffen, zegt hij.
Beter is het een werkcultuur te introduceren waarin de gevolgen van telaatkomen
voor de economische prestaties van de onderneming duidelijk uitgelegd worden
aan iedere werknemer. Volgens Done zou die bewustmaking werknemers overtuigen
hun eigen tijdsgebruik beter te organiseren. Als de communicatie op dit punt
correct gevoerd wordt, is het slechts een kwestie van tijd vooraleer de situatie
verbetert. Done pleit dus impliciet voor inspanningen om de organisatiebetrokkenheid
te verhogen (zie verder).
Hoewel Peter Done erkent dat disciplinaire maatregelen tegen onverbeterlijke
laatkomers niet uit te sluiten zijn, waarschuwt hij toch voor het exclusieve
gebruik van dreiging en dwang en voor onredelijkheid. Werkgevers moeten oor
hebben naar de redenen waarom werknemers te laat komen en niet onmiddellijk
beginnen schieten, maar eerst praten.


Zes tips tegen telaatkomen
1. Onderschat het probleem niet, registreer en analyseer het.
2. Houd bij de interpretatie rekening met objectieve omstandigheden en sanctioneer
niet blind.

3. Overleg met te laat komende werknemers over oplossingen.
4. Pas uw beleid en organisatie aan om grotere organisatiebetrokkenheid te creëren.
5. Ken de persoonlijkheid van uw pappenheimers en speel erop in.
6. Als al het voorgaande niet lukt: neem afscheid.


> Oorzaken en verbanden
Het is goed in deze context ook naar de (mogelijke) oorzaken en verbanden van
het laatkomen te speuren. Wetenschappelijk onderzoek terzake bestaat, maar is
versnipperd. Om er toch een lijn in te krijgen, voerden onderzoekers van de
Israëlische universiteit Bar-Ilan in 1997 een meta-analyse uit op 27 verschillende
studies waaraan in totaal meer dan 8000 werknemers deelnamen (1). De onderzoekers
vonden dat telaatkomen nauw verband houdt met terugtrekkingsgedrag en de houding
tegenover het werk. Deze conclusie is gebaseerd op het feit dat de correlatie
tussen vrijwillige afwezigheid en laattijdigheid hoger bleek dan deze tussen
onvrijwillige afwezigheid en laattijdigheid.
De correlatie tussen telaatkomen en metingen van werkattitudes is significant.
Niettemin is het verrassend dat dit verband minder sterk is dan dat tussen aanwezigheid
en telaatkomen. Maar als men er rekening mee houdt dat aanwezigheid kan beïnvloed
worden door andere factoren zoals gezinsverantwoordelijkheden, hobby's en andere
activiteiten die niets te maken hebben met de werkattitude, dan zou de correlatie
tussen afwezigheid en verloop (terugtrekkingsgedrag) en telaatkomen hoger moeten
zijn. Dat is dus wel degelijk het geval.
De onderzoekers vonden ook dat telaatkomen in hoge mate niet geassocieerd is
met een positieve beoordeling van de werkprestaties door de chefs. Dat verbaast
niet. Natuurlijk beschouwen chefs werknemers die te laat komen als mindere presteerders.
Het lijkt erop dat telaatkomen een uiting is van hoe een werknemer het werken
voor zijn organisatie aanvoelt. Managers en chefs die telaatkomen opmerken,
moeten onmiddellijk remediërende actie ondernemen om de onderliggende redenen
voor dit gedrag te ontdekken. Ze zouden kunnen opmerken dat de werkattitude
van de medewerker zwak is, dat hij niet tevreden is met zijn werk en/of dat
hij zich niet betrokken voelt bij de doelstellingen van de organisatie. Het
is mogelijk met de werknemer te praten en te werken om zijn perceptie bij te
sturen of aanpassingen in beleid en praktijk door te voeren die de perceptie
van de organisatie door de werknemer verbeteren. Gezien er een sterk verband
bestaat tussen telaatkomen en verloop, kunnen deze maatregelen het verloop indijken
en voorkomen dat de organisatie waardevolle medewerkers verliest. Maar er is
nog een andere kant aan de medaille: de beste oplossing kan ook zijn de werknemers
te vervangen die zowel geregeld te laat komen als zwakke prestaties neerzetten.
> De aard van het beestje?
Telaatkomen leidt tot grote financiële kosten, niet alleen door het productiviteitsverlies
van de laatkomer zelf, maar ook door het productiviteitsverlies van de collega's
die van hem of haar afhankelijk zijn en door het tijdverlies van de chef en
de personeelsadministratie. Voorts kan de late aankomst van de werknemer het
werkschema van de dag in de war sturen, eventueel voor een hele groep werknemers.
Ten slotte kan telaatkomen - zeker als het niet bestraft wordt - de sfeer verzieken
en de werknemers die wel op tijd komen in het harnas jagen.
Overigens interpreteren verscheidene onderzoekers telaatkomen als de eerste
stap in een keten van terugtrekkingsgedrag (van telaatkomen over absenteïsme
tot vertrek). Absenteïsme en verloop werden al uitvoerig bestudeerd. Dit
is veel minder het geval voor telaatkomen. Spijtig, want stiptheid is een goede
zaak voor de efficiëntie en het werkklimaat van organisaties (al kan die
stiptheid andere vormen aannemen al naargelang van de aard van de organisatie).
Stiptheid bevordert vertrouwen, samenwerking en hulpvaardigheid.
De eerste vraag is nu waarom sommige werknemers vaak te laat komen. Met betrekking
tot dit punt bestaan er drie wetenschappelijke richtingen. De eerste werd al
genoemd: zij schrijft systematisch telaatkomen toe aan terugtrekkingsgedrag
vanwege de werknemer. Dit gedrag wordt in verband gebracht met lage jobsatisfactie,
zwakke betrokkenheid bij de organisatie en de perceptie van de controle. Hier
gaat de aandacht dus naar de relatie tussen de werknemer en de onderneming.


"Telaatkomen houdt nauw verband met terugtrekkingsgedrag en de houding
tegenover het werk."


De tweede strekking wijst het terugtrekkingsgedrag en de negatieve gevoelens
tegenover de onderneming als verklarende factor af (of stelt het minstens in
vraag). Zij zoekt andere redenen voor telaatkomen, bijvoorbeeld in conflicten
tussen de werktijd en de vrije tijd, in spanningen tussen werk en gezinsleven
of in 'objectieve omstandigheden' zoals gezondheidsproblemen, weersomstandigheden
en verkeersknelpunten.
De derde wetenschappelijke piste betrekt ook de persoonlijkheid van de werknemer
in de verklaring van het laatkomen. Zij wordt vooral bewandeld door enkele Israëlische
wetenschappers, rond Meni Koslowsky van de hoger genoemde Bar-Ilan University
(2).
> Time urgency
Koslowsky onderzocht meer bepaald of een specifieke persoonlijkheidsvariabele
- time urgency - een specifiek werknemersgedrag - punctuality of stiptheid kan
voorspellen.
Time urgency is één van de voornaamste componenten van een gedragspatroon
dat Type A genoemd wordt. Het Type A-gedrag is kenmerkend voor individuen die
een hoog risico op hartziekten lopen. Het wordt geassocieerd met een hoge competitieve
ingesteldheid, een grote behoefte aan succes en een diep gevoel voor time urgency.
Personen van het Type A zijn ongeduldig, gemakkelijk prikkelbaar en vaak boos
en vijandig. Time urgency wordt beschreven als een versneld ritme, de tendens
om tijd te beschouwen als een schaars goed en het gebruik ervan goed te plannen.
Het Type A is vaak een workaholic.
De eerste hypothese van de Israëlische onderzoekers luidde: "Stipte
werknemers hebben een hoger niveau van time urgency dan werknemers die te laat
komen op het werk."
Ze trappen echter niet in de val dat ze telaatkomen uitsluitend proberen te
verklaren door een persoonlijkheidskenmerk. Hun tweede hypothese vestigt dan
ook de aandacht op een meer situatiegebonden factor: "Stipte werknemers
vertonen een hoger niveau van organisatiebetrokkenheid dan werknemers die te
laat komen."
Hoge organisatiebetrokkenheid heeft drie hoofdkenmerken:
1. een groot geloof in en aanvaarding van de doelstellingen en waarden van de
organisatie

2. bereidheid om aanzienlijke inspanningen te leveren voor de organisatie
3. een duidelijke wens om tot de organisatie te blijven behoren.
De organisatiebetrokkenheid zou er dan toe leiden dat deze werknemers hun gedrag
afstemmen op de veronderstelde wensen en behoeften van de onderneming en gedrag
vermijden dat zou kunnen geïnterpreteerd worden als een gebrek aan respect
voor de organisatie en/of de collega's.
De derde hypothese van Koslowsky en co brengt een 'objectief' gegeven in het
gezichtsveld: "Stipte werknemers hebben oudere kinderen dan werknemers
die te laat komen." De logica is eenvoudig: jonge kinderen zijn afhankelijker
en eisen meer zorg, en dat gegeven kan in conflict treden met de eis om tijdig
op het werk te verschijnen.
De vierde hypothese, ten slotte, vat het voorgaande samen: "Een set van
variabelen - time urgency, organisatiebetrokkenheid en de leeftijd van het jongste
kind - maken het verschil tussen stipte en telaatkomende werknemers."
De hypothesen werden getest bij 128 bedienden (69 vrouwen, 59 mannen) van een
industrieel bedrijf. Zowat 64% van de respondenten had één of
meer kinderen en bij een kwart van het staal was het jongste kind jonger dan
twee jaar.
Om het telaatkomen te meten, werd gebruik gemaakt van harde gegevens die verzameld
werden met een elektronisch tijdsregistratiesysteem. Het bedrijfsbeleid terzake
was streng en goed bekend: de gegevens werden nauwkeurig opgevolgd en laatkomers
werden gesanctioneerd. Time urgency en organisatiebetrokkenheid werden gemeten
met specifieke, bestaande vragenlijsten.
We besparen u verdere methodologische details en stappen onmiddellijk over naar
de resultaten. Die bevestigden alle hypothesen afzonderlijk en als geheel: time
urgency, organisatiebetrokkenheid en leeftijd van het jongste kind zijn inderdaad
belangrijke voorspellers voor het behoren tot de stipte, dan wel tot de laatkomende
groep. De onderzoekers vonden bovendien dat organisatiebetrokkenheid waarschijnlijk
de grootste invloed uitoefent op stiptheid.
De conclusie uit deze onderzoeksresultaten zou bijgevolg kunnen zijn dat wijzigingen
in het beleid en in de omgang met werknemers wel degelijk kunnen bijdragen tot
grotere stiptheid, maar dat bij een stiptheidsbeleid zeker ook rekening moet
worden gehouden met factoren - persoonlijkheid en objectieve omstandigheden
- waarop u als personeelsdirecteur minder of geen vat heeft.
(1) Meni Koslowsky, Abraham Sagie, Moshe Krausz, Ahuva Dolman Singer: 'Correlations
of Employee Lateness - Some Theoretical Considerations', in Journal of Applied
Psychology, 1997.
(2) Meni Koslowsky: 'Determinants of Employee Punctuality', in The Journal
of Social Psychology, 2002.



Erik Van Assche (DVV Verzekeringen)
"Elk systeem heeft zijn profiteurs"
Een prikklok is nuttig. Niet in de eerste plaats om laatkomers en vroegvertrekkers
achter de veren te zitten, wel om de personeelsadministratie te vereenvoudigen
en te verbeteren. Dat leren we uit het verhaal van DVV Verzekeringen.
Een prikklok of badgelezer die registreert hoeveel uren iemand presteert, is
één zaak. Een heel web-based systeem dat die badgelezer gebruikt
om automatisch lonen en ziektekosten te berekenen, is een stap verder. Die stap
heeft DVV Verzekeringen gezet op zijn centrale binnendienst. Erik Van Assche,
HR-verantwoordelijke voor 'processen, systemen en databeheer' juicht hem toe:
"Het systeem bespaart een groot bedrijf heel wat werk en het is transparant,
correct en gemakkelijk in gebruik."
DVV Verzekeringen gebruikt al lang een badgelezer en werkt sinds drie jaar met
een webgebaseerd systeem. Op basis van vier badgemomenten per dag (in, uit,
in, uit) wordt de tijdsprestatie van de werknemer duidelijk. Hij mag elke maand
maximaal 6 uur in het rood staan en 8 uur overdragen naar de volgende maand.
Op jaarbasis moet het saldo op nul staan. Tot daar de ouwe koek. Speciaal aan
het systeem is de automatische omzetting naar loon-, ziekte- en vakantieadministratie.
Het webprogramma berekent vanzelf de loonkosten en vakantiedagen. Het ziet hoeveel
ziekteverlof iemand al opnam. Dit kan omdat de werknemer zelf kan aangeven wat
zijn reden voor afwezigheid was (opleiding, ziekte, andere locatie…). Elke
reden heeft haar code en het systeem verricht het nodige rekenwerk.
> Efficiënt, gemakkelijk en rechtvaardig
"In een groot bedrijf is dit systeem een droom. HR hoeft zich niet manueel
bezig te houden met administratieve taken zoals het invullen van vakantiekaarten.
Dat geeft enorm veel ruimte voor meer strategische taken. De invoer van tijdsgegevens
gebeurt ook gemakkelijk, via de badge. De werknemer moet alleen in sommige gevallen
meer uitleg in te geven over de reden van afwezigheid", zegt Van Assche.
"De chef en de werknemer zelf kunnen op elk moment een planningsoverzicht
vragen van de prestaties. Dat geeft de chef een controle-element maar ook de
mogelijkheid het werk van de verschillende personeelsleden op elkaar af te stellen.
Hij kan namelijk meteen zien wie in welke periode vrij is. De werknemer wordt
niet gewoon van bovenaf gecontroleerd, maar krijgt ook inzicht in zijn eigen
prestaties en kan die bijschaven. Omdat hij ook zelf zaken kan invoeren en vergissingen
kan rechtzetten (bijvoorbeeld vergeten te prikken), krijgt hij ook verantwoordelijkheden
en vertrouwen van de werkgever.
We krijgen weinig of geen klachten over verkeerde tijdsregistratie of loonberekeningen.
De foutmarge is verwaarloosbaar en dat maakt het systeem rechtvaardig. Iemand
die 8 uur overwerkt, heeft effectief recht op een dag verlof. Ideaal, toch?
Alleen de mensen die de kantjes eraf lopen zullen hun gedrag moeten aanpassen.
Wie voldoende werkt, hoeft zich niet gecontroleerd of beloerd te voelen. Als
men niets mispeutert, is er ook geen probleem met toezicht."
> Flexibel
Erik Van Assche: "Maandelijks is er een marge van veertien arbeidsuren
waarbinnen werknemers kunnen variëren. Ik vind de prikklok dan ook zeker
flexibel genoeg. Dankzij het codesysteem kan men ook gewoon opgeven dat men
thuiswerk verricht. Daarvoor rekent het programma 7 uur en 16 minuten arbeidstijd.
Is iemand tussen 10 en 11 uur even weg naar een klant, dan kan hij dat achteraf
nog als een 'dienstcorrectie' invoeren.
We merken wel dat sommigen overdreven naar de 'nul' op hun krediet streven.
Vandaag zes minuten te lang gewerkt, is morgen zes minuten vroeger stoppen,
of het werk gedaan is of niet. Het gevaar bestaat dat men te veel in 'uurtjes
kloppen' denkt. Maar zonder prikklok zullen er ook werknemers zijn die verschillende
uren te weinig presteren. Als dat een gewoonte wordt, dan maakt men dat in de
eindafrekening nooit meer goed, zelfs al werkt men efficiënt. Wat is dan
het beste? Elk systeem zal zijn profiteurs kennen."



Sandra Van Hauwaert (Vandenbroele Grafisch Bedrijf)
"Prikken is ongezond"
Vandenbroele Grafisch Bedrijf werd in 2002 nog gelauwerd als de meest mensvriendelijke
KMO van dat jaar. Volgens communicatiemanager Sandra Van Hauwaert past in zo'n
bedrijf dan ook geen prikklok: "Je moet je werknemers vertrouwen en verantwoordelijkheid
geven. Met een prikklok lijkt het of je hen constant controleert. Dat werkt
demotiverend." Telaatkomen is niet het grootste probleem, en als het voorkomt,
moet het met andere middelen worden bestreden.
Vandenbroele heeft voor zijn 25 arbeiders, goed voor de helft van het personeel,
wel een tijdsregistratiesysteem. De bedoeling is evenwel niet te controleren
of de arbeider het juiste aantal uren klopt. De HR-afdeling wil gewoon de personeelskost
kennen van de verschillende projecten van pre-press en press. Op basis daarvan
kan een redelijke offerteprijs opgemaakt worden. Met het zogenaamde CERM-systeem
logt de arbeider in en uit op zijn computer als hij begint en stopt met een
bepaald project. De administratieve bedienden werken zonder tijdsregistratie.
Sandra Van Hauwaert weet waarom: "Een prikklok is niet waterdicht. Met
een prikkloksysteem dek je nooit al de werkuren die het personeel presteert.
Door de aard van het werk, de gezinssituatie of de afstand tot de woonplaats
van de werknemer, is thuiswerk vaak interessanter. Hoe zal je dat registreren?
Het gebeurt dat mensen hun spullen mee naar huis nemen en thuis nog iets afwerken.
En wat doe je met werk op locatie?"
> Overbodig
"De relatie werkgever-werknemer rust in een klein bedrijf met 45 werknemers
op vertrouwen", vervolgt Van Hauwaert. "Wij zijn er gerust in dat
het personeel zijn job goed doet en dat het doorwerkt. Het einddoel is de kwaliteit
en de tevredenheid van de klant. Onze mensen weten dat ze daarop niet mogen
inbinden. Het bedrijf kan zich niet permitteren te slabakken. Het resultaat
staat centraal en daar kijken we nauwlettend op toe. Het aantal uren aanwezigheid
op het werk heeft er niets mee te maken. Bovendien is er nog altijd de sociale
controle: collega's zullen het niet appreciëren als iemand elke dag te
laat komt. Dus doet men dat niet.
Met behulp van een prikklok maak je mensen misschien wel bewust van de tijd
die ze verliezen door te laat op het werk aan te komen of te vroeg te vertrekken.
Maar dynamiek kan je niet nabootsen. Je vormt geen gemotiveerde medewerkers
door ze een badge om de nek te hangen. Wij zoeken bij de aanwerving van een
nieuwe kracht vooral naar intrinsieke kwaliteiten zoals motivatie, teamspirit
en gedrevenheid om het doel te halen. Technische kwaliteiten en kennis kan je
nog aanleren, de wil om te werken forceer je met geen enkel systeem."
> Hinderlijk en schadelijk
Sandra Van Hauwaert: "Een prikklok werkt nogal categoriek. Voor een jonge
moeder die aan de schoolpoort haar kinderen moet afhalen, wordt het met een
prikklok bijvoorbeeld moeilijk om elke dag vijf minuutjes vroeger te vertrekken
dan de collega's. Ze zou snel in het rood staan. Prikklokken werken wel met
marges, maar het blijven machines die geen rekening houden met specifieke sociale
omstandigheden.
Bovendien kunnen gemotiveerde medewerkers die pas tevreden zijn als hun werk
perfect is gedaan wel eens aangeslagen reageren als ze een prikkaart in handen
krijgen. 'Ben ik niet groot genoeg om zelf mijn werk in te delen? De resultaten
liggen er toch?' Dat zijn logische bedenkingen die dan opkomen. Iemand die daarbovenop
nog overuren presteert, zal weinig appreciatie voelen voor zijn inspanningen.
Neen, met een prikklok lijkt het alsof je de eigen mensen wantrouwt. Dat komt
kleinerend over. De medewerkers zullen hun gedrag aanpassen aan het beeld dat
je over ze hebt of lijkt te hebben en ze zullen minder sterk presteren."

Lees meer over

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen