< Terug naar overzicht

Koen Van Mierlo (Regionaal Ziekenhuis Sint-Maria) Prestatiemeting doet ontwikkelingsmotor draaien

Wie zich waagt aan prestatiebeoordeling van medewerkers, begeeft zich op glad ijs. Koen Van Mierlo liet zich niet afschrikken en zette een systeem op voor de prestatiemeting van hoofdverpleegkundigen. "Objectieve en duidelijke feedback is het vuurtje dat ervoor zorgt dat de persoonlijke ontwikkelingsmotor aanslaat en blijft draaien. En dat is toch het uiteindelijke doel", zo stelt hij.

Koen Van Mierlo is sinds 1996 verpleegkundig-paramedisch directeur in het Regionaal Ziekenhuis Sint-Maria te Halle. De privé-instelling beschikt over 320 erkende bedden en biedt werk aan ruim 665 personeelsleden. "We hebben hier 83 artsen en 19 hoofdverpleegkundigen. De verpleegkundigen, de paramedici, de vroedvrouwen en het verzorgend personeel vertegenwoordigen samen zowat 70% van onze medewerkers", aldus Van Mierlo. In zijn functie houdt hij zich - wanneer het gaat om het personeel en de afdelingen - met twee belangrijke domeinen bezig: hij leidt de hoofdverpleegkundigen op organisatorisch en zorginhoudelijk vlak, maar coacht eveneens het HR-gebeuren van hun afdelingen. Van Mierlo ontwikkelde een systeem om de prestaties van de hoofdverpleegkundigen en hun afdelingen grondiger te evalueren.
Een evaluatiesysteem introduceren ligt bijna altijd gevoelig. Waarom toch doorzetten?
Koen Van Mierlo: "Evalueren doe je om medewerkers te kunnen bijsturen en bijschaven. Maar grondig evalueren is enkel mogelijk als er een adequaat en op maat gemaakt systeem bestaat. Zo'n systeem opzetten is inderdaad een riskante onderneming. Dit neemt niet weg dat medewerkers recht hebben op objectieve en heldere feedback. Het is belangrijk om, vooral nieuwe, hoofdverpleegkundigen goed te volgen en te coachen. Met onze vroegere aanpak werd de hoofdverpleegkundige alleen geëvalueerd door de rechtstreekse verantwoordelijke en hadden we te weinig invalshoeken om ernstig te oordelen."
Hoe kadert het evaluatieproject in de beleidsstrategie van het ziekenhuis?
Koen Van Mierlo: "De kwaliteit van de zorg voor de patiënten krijgt uiteraard de grootste voorrang. Er liepen hier reeds tal van projecten waarbij met boordtabellen of Balanced Scorecards werd gewerkt. We formuleren een aantal doelstellingen en willen voor elk van die doelstellingen een bepaalde score behalen. Per deelnemende afdeling volgen we wel 20 tot 25 procesindicatoren op die een duiding geven over de geleverde kwaliteit van verpleegprocessen. Ook de prestaties van de hoofdverpleegkundigen wilden we zo precies mogelijk meten en in beeld brengen. Maar dat laatste is natuurlijk geen doel op zich. We leggen veel liever de klemtoon op het ontwikkelen van de hoofdverpleegkundige, en dit binnen een continu proces, met onder meer de opstelling van Persoonlijke OntwikkelingsPlannen. Die zijn een nuttig hulpmiddel in het beheren en ontwikkelen van het aanwezige potentieel bij de medewerkers."
Er zijn verschillende vormen van evaluatiesystemen. Waarop viel uw keuze?
Koen Van Mierlo: "Het is nooit de bedoeling geweest een bestaand evaluatiesysteem over te planten naar onze organisatie. We wilden veel liever een uniek systeem uitwerken, dat echter zowel vlot vertaalbaar is naar andere verantwoordelijke functies, alsook naar andere organisaties. Ik vond dat we alleszins nood hadden aan een vorm van 360°-feedback om ons doel te kunnen waarmaken. De meningen van patiënten en medewerkers waren essentieel om tot een goed resultaat te komen. Naast de systematiek van de Balanced Scorecard, lieten we de betrokken medewerkers ook een paar gerichte vragenlijsten beantwoorden. Dit veronderstelt wel dat er voldoende openheid bestaat tussen de hoofdverpleegkundigen en hun medewerkers. Ik wou zo onder meer de visie van de medewerkers kennen omtrent de stijl van leidinggeven van hun hoofdverpleegkundige; de vragenlijst omvat een reeks gedragsindicatoren die een uitspraak doen over de vooropgestelde gedragscompetenties van hoofdverpleegkundigen. Ook de hoofdverpleegkundige vult die vragenlijst in en beide resultaten worden tegenover elkaar gelegd en besproken. Maar dan wel op zo'n manier dat die hoofdverpleegkundige zich niet aangevallen voelt. In een andere vragenlijst stelden we vragen over het verloop, de inhoud en inspraakmogelijkheden van de dienstvergaderingen. Er wordt verwacht dat iedere hoofdverpleegkundige minstens vier dienstvergadering per jaar organiseert; die vergaderingen zijn nuttig om informatie te laten doorstromen naar de medewerkers en dienen ervoor te zorgen dat iedereen voldoende inspraak heeft in het afdelingsgebeuren."
Wat was de reactie van de medewerkers? Was er weerstand?
Koen Van Mierlo: "Nieuwe deuren openzetten lokt - uiteraard - ook altijd weerstand uit. Maar eigenlijk ondervonden we enkel positieve weerstand. Trouwens, wanneer er een zekere weerstand optreedt, beseffen zij die weerstand bieden in feite ook echt dat er iets nieuws op hen afkomt. Zoiets is dus zeker niet negatief, wel integendeel. Ik beschouw de hele operatie ook als een vorm van veranderingsmanagement. We vertrokken immers vanuit een situatie waarin er geen organisatiecultuur met een continue evaluatie bestond. Het doel was de cultuur te veranderen, zodat we binnen dit kader op zijn minst één keer per jaar samen zitten met elke hoofdverpleegkundige. In het kader van de Persoonlijke Ontwikkelingsplannen willen we ieder kwartaal feedback geven. Dat zijn allemaal elementen die op zich al een flinke verandering betekenen."
U werkt met functieomschrijvingen, kritieke succesfactoren en prestatie-indicatoren. Hoe werden die bepaald?
Koen Van Mierlo: "We fristen eerst de functieomschrijving van de hoofdverpleegkundigen grondig op met een uitsplitsing volgens zes resultaatsgebieden: patiëntenzorg, personeelsbeleid, het beheren van de materiële middelen, de ontwikkeling van medewerkers, communicatie en overleg, en ten slotte de dimensie algemene beleidsvoering, organisatie en administratie. Dit zijn trouwens de zes resultaatsgebieden die nadien in het nieuwe KB omtrent de functie van hoofdverpleegkundige (2006) werden opgenomen. Voor elk van die resultaatsgebieden formuleerden we kritieke succesfactoren die belangrijk zijn voor een hoofdverpleegkundige wil die in zijn of haar job succes oogsten. Die succesfactoren brachten we beter in beeld door hieraan telkens één of meerdere prestatie-indicatoren te koppelen, met daaraan verbonden streefcijfers. We hielden daarbij steeds in ons achterhoofd dat we wilden werken met ken- of stuurgetallen waarop de hoofdverpleegkundige vat kan hebben."
U ontwikkelde ook een vorm van 360°-feedback?
Koen Van Mierlo: "Inderdaad, want we wilden niet alleen de eigen mening van de hoofdverpleegkundige kennen, maar waren ook nieuwsgierig naar de opinies van zijn of haar medewerkers en de patiënten. Door dit project wordt nu gepraat over jobspecifieke competenties in onze organisatie. Competenties die bijvoorbeeld te maken hebben met het goed leidinggeven zodat er een motiverend werkklimaat tot stand komt. De medewerkers krijgen in het systeem de kans om neer te schrijven wat ze echt denken over de hoofdverpleegkundige en hoe die functioneert. Men blijkt dit trouwens ook heel gewetensvol te doen en op een zeer correcte wijze. Sommige hoofdverpleegkundigen waren bang voor mogelijke afrekeningen, maar die kwamen er niet. Er kan nu opener worden gecommuniceerd over de sterke en zwakke punten van de hoofdverpleegkundige, die nu ook de kans krijgt daaraan te werken."
Hoe zet u van daaruit de stap naar ontwikkelingsplannen?
Koen Van Mierlo: "De informatie uit de vragenlijsten wordt gebruikt om een competentieweb uit te tekenen. In zo’n web zetten we de zelfreflectie van de hoofdverpleegkundige af tegen de bedenkingen en reacties van zijn equipe. Die informatie komt van pas bij het uittekenen van het Persoonlijke Ontwikkelingsplan. Het staat de hoofdverpleegkundige vrij deze informatie al dan niet te delen met zijn medewerkers en erover te discussiëren. Mij lijkt het zeker geen slecht idee om hierover in alle openheid het gesprek aan te gaan."
Wat zijn tot nu toe de ervaringen met de Persoonlijke Ontwikkelingsplannen (POP)?
Koen Van Mierlo: "Het POP willen we eigenlijk beschouwen als een soort van psychologisch contract met de hoofdverpleegkundige. Voor elk van de zwakste prestatie-indicatoren wordt een doelstelling geformuleerd. Er wordt ook duidelijk aangegeven hoe er wordt gemeten en hoe de opvolging verloopt. We spreken eveneens af welke bijkomende middelen, bijvoorbeeld een gerichte opleiding of cursus, eventueel nodig zijn. Dit kan evenzeer een gerichte persoonlijke coaching inhouden. Het is zeker niet de intentie de hoofdverpleegkundigen ergens op af te rekenen of de laan uit te sturen als ze slecht scoren, wel om al onze medewerkers te laten groeien. We kiezen dus bewust voor een positieve benadering."
Hoe ver staat het nu met dit project?
Koen Van Mierlo: "Op dit moment hebben we voor elke hoofdverpleegkundige een Balanced Scorecard opgemaakt met de resultaten van 2006. Hieraan is voor elk van hen een POP gekoppeld voor 2007. Het werd al snel duidelijk dat de hoofdverpleegkundige onmogelijk alle elementen zelf kan sturen, maar dat hij of zij hierbij ten dele afhankelijk is van de medewerking van de collega's. Dit heeft ervoor gezorgd dat we eveneens een Balanced Scorecard zijn gaan uitwerken voor de verpleegkundigen, vroedvrouwen en verzorgenden. Hierin zit eveneens een competentieprofiel vervat, zowel naar gedragscompetenties als vaktechnische competenties. De resultaten hiervan wendt de hoofdverpleegkundige aan tijdens het evaluatie- en opvolgingsmoment van de medewerker. Via deze weg wijzen we in se op de verantwoordelijkheid van iedere medewerker in het behalen van zijn of haar persoonlijke- en afdelingsdoelen. Op deze wijze verschuift de nadruk meer en meer van het Persoonlijk Ontwikkelplan van de hoofdverpleegkundige naar een Afdelings Ontwikkelplan."
Het meer uitgebreide interview met Koen Van Mierlo was te lezen in HR Circle nr. 5 van februari 2006, verschenen als bijlage van HR Square nr. 32 februari 2006. Die publicatie is helaas niet meer verkrijgbaar, maar een gratis recent exemplaar van HR Square wel. Een seintje naar Bert Gavel volstaat: tel. 053/60.56.70, bert@hrsquare.be.

Lees meer over

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen