< Terug naar overzicht

Karel Bosmans (Virga Jesseziekenhuis)

Het Hasselts Virga Jesseziekenhuis ontving de prijs 'Mensvriendelijk Bedrijf 2003'. Directeur Personeel en Organisatie Karel Bosmans becommentarieert het hoe en waarom.

Het Virga Jesseziekenhuis is een openbaar algemeen ziekenhuis dat alle klassieke specialistische geneeskunde biedt aan Hasselt en omgeving. Bovendien heeft het een topklinisch aanbod voor een groter deel van de provincie Limburg. De bijzondere dynamiek die het Virga Jesseziekenhuis daarbij op medisch, verpleegkundig en organisatorisch vlak aan de dag legt, vertaalt zich ook in financiële resultaten. Het ziekenhuis boekt winst, maar daartegenover staat wel een zeer hoog investeringsritme. Deze goede financiële resultaten hebben dan ook een invloed op de kwaliteit van de werkorganisatie. Dit alles is des te opmerkelijk in de gezondheidszorgsector, waar het management permanent rekening moet houden met een grote onzekere financierbaarheid.
Op personeelsvlak kampt deze sector met een negatief imago: de werkdruk is hoog, er is weekend en -nachtwerk, de lonen zijn minder aantrekkelijk. Door een tekort aan verpleegkundigen op de arbeidsmarkt, is er in vele instellingen een rekruteringsprobleem. In tegenstelling hiermee, ondervond het Virga Jesseziekenhuis tot nu toe geen grote moeilijkheden om voldoende jonge, gemotiveerde verpleegkundigen aan te trekken. Dit heeft zeker te maken met de verfrissende rekruteringscampagnes en een personeelsbeleid dat steunt op flexibiliteit, betrokkenheid, overleg en inspraak.
Het Virga Jesseziekenhuis werd vroeger reeds gelauwerd voor zijn uitstekende werking. In een onderzoek gevoerd door de Vlerick Leuven Gent Management School in de raadplegingsafdelingen van tien Vlaamse ziekenhuizen scoorde de instelling zeer goed, waarbij de efficiëntie en de oprechte vriendelijkheid van het personeel bij de onderzoekers opviel. En uit een bevraging van de K.U. Leuven over jobbeleving in 22 Belgische ziekenhuizen bleek dat 91% van de Virga Jesse-verpleegkundigen trots was op zijn beroep en dat 89% van hen zich gewaardeerd voelde door de directe omgeving.
In 2001 huldigde de Limburgse CD&V-werkgroep Vrouw en Maatschappij Virga Jesse als gezinsvriendelijke werkplaats, onder meer voor de soepelheid waarmee de organisatie omgaat met deeltijds werken, loopbaanonderbreking, glijdende werkuren en andere maatregelen die de combinatie gezin en werk vergemakkelijken.
De kroon op het werk kwam onlangs in de wedstrijd Mensvriendelijk Bedrijf georganiseerd door het Vlaams ministerie van Welzijn, Gezondheid en Gelijke Kansen: het ziekenhuis werd uitgeroepen tot eindwinnaar. Het juryrapport stelt dat de instelling een voorbeeldfunctie vervult voor de hele sector en met zijn lange lijst van succesvolle initiatieven boven het gemiddelde uitsteekt: participatief management, doorgroei- en ontwikkelingsmogelijkheden voor de werknemers, een gelijke kansen-, diversiteits- en leeftijdsbewust personeelsbeleid,... en dit alles in een volcontinu arbeidsproces, binnen het strakke keurslijf van een openbare instelling in een probleemsector (zie concreet meer hiervoor in een ander artikel in deze HR Square).
Een mooi palmares dus, maar personeelsbeleid en een wedstrijd, hoe koppel je dat aan mekaar?


Karel Bosmans (Virga Jesseziekenhuis): "Deelnemen aan de wedstrijd Mensvriendelijk Bedrijf past volledig binnen de missie van onze organisatie ‘vriendelijke en professionele zorg met respect voor iedereen’ en de operationele doelstelling die we daaruit afleiden, namelijk ‘een aangenaam en inspirerend werkklimaat creëren’. We timmeren reeds jaren aan deze weg en in die zin vraagt een wedstrijddeelname geen extra moeite: ons mensvriendelijk beleid moeten we niet opnieuw uitdenken, het is vergroeid met onze bedrijfscultuur. Uiteraard vraagt het wel wat tijd en energie om alle relevante gegevens en beschikbare teksten te verzamelen en te synthetiseren tot een samenhangend geheel."


- De prijs voor de winnaar bestaat uit media-aandacht. Waarom zoekt u die, wat verwacht u dat die oplevert?


Karel Bosmans: "Ook als ziekenhuis is het zeer belangrijk om naar de buitenwereld een positief imago te creëren en ik geef toe, dat is dan een iets meer opportunistische reden voor onze wedstrijddeelname. Het Virga Jesseziekenhuis bevindt zich in een uiterst competitieve markt. In de ‘war for talent’ is een doelgerichte rekrutering essentieel. De media-aandacht die we op deze wijze verwerven, is een belangrijk hulpmiddel om geschikte kandidaten aan te trekken. We willen onze HR-strategie toespitsen op het uitbouwen van een magneetziekenhuis, wat men in de Amerikaanse literatuur een 'destination hospital' noemt. De terminologie heeft te maken met het boeien en binden van medewerkers, die hier volledig hun eigen gading vinden. Hierbij komt heel wat kijken zoals onder meer een vlotte rekrutering, bottom-up communicatie en een strategisch opleidingsbeleid, zodat we vacatures waarvoor moeilijk kandidaten te vinden zijn op de arbeidsmarkt kunnen invullen met de eigen high potentials. Op die manier ontwikkelen we zowel de medewerkers als onze organisatie.
In het kader van dit HRM-beleid is het essentieel om hiervoor de juiste arbeidskrachten aan te werven. De wedstrijddeelname biedt ons de kans om de reeds gerealiseerde onderdelen van dat personeelsbeleid in de verf te zetten. Het feit dat we als winnaar uit de bus kwamen, is voor ons een signaal dat we reeds een aantal belangrijke stappen gezet hebben in de uitbouw van een dergelijk magneetziekenhuis. Bovendien is het een belangrijke motivatie en stimulans voor onze personeelsleden. Het versterkt immers in belangrijke mate de ‘corporate identity’."


- Vreest u niet dat medewerkers u nu hierop gaan aanspreken en dat uw beslissingen in dit licht gaan gewogen worden?


Karel Bosmans: "We trachten reeds vele jaren onze doelstelling om een aangenaam en inspirerend werkklimaat te scheppen effectief in de praktijk te verwezenlijken. Het deelnemen en winnen van deze wedstrijd verandert onze werkwijze op dit vlak niet, integendeel, het spoort ons aan om deze inspanning nog intenser verder te zetten. We vrezen niet dat medewerkers ons hierop nu nog eens extra kritisch zullen aanspreken. In ons deelnamedossier werden geen elementen anders voorgespiegeld dan ze zich voordoen in de dagelijkse realiteit op de werkvloer en deze bekroning zal dan ook geen stijlbreuk veroorzaken. Uiteraard betekent het wel dat we de lat voor het management nog hoger moeten leggen dan in het verleden reeds het geval was, om ons ‘nieuw’ imago hoog te houden. Niet voor de uiterlijke schijn, maar wel omdat we geloven dat het uitbouwen van een mensvriendelijk klimaat een strategische troef is in de verdere groei en ontwikkeling van het ziekenhuis. Onze medewerkers zijn immers ons belangrijkste hulpmiddel en het voornaamste kapitaal in de verwezenlijking van onze core business: een vriendelijke en professionele patiëntenzorg met respect voor iedereen."


- Als autonome, openbare instelling in de zorgsector vertrekt u reeds vanuit een vrij moeilijke situatie. Maakt de keuze voor maatregelen en faciliteiten die gericht zijn op de wensen van de medewerkers in hun balans werk/leven het HR-management niet nog eens extra lastig?


Karel Bosmans: " Uiteraard hebben we er als ziekenhuis alle belang bij om ‘gelukkige' medewerkers te hebben. Zij presteren beter, zijn meer gemotiveerd, leveren een hogere kwaliteit en zijn klantvriendelijker. Hoe hoger we dus op deze parameters scoren, hoe hoger de ‘omzet’ van het ziekenhuis zal zijn. We proberen dan ook verschillende maatregelen te treffen om de medewerkers ‘gelukkig’ te maken. Het sociale leven van het verpleeg- en zorgkundig personeel staat permanent onder druk door het werken in een continusysteem met wisselende uurroosters. De organisatie moet dan ook maximale inspanningen leveren om de work-life balans te optimaliseren door het nemen van allerlei personeelsvriendelijke initiatieven. Voorbeelden hiervan zijn het gezond 'verroosteren' met slechts 2 à 3 nachtdiensten na mekaar, de soepele toepassing van loopbaanonderbreking en loopbaanhalvering (ook voor leidinggevenden) of het verlenen van allerlei uiteenlopende verlofvormen. Deze maatregelen zijn zeker niet tegenstrijdig met de organisatiebelangen. Door het creëren van een mensvriendelijk klimaat drukken we immers de ziekteverzuimcijfers en slagen we erin een laag personeelsverloop te hebben, wat essentieel is in tijden waarin er zeer weinig verpleeg- en zorgkundigen beschikbaar zijn op de arbeidsmarkt. Het aantrekken van nieuwe medewerkers is één zaak, ze kunnen behouden is minstens even belangrijk."


Een mensvriendelijk personeelsbeleid moet passen en geïntegreerd zijn binnen een bedrijfscultuur. Hoe zou u die van Virga Jesse omschrijven?


Karel Bosmans: "Bedrijfscultuur kunnen we operationaliseren via het begrip organisatieklimaat. Ik gebruik hierbij graag het model van Karel De Witte met een opdeling in een kwadrant:
- is het beleid vooral gericht op de mens dan verkrijg je met de nodige flexibiliteit een ondersteunend klimaat, maar neigt het eerder naar beheersing dan bekom je enkel respect voor een regelklimaat.
- is het beleid eerder gefocust op de organisatie dan bekom je met flexibiliteit een innovatief klimaat, maar bereik je als beheersing overweegt enkel een doelgerichte infodoorstroming.
Binnen dit model zou ik ons ziekenhuis situeren als een organisatie met een ondersteunend en innovatief klimaat. Innovatief omdat we in een zeer dynamische omgeving werken, zowel op technologisch, juridisch als economisch vlak, en we ons permanent dienen aan te passen aan en zoveel mogelijk moeten anticiperen op mogelijke veranderingen. Ondersteunend omdat we onze kernactiviteit nooit mogen verloochenen. We bestaan in de eerste plaats als ziekenhuis om een goede gezondheidszorg aan te bieden, maar die bereiken we alleen maar als we ook onze medewerkers optimaal proberen te verzorgen, dit wil zeggen ondersteunen en coachen. We proberen daarbij voortdurend het evenwicht te zoeken tussen de gerichtheid op de mens en de gerichtheid op de organisatie. We geloven niet dat dit tegengestelde belangen zijn. Integendeel, heel onze HR-policy is maximaal gericht op het verzoenen van die twee belangen."


Wat is de belangrijkste boodschap over personeelsbeleid die u zou willen uitdragen, in het algemeen en specifiek voor de zorgsector?


Karel Bosmans: "Ik vind het van het grootste belang dat de HR-manager niet in een ivoren toren wegkruipt, maar steeds blijft aanvoelen wat er effectief leeft op de werkvloer. Een HR-beleid kan maar slagen als er een goede samenwerking is met het lijnmanagement voor het implementeren van het tactisch en operationeel personeelsbeleid. Daarnaast is het onontbeerlijk dat de HR-manager een hechte samenwerking heeft met de directie en het beleid, en inspraak krijgt bij strategische beslissingen. Elke strategische beslissing houdt immers onvermijdelijk een HR-component in. Als personeelsmanager is het essentieel deze inspraak desnoods ‘af te dwingen’, anders loop je constant achter de feiten aan. Procedureel vind ik het dan ook een belangrijke verwezenlijking dat ik wekelijks het directiecomité kan bijwonen om mee te discussiëren over alle beleidsthema’s die relevant zijn voor HRM.
Specifiek voor de zorgsector vind ik het meer dan noodzakelijk een HR-beleid uit te bouwen dat anticipeert op problemen, in plaats van er enkel op te reageren. Concreet schonken we in het Virga Jesseziekenhuis de voorbije jaren veel aandacht aan het wervings- en selectiebeleid, via een intense samenwerking met de directeur Nursing, Ludo Meyers. We hebben actief de arbeidsmarkt bewerkt door allerlei aantrekkelijke rekruteringscampagnes te organiseren in het middelbaar en hoger onderwijs. Verder hebben we ons selectiebeleid grondig hervormd door het te enten op de principes van het competentiemanagement. We voeren reeds meer dan twee jaar ‘compentency based' interviews bij alle selecties, waarvoor alle betrokken leidinggevenden een grondige opleiding volgden. Voor de leidinggevende functies introduceerden we eveneens assessment en development centers. Het gebruik van deze selectietechnieken is zeker binnen de (openbare) zorgsector innovatief te noemen."


Welke initiatieven zou u nog specifiek naar collega's in de zorgsector willen promoten?


Karel Bosmans: "Naast het wervings- en selectiebeleid heb ik nog een tweede stokpaardje, namelijk het invoeren en optimaliseren van de principes van de lerende organisatie. De zorgsector is niet alleen een arbeidsintensieve sector, er werken ook bijna uitsluitend professionals in. De omgeving is zodanig dynamisch dat we ons permanent moeten aanpassen. Ook de technieken en methoden veranderen voortdurend aan een steeds sneller tempo. Als we als ziekenhuis nog willen groeien, is de meest essentiële succesfactor volgens mij het verhogen van het aanpassings- en leervermogen van onze medewerkers. Om de principes van de lerende organisatie in de praktijk om te zetten, zijn we sinds vorig jaar gestart met het opmaken van strategische opleidingsplannen op het niveau van de organisatie, de dienst en het individu. Bij de opmaak van deze plannen is het proces even belangrijk als het product. Door een specifieke methodiek te hanteren dient elke medewerker en leidinggevende na te denken over zijn of haar eigen functie aan de hand van vragen: wat zijn de belangrijkste taken die ik uitoefen, wat moet ik kennen en kunnen om dat efficiënt te doen en in welke mate bezit ik daarvoor de nodige kennis en vaardigheden? Dit denkproces op zich levert al een belangrijk leereffect op voor de medewerkers en de leidinggevenden om zo hun eigen functie op een kritische manier onder de loep te nemen. Andere initiatieven die we opstartten, maar nog verder dienen uit te bouwen om de lerende organisatie volop in praktijk te brengen, zijn het uitzetten van een instructorenbeleid, de uitbouw van een zelfstudiecentrum en e-learningplatform, maar ook de verdere optimalisatie van het meter- en peterschap voor de nieuwe medewerkers."


Een mensvriendelijk beleid lijkt wel rozengeur en maneschijn. Wat zijn de moeilijkheden die een personeelsmanager daarbij ondervindt?


Karel Bosmans: "Het nadeel van een mensvriendelijk personeelsbeleid is dat we veel tijd en energie moeten besteden aan elke maatregel die we wensen in te voeren en dit eveneens op het vlak van zowel de organisatie, de diensten als de individuen. In het Virga Jesseziekenhuis wordt maximaal gewerkt met het consensusmodel vanuit de filosofie dat effectiviteit het resultaat is van kwaliteit vermenigvuldigd met aanvaarding. We besteden dan ook veel aandacht aan de factor aanvaarding bij medewerkers en leidinggevenden wanneer we een beslissing wensen te nemen.
Zo werd er in 2001 een kantelingsproces ingezet met een allesomvattende organisatieverandering, die eind 2003 volledig rond zal zijn. Deze nieuwe structuur moet het ziekenhuis toelaten om zowel de zorgprocessen nog beter af te stemmen op de noden van de patiënten, als de organisatie nog flexibeler en efficiënter te besturen. De klassieke indeling in verpleegkundige, medische, financieel-administratieve en technische departementen, zoals die in de meeste ziekenhuizen gehanteerd wordt, houdt immers weinig rekening met het feit dat een patiënt tijdens zijn verblijf voortdurend te maken krijgt met de dienstverleningen van die verschillende departementen. Deze indeling werd dus vervangen door 12 zorggroepen, waarbij diverse disciplines samengebracht werden in één organisatorische eenheid. Dokters, verpleegkundigen en andere medewerkers komen daardoor dichter bij de patiënt, maar ook dichter bij elkaar te staan. De kanteling van iedere zorggroep gebeurt in een aantal fasen met consultbegeleiding, zodat de continuïteit maar ook de inspraak van alle betrokkenen gegarandeerd zijn. Op die manier hebben we deze ingrijpende herstructurering op een vrij conflictarme en serene manier kunnen realiseren.
Een besluitvormingsproces met veel openheid, inspraak en overleg, maar ook het blijven doorvoeren van de filosofie van een mensvriendelijk personeelsbeleid bij alle keuzes vraagt veel tijd en energie. Die energie is bijna steeds aanwezig vanuit ieders diepgaande betrokkenheid, de tijd daarentegen blijft een permanent probleem voor het management. Het voeren van dit soort beleid verhoogt dan ook de druk bij de leidinggevenden om binnen vooraf bepaalde deadlines kwalitatief goede en aanvaard(bar)e maatregelen te treffen."


Mia Nelen


 


Karel Bosmans (°1969)
- 1992: licentiaat in de Arbeids-, Organisatie en Gemeenschapspsychologie (K.U. Leuven) met stage op de selectiedienst van Siemens, Brussel.
- 1993: voerde een project uit over ploegenarbeid bij Esso Antwerpen voor de Afdeling Organisatiepsychologie van de K.U. Leuven.
- van 1993 tot 1998: werkte hij als arbeids- en organisatiepsycholoog op het Provinciaal Centrum voor Vorming van Overheidspersoneel. Functioneerde in dat kader als trainer-consultant HRM voor de Limburgse lokale, regionale, intercommunale en pararegionale besturen, was docent aan het Provinciaal Opleidingscentrum voor Politiepersoneel en docent aan de Provinciale Brandweerschool in allerlei vakonderdelen van HRM. Tevens coördinator van de selectieproeven van politieagenten en ander personeel op alle niveaus van de lokale besturen.
- 1997: postgraduaat in de bedrijfskunde (K.U. Leuven).
- 1998: directeur Personeel & Organisatie van het Virga Jesseziekenhuis, OCMW Hasselt en Rust- en Verzorgingshuis Zonnestraal.


 


Het Virga Jesseziekenhuis in cijfers
- 1626: drie religieuzen nemen hun intrek in een gebouw aan de Hasseltse Thonissenlaan om er de zieken van de stad en omstreken te verzorgen.
- 1872: op dezelfde plaats komt er het Valentinusziekenhuis.
- 1961: op initiatief van het OCMW wordt nogmaals een grotere instelling opgetrokken en het Virga Jesseziekenhuis opent zijn deuren.
- 2000: het ziekenhuis verzelfstandigt van het OCMW en wordt een autonome verzorgingsinstelling.
- het ziekenhuis telt 567 bedden. Jaarlijks ontvangt het 20.000 patiënten voor een opname, er vinden tienduizenden raadplegingen plaats en er zijn steeds meer daghospitalisaties.
- met 1.568 werknemers, aangevuld met 140 gespecialiseerde geneesheren, is Virga Jesse een van de grootste werkgevers in de Hasseltse regio. Op 2 jaar steeg het personeelsbestand met 7,8%.
- er werken 81,7% vrouwelijke tegenover 18,3% mannelijke personeelsleden, maar op kaderniveau is de verdeling bijna 50/50. Er zijn ongeveer evenveel deeltijdse als voltijdse personeelsleden.
- het boekjaar 2002 werd met een positief resultaat van 1.700.558 euro afgesloten.

Lees meer over

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen