< Terug naar overzicht

“Kalkoenen houden niet van kerstmis”

Op de HR Square November Conference over arbeidsrelaties zorgt professor Luc Derijcke (UAMS) als voorzitter voor de rode draad in de werkzaamheden. Tijd voor een gelegenheidsinterview met referenties aan de sociale actualiteit.


Luc Derijcke (UAMS): “Ik pleit niet voor autoritair leiderschap maar voor verlicht despotisme, gecombineerd met constructieve tegenspraak.”
Hendrik De Schrijver


U bent voorstander van een evenwicht tussen sterke leiding en dialoog in sociale relaties. Ford Genk biedt een treffend voorbeeld van catastrofaal evenwichtsverlies. Wat vindt u ervan?

Luc Derijcke: “Ik kan daar niet echt over oordelen, maar ook ik heb het gevoel dat er een ernstig probleem is geweest in de communicatie. Iedereen viel blijkbaar achterover van de beslissing om 3000 banen te schrappen, maar achteraf bleek dat er binnenskamers al over gepraat was. De les is dat je niet alleen moet communiceren bij zeer goed of zeer slecht nieuws. Je moet permanent praten over je bezorgdheden. In Genk speelt natuurlijk ook mee dat – zo zegt men – ook de bedrijfsleiding en de personeelsdirectie niet precies wisten wat er zou gebeuren. Die situatie is niet te vergelijken met deze in een familiebedrijf. De beslissingsmacht over strategie, HR-management en investeringen ligt niet in Genk. Dat is de zwakte van alle filialen van multinationals. Het verhoogt bovendien de communicatieproblemen.”

U pleit in uw boek Klinken met de vakbond voor het volgen van het integratiemodel (zie kaderstuk) in het sociaal overleg, in tegenstelling tot het compromismodel en het conflictmodel. In welke mate is het integratiemodel universeel toepasbaar?

Luc Derijcke: “Het integratiemodel heeft een universele waarde, maar is niet universeel toepasbaar. De betrokken partners – vakbonden, directie en personeel – moeten tot een consensus kunnen komen, moeten beslissingsmacht en een mandaat hebben. Geregeld moeten ze terugkoppelen naar de basis. De beslissingsbevoegdheid is er echter niet altijd en dat maakt het werken met het integratiemodel moeilijk.
Daarenboven is het conflictmodel het meest voor de hand liggende, het zit in de menselijke natuur en in de samenleving. Vechten of vluchten, posities innemen en ze door dik en dun verdedigen, een oplossing kiezen en ze van de andere afdwingen: zo gaat het vaak. In bedrijven waar het sociaal klimaat minder goed is, zie je voortdurende confrontatie, wordt van alles een probleem gemaakt, wordt er gestaakt.

“In het eigenlijke overleg zie ik de HR-manager liever in een eerder teruggetrokken positie.”

Bij Ford Genk kozen de vakbonden duidelijk voor het conflictmodel. De kans wordt dan groot dat de escalatie eindigt in een crisis waar niemand nog uit geraakt. Dit leidt ook aan werkgeverszijde tot een confrontatiepolitiek, getuige de dreiging met een lock-out. Confrontatie bemoeilijkt meestal oplossingen, hoewel deze uiteindelijk toch moeten gevonden worden. Ze breekt het vertrouwen en verstoort al dan niet langdurig de relaties. Het gevaar voor emotie, irrationaliteit en agressie wordt groot.
Elk arbeidsconflict leidt bovendien tot interne conflicten bij de betrokken organisaties. De een wou meer actie dan de ander, de werkwilligen worden uitgescholden voor ratten en meer van dat fraais. Hoe sneller in die omstandigheden dus een compromis wordt bereikt, hoe beter.”

Leidt elk conflict niet onvermijdelijk tot eenzijdige beslissingen van de bedrijfsleiding?

Luc Derijcke: “Een eenzijdige beslissing kan het einde betekenen van een conflict, maar is daarmee ook het probleem opgelost? In een conflictmodel domineert de machtsstrijd, niet de oplossing voor het probleem. Wie heeft het voor het zeggen? Wie zal er winnen? Het wordt een win-verlies-situatie. Of een verlies-verlies-situatie, zolang de ander maar niet wint.
Het voordeel van het pingelmodel of het compromismodel, is dat men er wel uit geraakt. Het spel wordt telkens weer gespeeld bij CAO-onderhandelingen. De vakbonden vragen meer dan ze weten dat ze zullen krijgen, de werkgever stelt er iets tegenover, meer flexibiliteit bijvoorbeeld. Zo komen ze elkaar tegemoet en kunnen ze na de onderhandelingen allebei als winnaar naar buiten treden. Een voorbeeld. In de arbeiders-CAO’s zijn nogal wat all in-formules geslopen: 5,4% is het maximum voor de loonstijging, maar er wordt rekening gehouden met de indexverhogingen. De reële loonsverhoging is dus het verschil tussen 5,4% en de indexeringen. Wie wint er nu? De vakbonden, want ze hebben er het maximum van 5,4% uitgehaald en het indexmechanisme houdt stand. De werkgevers, want de loongrens wordt gerespecteerd en de indexering maakt deel uit van de onderhandelingen.
Het nadeel van het compromismodel is dat soms van alles doorheen gehaspeld wordt. Ik denk aan het onderwijs. Op een bepaald moment wordt er onderhandeld over werkdruk en stress. In het compromis wordt echter weinig fundamenteels afgesproken over de preventie van werkdruk en stress, maar wordt een en ander vertaald in loonsverhoging. Ik zie niet goed in hoe een hoger loon de werkdruk en de stress kan verminderen. Compromissen kunnen dus een heel rare mengelmoes opleveren.”

Een duur mengelmoes ook.

Luc Derijcke: “Degenen die de andere partij onder druk kunnen zetten – in de glorieuze jaren zestig en zeventig waren dat de vakbonden – verplichten de andere tot compromissen. Toen was sociale vrede een prioriteit. Er moest zonder onderbreking geproduceerd en verkocht worden en dat leidde tot spelletjes. Telkens opnieuw kwamen de bonden met eisenbundels op de proppen, telkens opnieuw zetten ze de werkgever onder druk, want uit een compromis haal je altijd wel iets. Er werd toen ook veel meer gestaakt dan nu: het was een verplicht nummertje om de ander in het pingelmodel te dwingen.
Het integratiemodel is in alle opzichten het beste model. Het belangrijkste onderscheid met het pingelmodel is dat hier gekeken wordt naar de kern van de zaak. Herinner u dat minister van Onderwijs Marleen Vanderpoorten op een blauwe maandag het idee lanceerde om de leeftijd voor vervroegde uittreding van leerkrachten van 55 op 58 jaar te brengen. Die maatregel werd voorgesteld als oplossing voor het tekort aan leerkrachten. In dat dossier heeft de minister zelf het conflictmodel opgezocht en zeer sterke reacties geoogst. Volgens het integratiemodel had men kunnen zeggen: ‘Laat ons samen nagaan wat het probleem is, waar het tekort aan leerkrachten zit, welke de oorzaken zijn, wat er kan gedaan worden.’ Als uitkomst van dat proces had de beoogde verhoging van de leeftijd voor uittreding één maatregelen van een gevarieerd pakket kunnen zijn. Het integratiemodel betekent: vertrekken vanuit het probleem, het probleem analyseren, oplossingen zoeken en onderzoeken welke de belangen zijn van alle betrokken partijen.”

Gezamenlijk een probleem analyseren betekent nog niet dat alle betrokken partijen dezelfde analyse maken. Het conflict blijft dus om de hoek loeren.

Luc Derijcke: “Essentieel in het integratiemodel is dat je tracht te achterhalen wat de perceptie van de ander is. De verschillende partijen hebben niet alleen verschillende belangen, maar ook verschillende beeldvorming. Ford, bijvoorbeeld, had beloofd te investeren in de Genk en pleegt woordbreuk. Dat is één perceptie. Je kunt het ook vanuit een andere hoek benaderen: Ford maakt veel te veel auto’s. Of: de fabriek in Genk was niet even productief als andere Ford-fabrieken. Nog anderen zeggen dat het te maken heeft met ons arbeidsbestel: de inflexibiliteit, de dure overuren, het dure ploegenstelsel, hoge loonkosten. In het conflictmodel kiest men voor één perceptie. In het integratiemodel worden al die verschillende percepties samen gelegd om een consensus te vinden rond de beeldvorming. Het integratiemodel staat voor fundamenteel onderhandelen, naar de fond van de zaak gaan en daarop de oplossingen bouwen.”

“Compromissen kunnen een heel rare mengelmoes opleveren.”

Een nadeel van het integratiemodel is dat werkgevers en vakbonden twee handen op één buik worden, of minstens zo gepercipieerd worden. Wat meteen nieuwe conflictstof oplevert en het model kan uithollen.

Luc Derijcke: “Dat kan, manipulatie is in dit model niet uit te sluiten. Recent sprak ik met de personeelsdirecteur van een groot en bloeiend bedrijf. De verhoudingen met de vakbonden zijn er zeer goed. Elk jaar organiseren directie en vakbonden een soort seminarie om de sociale jaarplanning af te spreken. Langs de kant van de vakbonden rijst echter soms de vraag of ze niet té vriendelijk bezig zijn, hun kritische stem vergeten en te veel meedenken met de directie. Hebben ze zich niet te veel laten leiden door en integreren in de belangen van het bedrijf? Ik geloof persoonlijk erg in constructieve tegenspraak, op alle gebieden. Dat is belangrijk in een democratisch bestel. Mensen moeten de kans hebben om dingen in vraag te stellen, om kritisch te zijn. Als het integratiemodel té goed functioneert, als de tegenspraak bijna verdwenen is, dan geeft dat ook geen goed gevoel.”

Bent u het dan oneens met het volgende citaat, dat we uit Trends halen? “We willen de principes van de democratie toepassen op het werk, maar stuiten op vele bewijzen dat een arbeidsorganisatie doelmatiger draait met een sterke leiding en hiërarchie.”

Luc Derijcke: “Een sterke leiding is meer dan ooit nodig. Vroeger was er sterke leiding omdat men dacht in termen van autoritair gezag. Nu is ze nodig omdat we voortdurend in crisissituaties belanden. Er moeten permanent zware beslissingen worden genomen en je kunt niet aan de slachtoffers vragen om ze zelf te nemen. Turkeys don’t like christmas. Je kunt de kalkoenen niet vragen het kerstmenu op te stellen. Peggy De Prins van de Universiteit Antwerpen schreef een doctoraal over stress in de zorgsector. Hoewel iedereen het er over eens is dat de oorzaak van stress de hoge werkbelasting is, stelt zij dat in werkelijkheid het tekort aan leiding in die sector de belangrijkste oorzaak is van stress. Mensen hebben behoefte aan leiding. Leiding die duidelijkheid en perspectieven creëert, die knopen doorhakt. Zwakke leiding betekent onzekerheid en schept slechte gevoelens. Ik pleit niet voor autoritair leiderschap maar voor verlicht despotisme, gecombineerd met constructieve tegenspraak.”



Drie modellen
1. Confrontatie- of conflictmodel
De verhouding tussen de bedrijfsleiding en de vakbonden is gespannen en kookt geregeld over. De oorzaken van deze problematische situatie ligt voornamelijk bij het management (gebrek aan respect voor de rol van de bonden, slechte communicatie, niet naleven van afspraken enz.).
2. Pingelmodel
Voortdurend geven en nemen is het hoofdkenmerk van dit model. Partijen beschouwen het overleg als een spel waarin altijd hoger ingezet wordt dan men bedoelt, met het opzet mekaar door wederzijdse toegevingen onderweg ergens te ontmoeten. Een voordeel van dit model is dat men er meestal wel uitkomt. Een nadeel is dat iedereen een stuk geloofwaardigheid inboet. Het risico is gezichtsverlies en het verlies van controle.
3. Integratiemodel
Het integratiemodel zorgt voor gezamenlijke winstmaximalisatie, door oplossingen te zoeken in het belang van alle betrokkenen; vertrekt van een probleemstelling in plaats van uit een stellingenoorlog; streeft naar een partnership op lange termijn.


Bron: Klinken met de vakbond, Kathleen D’Hoogh en Luc Derijcke, ced.samsom, reeks “Samenwerken”, 2002, 154 blz., ISBN 90-5852-874-X, prijs: 16,38 euro.

Lees meer over

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen