< Terug naar overzicht

Invoeren e-HRM: hoe omzeilt u de klippen?

HRM-processen worden in toenemende mate gedigitaliseerd. Maar vaak ontsporen IT-projecten. De implementatie duurt langer dan gepland, het budget wordt overschreden en als het er op aan komt is bijna niemand tevreden met het resultaat. Een goede voorbereiding kan nochtans veel onheil voorkomen.

nr10
Christophe De Wit (Arinso België): “De vraag naar het automatiseren van de personeelsadministratie daalt. Ze verschuift naar modules voor onder meer personeelsontwikkeling, evaluatie en rekrutering.”
Christophe De Wit (Arinso België)
Hendrik De Schrijver


Personeelsafdelingen gebruiken almaar vaker e-HRM systemen. De invoering van deze systemen loopt echter niet altijd van een leien dakje. “Een implementatie is meer dan een louter technische aangelegenheid”, zegt Christophe De Wit, managing director van Arinso België. “Het komt er op aan dat de nieuwe manier van werken aanvaard wordt door de gebruikers.” De Wit ziet overigens een duidelijke evolutie in de vraag naar de soort softwaretoepassingen. “De vraag naar het automatiseren van de personeelsadministratie daalt. Veel bedrijven beschikken al over onder meer loon- en tijdsregistratiepakketten. Nu dit onder controle is, verschuift de vraag naar modules voor onder meer personeelsontwikkeling, evaluatie en rekrutering. Positief is ook dat het aanschaffen van e-HRM software steeds professioneler gebeurt. Vandaag gebruiken HR-verantwoordelijken nog zelden klassieke offertes waarbij een aanvraag verzonden wordt naar verschillende leveranciers en op basis van vooral kostprijs gekozen wordt. In de plaats daarvan stellen personeelsafdelingen een business case op waarin ze hun visie op personeelsbeleid uitstippelen. De huidige stand van zaken en een sterkte-zwakte-analyse zijn het uitgangspunt om aan te geven waar men naartoe wil. Met andere woorden, de overstap naar e-HRM gaat gepaard met een duidelijke visie op personeelsbeleid. De onderliggende gedachte is steeds hoe het personeelsbeleid efficiënter en goedkoper kan gemaakt worden. Door zo te werken, is het ook gemakkelijker om de nodige budgetten te verzamelen. Daarnaast is ook het engagement van het topmanagement groter.”



E-HRM doorgebroken, maar ontwikkelt zich traag

Veel organisaties houden de knip op de portemonnee voor nieuwe investeringen, terwijl een groot aantal systemen veroudert. Dat is de voornaamste conclusie uit een recent onderzoek van het Amerikaanse magazine Workforce.

Anno 2003 blijven papier en formulier dominant in de administratieve relatie tussen werknemers en de personeelsdienst. De goede oude loonbrief doet het nog steeds in bijna 82% van de gevallen. Dit werd vastgesteld op basis van een enquête van Workforce en de HR-consultancy Findley Davies in de VS. Ongeveer 71% van de respondenten blijft vertrouwen op papier voor prestatiemanagement, 65% voor de registratie van benefits. Zelfs tijds- en aanwezigheidsregistratie gebeuren nog in 52% van de gevallen op papier. Selfservice via intranet of internet wint het in slechts één geval van het papier: voor de bekendmaking en reactie op vacatures (49,5% van de organisaties schakelt hiervoor het intranet in; 37,5% gebruikt het internet). Maar zelfs op dit terrein blijft papier opvallend aanwezig in 45% van de organisaties en verrast het dat de elektronische kanalen na al die jaren niet meer gewicht in de schaal leggen.
Voor werknemersenquêtes gebruikt 45% van de organisaties papier (dat is meer dan de helft van de organisaties die effectief personeelsenquêtes houden). Eerste conclusie: intranet en internet hebben weliswaar een stevige positie verworven – vooral voor het vacaturegebeuren, tijds- en aanwezigheidsregistratie en personeelsenquêtes – maar zijn nog niet zo belangrijk als we een paar jaar gelden hadden kunnen verwachten. Het zal nog jaren duren vooraleer e-HRM de algemene norm wordt. Zeker omdat de meeste organisaties geen spectaculaire investeringen in nieuwe technologie verwachten.
Voor de volgende 18 maanden stelt 36% van de organisaties dat ze hun budget voor e-HRM stabiel zullen houden, terwijl 24% zelfs de broeksriem zal aanhalen. Slechts een klein kwartje zal extra budget vrijmaken. Dat belooft inderdaad weinig spektakel, zeker als men weet dat bijna de helft van de HR-systemen ouder is dan drie jaar en ruim een derde zelfs ouder dan vier jaar. Een beetje vreemd tegen deze achtergrond is dan weer dat toch twee op drie respondenten voorspellen dat er meer gebruik zal gemaakt worden van HR-technologie. Aarzeling, traagheid en onduidelijkheid over de opbrengst van de investering blijven prominent aanwezig met betrekking tot e-HRM.




IT en HRM: samen sterk

Ook Peter Ravijts, continues improvement manager bij Getronics, wijst op het belang van een goede samenwerking tussen de IT- en de HR-afdeling. Ravijts’ opdracht is het identificeren van problemen bij implementatieprojecten. Vanuit zijn jarenlange ervaring wijst hij op te vermijden valkuilen. “Maar dat is niet zo eenvoudig. Beide afdelingen vormen immers twee verschillende werelden met elk een eigen taal. Een van de grootste valkuilen is dan ook dat beide naast elkaar praten omdat de ene de andere niet begrijpt. Het beeld dat de IT-afdeling heeft van de personeelsdienst stemt bovendien niet altijd overeen met de realiteit. Hierdoor ontstaan vaak communicatieproblemen en misverstanden. Om dit te vermijden gaan beide partijen best rond tafel zitten en expliciteren wat ze doen. Een ander handig hulpmiddel is een lexicon van HR-begrippen.”



Hoe kiezen?

Bij het kiezen van een e-HRM softwarepakket moet met een waslijst van criteria rekening gehouden worden. Peter Ravijts, continues improvement manager bij Getronics, zet
de belangrijkste op een rij:


de grootte van het bedrijf
de gewenste functionaliteit
de kostprijs van het pakket
de service en de ondersteuning tijdens en na de implementatie
de procedure en kostprijs voor het installeren van updates
de impact op de organisatie (Moet het pakket aangepast worden, of de organisatie?)
de maturiteit van het pakket en de leverancier
de onderliggende technologie.






Aandacht voor de eindgebruiker

“Van bij de start moeten de gebruikers de kans krijgen hun verwachtingen te uiten.”

De IT-afdeling is echter niet de enige partner. Tijdens de implementatie is het eveneens van cruciaal belang om de gebruikers erbij te betrekken. “Van bij de start moeten zij de kans krijgen hun verwachtingen te uiten. Deze verwachtingen worden het beste neergeschreven, zo kan tijdens de implementatiefase en achteraf gemakkelijker gecontroleerd worden of aan de verwachtingen voldaan is”, zegt Peter Ravijts. Maar de eindgebruikers zijn ook de ideale testers van de software. “Dat wordt dikwijls vergeten of er wordt te weinig tijd voor uitgetrokken. Een goede stelregel is om evenveel tijd te spenderen aan testen als aan de ontwikkeling en de implementatie. Ook opteert men best voor een afzonderlijke testronde, omdat ontwikkelaars vaak blind zijn voor eigen fouten”, adviseert Ravijts. Op die manier worden niet alleen de eventuele fouten eruit gehaald, maar het bevordert ook de acceptatie van het nieuwe systeem. Als de eindgebruikers genegeerd worden, is de kans groot dat de invoering van een nieuw systeem verwarrende en vijandige reacties uitlokt. Terwijl precies de eindgebruiker baat moet hebben bij het systeem.

Tijd om te leren


nr10
Peter Ravijts (Getronics): “Het beeld dat de IT-afdeling heeft van de personeelsdienst stemt bovendien niet altijd overeen met de realiteit. Hierdoor ontstaan vaak communicatieproblemen en misverstanden.”
Peter Ravijts (Getronics)
Hendrik De Schrijver


Hoewel de gebruikers van in het begin hun verwachtingen of verlangens kunnen uiten, is het ook belangrijk dat ze goed weten wat van hen verwacht wordt. Welke taken ze voortaan via het nieuwe systeem moeten uitvoeren. Welke procedure daarbij moet gevolgd worden. Duidelijke afspraken van bij de start van het project voorkomen veel onheil. Het invoeren van e-HRM betekent eveneens veranderingsmanagement. De gebruikers moeten voorbereid worden op het nieuwe systeem. Het invoeren van e-HRM vergt echter meer dan de eindgebruikers enkele uurtjes op te leiden om vertrouwd te geraken met het nieuwe systeem. Opleiding moet dus meer zijn dan een demonstratie van de softwarefuncties. De training moet medewerkers leren hoe ze de bedrijfsprocessen zo effectief mogelijk kunnen uitvoeren door gebruik te maken van het e-HRM-systeem.
Zegt Peter Ravijts: “Een startvergadering met alle betrokken partijen is een goed begin voor de implementatie. Tijdens zo’n vergadering worden alle facetten van het project voorgesteld en praktische afspraken gemaakt. Daarnaast is ook een projectmanager, die alle afspraken opvolgt, geen overbodige luxe.”
Ondanks alle voorbereidingen, gemaakte afspraken en taakverdelingen loopt het vaak toch nog mis. Dat is vaak te wijten aan de veranderende verwachtingen of wijzigingen tijdens de uitvoering van het project. Maar ook daarop kan geanticipeerd worden door vooraf af te spreken hoe deze veranderingen alsnog kunnen opgenomen worden.



Tien kritische succesfactoren

Uit de ervaringen die Siebel Systems heeft opgedaan met ruim 3000 CRM-projecten, blijkt dat de succesvolste organisaties customer relationship management vanuit een complete bedrijfsstrategie benaderen. Mensen, processen en technologie zijn daarin gericht op het leveren van een superieure toegevoegde waarde aan klanten. Siebel Systems heeft ook ervaren dat het succes van een implementatie vooral afhangt van de mate waarin organisaties de beste werkwijzen en juiste procedures invoeren en volgen. Tien gulden tips.



1. Leg meetbare ondernemingsdoelen vast. Definieer de specifieke zakelijke voordelen die u van het project verwacht. Dit lijkt vanzelfsprekend, maar veel projecten mislukken omdat het niet zo vanzelfsprekend bleek.

2. Laat de organisatie en de IT-activiteiten op elkaar aansluiten.


3. Zorg vanaf het begin voor ondersteuning door de directie. E-HRM-projecten zijn, zoals alle andere IT-projecten strategisch van aard. Actieve ondersteuning door het hogere management is dan ook onontbeerlijk. Zonder de steun van hogerhand is het project gedoemd te mislukken.

4. Laat ondernemingsdoelen de functionaliteit bepalen.


5. Beperk aanpassingen door gebruik te maken van standaardoplossingen. Aanpassingen van een toepassing kosten vaak het meeste geld en de meeste tijd en vormen bovendien dikwijls de meest complexe component. Door te kiezen voor een standaardtoepassing die voldoet aan uw behoeften, beperkt u de noodzaak om de applicatie aan te passen aanzienlijk, zodat de kosten dalen.

6. Zet getrainde en ervaren consultants in.


7. Betrek eindgebruikers actief bij het creëren van oplossingen.


8. Investeer in training voor eindgebruikers. De training moet meer inhouden dan alleen een demonstratie van de softwarefuncties. De training dient medewerkers te leren hoe ze de bedrijfsprocessen zo effectief mogelijk kunnen uitvoeren door gebruik te maken van het systeem.

9. Werk met een gefaseerd implementatieschema.

10. Meet, bewaak en volg de effectiviteit.



Siebel Systems, www.siebel.com/nl/




Stappen, niet springen

“Een afzonderlijke testronde is nuttig, omdat ontwikkelaars vaak blind zijn voor eigen fouten.”

Implementeer je zelf de e-HRM software of laat je dat beter over aan experts en consultants? “Het beste is een combinatie van beide”, denkt Christophe De Wit. Peter Ravijts voegt daar aan toe dat het vaak de moeite loont om sommige aspecten van de implementatie zelf te doen: “Op die manier is men niet zo afhankelijk van een consultant. Een batterij SAP-consultants inhuren, bijvoorbeeld, kost handenvol geld.”
Ontwikkel je zelf een softwarepakket of koop je een standaardpakket, is een andere steeds terugkerende vraag. De Wit geeft de voorkeur aan het gebruik van standaardoplossingen die zo weinig mogelijk aangepast worden. Aanpassingen scheppen volgens hem problemen, zijn duur en kosten zeer veel tijd.



Vijf redenen waarom IT-projecten ontsporen

Volgens consultant The Standish Group zijn er vijf redenen waarom van IT-projecten ontsporen:


onvoldoende voorbereiding
onvoldoende rekening houden met gebruikers
onduidelijke opdrachtgever
gebrek aan kennis, kwalificaties en ervaring
niet goed omgaan met verandering



www.standishgroup.com



“Opleiding moet meer zijn dan een demonstratie van de softwarefuncties.”

De omvang van het project wordt eveneens beïnvloed door de reikwijdte van het softwarepakket. Een gefaseerd implementatieschema heeft volgens Peter Ravijts de meeste kans op succes. Wanneer alle mogelijke functionaliteiten in één keer geïnstalleerd worden, is de impact te groot. Het is beter om enkele deelgebieden te identificeren en daarmee te beginnen. Zo raken de gebruikers ook sneller gewend aan de nieuwe omgeving. Bovendien zijn niet alle functionaliteiten onmiddellijk nodig. Ravijts verwijst in dit verband naar de 80/20-regel: “Een vijfde deel van de inspanningen levert het overgrote deel van de resultaten of beloningen op. Anders gezegd, het leeuwendeel van de inspanningen levert weinig of niets op. De migratie van alle gegevens naar het nieuwe systeem gebeurt trouwens ook het beste in stappen. Dit betekent dat beide manieren van werken tijdelijk naast elkaar bestaan.”
Afhankelijk van de grootte van het bedrijf, de aanwezige software en de uitgebreidheid van het te installeren pakket, duurt een implementatie drie maanden tot een jaar.














Proximus en e-rekrutering: nieuwe ontwikkelingsfase vergt nieuw instrument

Sinds december 2002 werkt Proximus met het rekruteringsmanagementsysteem (RMS) van Peopleclick. Het debat over e-rekrutering was echter al ruim een jaar voordien begonnen, parallel met de nieuwe ontwikkelingsfase van de onderneming.

“De voorbereiding startte op een ogenblik dat ons bedrijf overstapte van een gigantische fase van aanwerving van klanten en werknemers naar een fase van retentie en ontwikkeling. Hiervoor had het bedrijf behoefte aan actieve ondersteuning op het vlak van interne mobiliteit en ontwikkeling”, schetst Anne Tricot, HR resourcing manager tijdens het jongste e-HRM Forum van HRM Net.
Voor de implementatie van het RMS werkte de personeelsafdeling met verschillende rekruteringsinstrumenten. Kandidaten konden weliswaar on line solliciteren, maar de verwerking van de kandidaturen verliep quasi volledig manueel. Er was geen link tussen het frontoffice en het backoffice. De gegevens van de kandidaten moesten manueel ingevoerd worden. Sollicitaties konden niet automatisch bewaard worden. De informatie over kandidaten was zeer verspreid en moeilijk samen te brengen. Ook verliep de communicatie met de kandidaten zeer traag.
Met het rekruteringsmanagementsysteem wilde Proximus op een gebruiksvriendelijke manier de sollicitaties verwerken. Daarenboven moesten ook de lijnmanagers vlot kunnen participeren aan het hele proces. Daarnaast wilde de onderneming een flexibel systeem en een gestructureerde database van alle cv’s.
Alvorens een definitieve keuze te maken, somde Anne Tricot samen met de eindgebruikers alle punten in het rekruteringsproces op die moesten verbeterd worden. “Dit is een absolute noodzaak. Door eerst alle problemen bloot te leggen en van daar uit de rekruteringsprocedure te stroomlijnen, konden we ons verlanglijstje opstellen”, weet Tricot.
De implementatie begon in september 2002 en liep tot december 2002. Het team dat verantwoordelijk was voor het uitrollen van het systeem bestond uit medewerkers van zowel de IT- als de HR-afdeling. Daarnaast waren ook de eindgebruikers van nabij betrokken. Zij hebben het nieuwe RMS zeer grondig getest. Bovendien werden zij ingeschakeld tijdens het opleiden van de andere gebruikers. Ze blijven ook aanspreekpunt bij eventuele problemen.
De implementatie verliep in vier fasen. Anne Tricot: “De eerste fase was de meest technische en bestond uit de configuratie van het systeem. Hoewel dit vooral een taak voor de IT-afdeling was, werkte zij nauw samen met de personeelsafdeling. Het is van cruciaal belang dat ook HR mede-eigenaarschap heeft over het RMS. De belangrijkste fase was veranderingsmanagement en de communicatie over het nieuwe RMS. Zowel via informatiesessies en trainingen als via het intranet en nieuwssites werd het RMS reeds zeer vroeg aangekondigd. Op die manier hadden de medewerkers de kans om te wennen aan het nieuwe systeem. Voorts werd is veel tijd vrijgemaakt voor training. De eindgebruikers die deel uitmaken van het implementatieteam werden opgeleid door de leverancier. Daarna moesten ze de andere gebruikers trainen. Bovendien verzorgen ze, na de implementatie, regelmatig opfrissingsessies en houden ze de kwaliteit van de data in het oog. Zij treden dus ook op als procesbewaarder en controleren of het RMS op de juiste manier gebruikt wordt. Ten slotte is er ook voorzien in ondersteuning van de gebruikers. Alle gebruikers - rekruteringsverantwoordelijken, lijnmanagers en externe rekruteerders - kunnen terecht bij een helpdesk.”
Bijna een jaar na de implementatie is de tevredenheid groot. “De beoogde doelstellingen zijn behaald. Toch is er nog ruimte voor verbetering”, geeft Anne Tricot aan. “Binnenkort vervangen we het RMS door een recentere versie. Cruciaal voor het welslagen van zo’n project is de gebruiksvriendelijkheid van het RMS. Maar je moet ook zelf goed weten wat je wilt en je mag niet te snel toegevingen doen.”



Landbouwkrediet: nieuwe HRMS-bezems

In oktober 2002 startte Landbouwkrediet met het vervangen van het oude human resources management systeem (HRMS) door een nieuwe versie. Daarbij ging het om meer dan een update van de bestaande versie. Het Landbouwkrediet besloot immers om ook van leverancier te veranderen.

“In het kader van synergie tussen de maatschappijen Landbouwkrediet, BACOB en DVV (nu Dexia) werd een HR-pakket van Peoplesoft geïnstalleerd. Maar nadat Dexia besliste zich terug te trekken als aandeelhouder wilden we het bestaande pakket vervangen. We vreesden immers dat het installeren van een recente versie te veel zou kosten en de werking van het personeelsdepartement in het gedrang zou brengen”, vertelt Pierre Braun, chief information officer bij Landbouwkrediet. Na de evaluatie van een drietal leveranciers werd gekozen voor het HRMS-systeem van Oracle, een onderdeel van hun E-Business suite. “Bij de keuze van een nieuwe leverancier werd rekening gehouden met verschillende criteria. Het pakket moest minstens dezelfde functionaliteit bieden. Het diende flexibel te zijn. Er werd ook rekening gehouden met technische criteria, zoals compatibiliteit met de bestaande IT-architectuur, de kwaliteit van de consultancy en de vereiste technische competentie van onze medewerkers. Er waren ook budgettaire criteria, zoals de prijs van het pakket en de onderhoudskosten. Ten slotte werd ook gekeken naar economische criteria zoals maturiteit en stabiliteit van de leverancier”, somt Braun op.
Landbouwkrediet implementeert het HRMS in verschillende stappen. Het HRMS omvat de basismodule HR, de module trainingadministratie, de module HR-intelligence en het selfservicepakket. “De eerste stap was het overnemen van de bestaande functionaliteiten, zoals de personeelsadministratie, de rekrutering en de vormingsadministratie. Hiermee zijn we in oktober 2002 gestart en sinds februari 2003 is de basismodule operationeel. De overname gebeurde eveneens in verschillende stappen. De gebruikers kregen allereerst de kans om het nieuwe systeem te ontdekken. Vervolgens werd een testomgeving opgezet. Via deze tests werd de nieuwe HR-module verfijnd en aangepast aan onze bedrijfsnoden. Daarna volgden de daadwerkelijke implementatie en training voor de gebruikers”, zegt Braun.
De volgende stap is het uitrollen van de self service module. Ook het competentiebeheer wordt geautomatiseerd. Braun verwacht dat beide modules midden 2004 operationeel zullen zijn.

Lees meer over

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen