< Terug naar overzicht

Interim management Vliegende vogels

Denkt u spontaan aan het inschakelen van een interim manager als uw bedrijf een “vuil” werkje op te knappen heeft? Toch vormen crisisinterventies die een bedrijf op korte termijn weer gezond moeten maken, slechts een klein onderdeel van de activiteiten van deze vliegende vogels. Twee ervaren interim managers, Rob Caljouw en Philippe Claerhout, vertellen hoe ze tewerk gaan.

Uit het jaarverslag van de Belgian Interim Management Association (BIMA) blijkt dat het fenomeen het voorbije jaar een stijging kende van ruim 50

procent. Het percentage maakt echter meer indruk dan de absolute cijfers. De bij BIMA aangesloten bureaus tellen momenteel 65 lopende opdrachten.

Daarnaast opereren er nog enkele andere kantoren die wachten om opgenomen te worden in de

beroepsfederatie. Bovendien werken er enkele interim managers op eigen houtje. Hoe groot het bestand "echte" interim managers mag ingeschat worden, en wie die kwalificatie dan wel verdient, is al jaren stof voor discussie in dit toch wel kleine wereldje. Ons houdt dit debat niet bezig, wij beperken ons tot een praktische schets van de manier waarop het verschijnsel werkt.


Zorg voor resultaat


Marktontwikkelingen vragen om voortdurende aanpassingen op het vlak van management. Toenemende professionalisering, doelgerichtheid en specialisatie van managementfuncties, vergen flexibele managementinterventies. Vanuit de zorg voor het resultaat doen sommige bedrijven een beroep op externe deskundigen. Vertelt Rob Caljouw: "Consultants kunnen hun ideeën, aanpak en doelstellingen wel neerschrijven in een lijvig rapport, maar je hebt ook figuren nodig die dit alles vertalen naar de praktijk en die eventueel voordoen. Dat is een problematiek waar bedrijven nog al eens mee worstelen. Het management heeft vaak goede ideeën, maar de vertaling ervan levert niet altijd het gewenste resultaat."

Interim management of het invullen van een operationele of projectmanagementfunctie, met als doel het doorvoeren van veranderingen, een organisatie een stap verder te helpen en soms overbrugging te realiseren, is steeds tijdelijk. Structurele, strategische verandering staat iedere keer in het middelpunt van de opdracht (of zou dat moeten doen). Verschillende situaties zijn denkbaar: fusies, saneringen, introductie van een nieuw product, starten van een activiteit of nieuwe vestiging, ... Het doel is telkens de organisatie een stap verder te helpen. Specifieke deskundigheid is een reden om functionele interim managers in te schakelen. Echt crisismanagement blijft naar verluidt beperkt tot een minderheid van de opdrachten.


Bijzondere gave


Catherine Spitaels, director interim management bij Coopers & Lybrand, legt uit waarom een interim manager de vookeur kan krijgen op een consultant: "Met een interim manager haalt het bedrijf externe competentie in huis. De interim manager beperkt zich echter niet tot analyseren en adviseren. Volgens een welomschreven actieplan realiseert hij de verandering. Zijn doel is niet enkel problemen op korte termijn oplossen of opportuniteiten grijpen, maar hij zorgt ook voor succes op lange termijn. Hij is een coach. Hij heeft de bijzondere gave zichzelf na verloop van tijd overbodig te maken. Zijn opdracht is altijd tijdelijk."

Het doorvoeren van verandering, zo heet het, wordt beter aanvaard van iemand die van buiten komt en geen rekening moet houden met interne machtsverhoudingen, die niet in het keurslijf van zijn functie gevangen zit. Indien nodig kan de tijdelijke manager de vaste medewerkers een spiegel voorhouden. Als hij erin slaagt neutraal en onafhankelijk op te treden, kan hij de weg bereiden voor de nieuwe vaste (lijn)manager.

Een en ander vereist een specifiek profiel. Een jarenlange managementervaring volstaat niet om een goed interim manager te worden. Het is noch een fase in een loopbaan, noch een springplank naar vast werk. Vaktechnisch dient de interim manager zijn functie of rol perfect te beheersen. Naast algemene eigenschappen (flexibiliteit, openheid, eerlijkheid, overtuigingskracht) moet hij zeer snel en resultaatsgericht kunnen handelen. Zin voor analyse en synthese zijn daarbij onmisbaar. In tegenstelling met een "gewone" manager werkt een interim manager vanuit een low profile. Hij straalt autoriteit uit en dwingt respect af op basis van vakmanschap. "Bovendien genieten wij een grote vrijheid binnen het bedrijf. Meestal zijn wij ook niet alle dagen aanwezig. Wij kunnen vlugger ageren omdat we geen carrière hoeven te maken in het bedrijf. Enkel het bereiken van de objectieven telt," zegt Caljouw.


Terugkerend scenario


De beweegredenen om een beroep te doen op een interim manager hoeven niet noodzakelijk negatief te zijn. "Verandering heeft nog te vaak een negatieve connotatie. Interim management wordt dikwijls geassocieerd met crisismanagement, terwijl dat slechts een zeer beperkt onderdeel is van onze taken. Wanneer een bedrijf beslist om te evolueren van punt a naar punt b, dan is het onze taak om dat te realiseren. Als blijkt dat werknemers niet mee kunnen of willen dan treden wij op als crisismanager. Meestal brengen wij geen wereldschokkend nieuws, maar bevestigen wij het vermoeden van de bedrijfsleider," licht Philippe Claerhout toe.

Beide interim managers hanteren dezelfde methodologie als ze met een opdracht starten. Enkel de concrete aanpak verschilt licht omdat Caljouw hoofdzakelijk in multinationals werkt, terwijl Claerhout meestal in een KMO-omgeving vertoeft. Tijdens de uitvoering van een opdracht keert steeds hetzelfde scenario terug. In een eerste fase ligt de nadruk op de adviesfunctie. De interim manager analyseert de problemen en de opportuniteiten.

Samen met de opdrachtgever worden de doelstellingen en de aanpak besproken. In de tweede fase realiseert de interim manager samen met het vaste personeel de doelstellingen. Naarmate zijn opdracht afloopt treedt hij vooral op als coach. In die laatste fase ligt de nadruk op overdracht en nazorg.

Rob Caljouw geeft zijn geheimen prijs: "Een eerste stap is het vergaren van informatie. Meestal vind je die niet in de vorm die je nodig hebt, maar is de informatie gefragmenteerd aanwezig. Voor mij betekent dit meestal, bijvoorbeeld in het geval van een commercieel project, dat ik alle gegevens verzamel over leveranciers en klanten. Daarnaast zoek ik altijd wie in de organisatie verantwoordelijk is voor welke klant of leverancier. Af en toe vergt dit veel speurwerk. Tijdens deze informatiezoektocht is het onbegonnen werk om te streven naar perfectie. In een tweede fase zoek ik naar beleid en procedures. Het klinkt misschien gek, maar ook in grote ondernemingen is dat niet altijd duidelijk. Uit die data distilleer ik enkele voorlopige conclusies: wat moet er veranderen en wat kan worden behouden? Vervolgens ga ik op zoek naar medewerkers die de boodschap mee kunnen verkondigen en uitvoeren. Het is immers ontzettend belangrijk dat de boodschap zo snel mogelijk in stereo weergalmt door het bedrijf. Zo weet je dat iedereen achter je staat. Dit proces neemt ongeveer drie weken in beslag. Dan is het tijd om tot actie over te gaan. Je moet zo gauw mogelijk een eerste succes kunnen voorleggen om het vertrouwen van de organisatie te behouden. Dit hoeft niet het grootste, maar ook niet het kleinste succes te zijn. Hoe het tot stand kwam, moet duidelijk zichtbaar zijn. Zodra dat klaar is voor de vaste medewerkers, kunnen zij automatismen aanleren. De eerste stap naar een blijvende verandering is dan gezet."

Philippe Claerhout vindt zich in grote trekken terug in die aanpak: "Ik word meestal geconfronteerd met structurele en organisatorische problematieken. Vandaar dat ik altijd zeer snel tracht te achterhalen hoe de organisatie werkt. Daarbij concentreer ik mij enkel op functies, niet op de personen die ze invullen. Daarna bekijk ik de werkmethode en waarom die zo is. Ik trek nog geen besluiten, maar doe vaststellingen. Die deel ik mee aan de opdrachtgever. Meteen weet ik of de problemen die ik zie, overeenstemmen met de perceptie van de opdrachtgever. Meestal is dat het geval. De opdracht- gever is dan gerustgesteld omdat iemand van buitenaf zijn problemen herkent. Samen bespreken we de strategie om de gewenste veranderingen te bereiken."


Vertrouwen


Cruciaal voor een goed verloop van de opdracht is de samenwerking tussen de interim manager en het vaste personeel.

"In het begin zijn vooral de operationele medewerkers argwanend. Zij hebben wel voldoende informatie gekregen over mijn aanwezigheid, maar de draagwijdte van mijn taken en bevoegdheden zijn onduidelijk. Bovendien is de situatie ongewoon. De terughoudendheid verdwijnt door vakmatig te praten. Zodra ze erkennen dat je weet waarover je spreekt, ontstaat er openheid. De vertrouwensrelatie bouw ik op via een onvoorwaardelijk respect voor het vaste personeel en via overtuiging. Ik doe gewoon mijn werk in hun bijzijn en hoop dat ze het zo snel mogelijk overnemen. Alles wat ik beweer, toon ik. De resultaten zijn onmiddellijk zichtbaar en toetsbaar. Doe ik onrealistische voorstellen, dan stuit ik onmiddellijk op verzet van klanten en leveranciers. Hun reactie is daarom een goede graadmeter voor mijn optreden," aldus Rob Caljouw.

Het initiële wantrouwen dient zo snel mogelijk vervangen te worden door vertrouwen. Philippe Claerhout ziet een gradatie in de angstgevoelens al naargelang de rol van de interim manager: "Treed je op als overbrug- gingsmanager dan is het wantrouwen veel kleiner. De interim manager modelleert het bedrijf organisatorisch, maar de nadruk ligt op continuïteit. Komt men echter als crisismanager, dan is de achterdocht enorm. In de eerste plaats heeft hij het vertrouwen nodig van iedereen om de problematiek te leren kennen. Als dan blijkt dat er koppen vallen, loopt er een schokgolf doorheen het bedrijf. Maar dan moet je zorgen voor opvang. Dat doe je door steeds dezelfde boodschap te verkondigen, namelijk dat je de belangen van de organisatie verdedigt, niet die van het management of van het personeel."


Profielen


Philippe Claerhout (48) studeerde Rechten aan de KU-Leuven. Daarna trok hij naar Denver (VS) om een Master of business administration in general management aan zijn curriculum toe te voegen. Sinds 1990 is hij actief als interim manager, eerst zelfstandig, later aangesloten bij Coopers & Lybrand. Hij is een ervaren crisis- en veranderingsmanager. Claerhout specialiseerde zich in herstructureringen op structureel en organisatorisch vlak, informatisering van administratieve procedures en het verwezenlijken van kostenreductieprogramma's. Zijn werkterrein zijn KMO's, de non-profitsector, de toeristische en de vastgoedsector. Alvorens hij interim manager werd, verdiende hij in dezelfde sectoren zijn sporen. Zo is hij onder meer oprichter van Immo Mulier en van Belwest. Daarnaast was hij manager bij Agence Mulier en De Jonghe-Lepoudre, het grootste vastgoedkantoor aan de Belgische kust.

Rob Caljouw (51) genoot een economische opleiding in Nederland (Nevi I & II) die hij naderhand aanvulde met diverse cursussen Inkoop en Verkoop. Caljouw treedt voornamelijk op binnen multinationals. Zijn specialiteit ligt in het herstructuren van commerciële en marketingafdelingen. Enkele recente opdrachten zijn het herstructureren van de inkoopfunctie en het doorvoeren van belangrijke

inkoop- en logistieke besparingsprojecten voor Belgian Shell. Als concernmanager bij het Centraal Orgaan Opvang Asielzoekers gaf hij vorm aan het inkoopbeleid. Hij droeg er eveneens de eindverantwoordelijkheid voor de afdeling Algemene Zaken, schreef het businessplan en was verantwoordelijk voor het werven van zijn

opvolger.

Lees meer over

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen