< Terug naar overzicht

In vijf stappen naar competentiemanagement

Om de huidige en toekomstige personeelsnoden te analyseren, is competentiemanagement erg nuttig. Een kritische handleiding.

nr1
Lou Van Beirendonck (Quintessence Consulting): “We moeten voorzichtig zijn bij de koppeling van competenties en competentie-ontwikkeling aan gelijk welke vorm van beloning.”
Lou Van Beirendonck (Quintessence Consulting)
Hendrik De Schrijver


Voor een beknopte handleiding competentiemanagement zijn we bij Lou Van Beirendonck aan het juiste adres. Als organisatiepsycholoog en gedelegeerd bestuurder van Quintessence Consulting is hij specialist ter zake. In 1998 verscheen een eerste boek van hem, Beoordelen en ontwikkelen van competenties, over de praktijk van assessment en development centers. In 2001 publiceerde hij samen met enkele binnen- en buitenlandse collega’s een gids over de verschillende facetten van een geïntegreerd competentiemanagement, Competentiemanagement - The Essence is Human Competence. Bij hem gingen we dan ook te rade om commentaar te geven op ons bondig stappenplan om competentiemanagement in goede banen te leiden.

Stap 1: strategische keuze

De eerste stap op weg naar competentiemanagement is een strategische keuze. Licht Van Beirendonck toe: “De bedrijfsverantwoordelijken moeten op een bewuste en expliciete wijze kiezen om via competentiemanagement de bestaansreden van de organisatie te realiseren. Die keuze kent gevolgen voor alle dimensies die men structureel met competentiemanagement wenst te behandelen. Begrippen als missie, kernwaarden en kernactiviteiten, kerncompetenties en strategische objectieven worden opnieuw ingevuld. Die concepten vormen immers het referentiekader om beslissingen te nemen. In de mate dat een organisatie erin slaagt deze kritisch uit te tekenen en te bewaken, legt men de eerste bouwstenen voor een succesvolle implementatie van het competentiemanagement.”
Die implementatie berust grotendeels op vier vragen:


A. Welke competenties zijn nodig?
B. Welke competenties zijn aanwezig?
C. Wat willen de competentiedragers zelf?
D. Hoe kunnen we het verschil overbruggen tussen wat nodig en wat aanwezig is?



De argwaan van de vakbonden


nr1
Leen Baisier (STV): “De vakbonden eisen dat werknemers in beroep kunnen gaan tegen beoordelingen.”
Leen Baisier (STV)
Hendrik De Schrijver


Competentiemanagement kan ernstige gevolgen hebben voor de promotie, verloning en werkzekerheid van werknemers. Net die punten behoren tot de bevoegdheden van de ondernemingsraad en de vakbondsafvaardiging. Hoe oordelen de vakbonden over de effecten van competentiemanagement?
Leen Baisier, medewerkster van de onderzoekscel Innovatie & Arbeid van de Stichting Technologie Vlaanderen (STV), bestudeerde competentiebeheer als instrument van het personeelsbeleid in de industrie. Hiervoor interviewde ze personeelsverantwoordelijken en werknemersafgevaardigden bij Alcatel Bell, Bekaert Aalter, Braet Aannemingen, Electrabel Productie, Franki Construct, Kraft Foods, Picanol, Praxair en Umicore Balen. Deze bedrijven hebben stappen in competentiemanagement gezet bij diverse personeelsgroepen, van kaderleden tot bedienden en arbeiders.
“De vakbonden reageren meestal genuanceerd, met wat je constructieve argwaan kan noemen”, stelt Baisier vast. “Ze zien ontplooiingskansen, mogelijkheden om beter te functioneren en er gepaste waardering voor te krijgen. Maar ze dringen ook aan op inspraak bij het formuleren van de doelstellingen. Ze vragen meer respect voor de privacy, bijvoorbeeld inzake de toegang tot en het gebruik van de verzamelde informatie. Ze pleiten ook voor een wederzijdse evaluatie. Als het de bedoeling is de gang van zaken in de hele organisatie te verbeteren, moeten werknemers zich ook kunnen uitspreken over het functioneren van hun chef. Het uiteindelijke doel van competentiemanagement is de hele werking bespreekbaar maken.”
Daarnaast wijzen vakbondsafgevaardigden op enkele risico’s van competentiemanagement. Zo is het gevaar groot op een dualisering van de werknemersgroep, met een onderscheid tussen sterke en minder sterke werknemers of tijdelijke en vaste personeelsleden. Vult Baisier aan: “Vakbondsafgevaardigden hebben het ook over een verregaande responsabilisering wanneer alleen het functioneren van de werknemers wordt bekeken, een toenemende werkdruk en het ontstaan van alleen meegaande werknemers door een mogelijk disciplinerend effect van het systeem. Ze vrezen sancties of ontslag op basis van beoordelingen. De vakbonden eisen dan ook dat werknemers in beroep kunnen gaan tegen beoordelingen.”
In het algemeen maken de vakbonden zich zorgen over de gepersonaliseerde en geïndividualiseerde benadering van competentie-ontwikkeling. Ze vrezen dat dit een individualisering van de arbeidsvoorwaarden zal inluiden. Ze pleiten voor meer aandacht voor de sociale en collectieve aanpak bij competentiebeheer.
M.N.



Stap 2: competentieprofielen

Om te weten welke competenties nodig zijn (de eerste vraag), moeten competentieprofielen opgesteld worden. Ze vormen de draaischijf van competentiemanagement, omdat ze ook het referentiepunt voor assessment, ontwikkeling en beloning zijn.
Hoe stellen we die profielen op? Het interviewen van functiehouders, chefs en collega’s is een goede methode om alle karakteristieke elementen van een job samen te brengen. Men vraagt bijvoorbeeld om het individuele gedrag te beschrijven van een hoog performant medewerker in vergelijking met het gedrag van een weinig effectief iemand. Men vraagt ook welke resultaten een jobhouder dient te behalen en welke kenmerken nodig zijn om die resultaten te behalen. Ook observatie op het terrein vormt een belangrijke informatiebron over mogelijke kritische incidenten en gewenste gedragspatronen.
Werken met interviews en observatie vraagt heel wat tijd bij een functie- en competentieanalyse. Vandaar dat nieuwe instrumenten werden ontwikkeld, zoals het Competentie Analyse Instrument. Van Beirendonck: “Dat is een expertsysteem om hoogkwalitatieve en betrouwbare informatie te genereren over de gewenste competenties, zonder onnodige energie te besteden aan gedetailleerde analyses. Het is een lijst met 180 vragen, die in totaal 36 competenties meten. De vragen zijn gericht op situaties, niet rechtstreeks op competenties.”

Stap 3: meten van competenties

Voor het meten en beoordelen van de bestaande competenties wordt er nu naast de meer klassieke vormen zoals assessment centers, gedragsgerichte interviews, 360 graden feedback en persoonlijkheidstests, ook gebruikgemaakt van geautomatiseerde systemen. Traditionele vragenlijsten worden omgezet naar computerversies en op het internet geplaatst. Zelfs interactief bevragen en beoordelen is mogelijk met opdrachten die gesitueerd zijn in virtuele, maar zeer realiteitsgetrouwe situaties gericht op een specifieke functie of functiegroep.
Van Beirendonck: “Verlies je niet in te veel competentieprofielen en focus vooral op gedragsindicatoren. Een grote hoeveelheid competenties per profiel is lastig om te meten en hanteren, en bovendien wordt de aandacht van de belangrijkste competenties afgeleid door de minder belangrijke. Wij werken met een basismodel van 36 competenties, waaruit per profiel maximum tien tot twaalf competenties gekozen worden. Bij de assessment centers blijken vijf competenties zwaarder door te wegen in de eindbeoordeling: plannen en organiseren, flexibiliteit, overtuigingskracht, initiatief en leidinggeven.”


Syndicale competentieconsulenten


nr1
Mieke Valcke (ABVV): “Werknemers vergeten snel dat ze een premie kregen. Wie die niet kreeg, vergeet dat echter niet en zo komt een negatieve sfeer tot stand.”
Mieke Valcke (ABVV)
Hendrik De Schrijver


De vakbonden ACV, ABVV en ACLVB stelden ieder een competentieconsulent aan om het syndicaal werk in ondernemingen met een competentiemanagement te ondersteunen. Alle vakbonden ontplooien rond dit thema nog andere initiatieven. Zo werd op de ACV-website www.leerplek.be een handleiding opgenomen, uitgewerkt door het Hoger Instituut voor de Arbeid (Hiva), om de militanten te begeleiden bij de invoering en opvolging van competentiemanagement in hun bedrijf.
Merkt ACV-competentieconsulent Jan Franco op: “Wij zien in competentiemanagement heel wat kansen voor beroepsopleidingen. Het probleem vandaag is dat de investeringen daarin – als die er al zijn – vaak alleen ten goede komen aan wie al een hoge opleiding heeft genoten.”
Franco waarschuwt voor extra waakzaamheid wanneer competentiemanagement gekoppeld wordt aan verloning. Zijn ABVV-collega Mieke Valcke ziet zo’n koppeling ook al “liever niet, want dan hebben we het niet langer over competentie, maar over competitie.” Werken met premies bovenop het loon kan wel, al blijft Valcke behoedzaam: “Een STV-studie heeft aangetoond dat werknemers snel vergeten dat ze een premie kregen. Wie die niet kreeg, vergeet dat echter niet en zo komt een negatieve sfeer tot stand. Ik zie dus ook geen voordeel voor de werkgever.”
Tot slot maakt Valcke ons attent op de vaak voorkomende discrepantie tussen retoriek en realiteit. Achter de eloquente ode aan competentiemanagement kan een manoeuvre schuilen om de rangen uit te dunnen (meer presteren met minder personeel) of om hooggeschoolden loopbaanperspectieven te bieden en hen zo aan het bedrijf te binden.
M.N., P.V.S.


Stap 4: ontwikkelen van competenties

De volgende stap is de ontwikkeling van competenties, al dan niet gelinkt aan de loopbaanplanning en meestal uitgaande van development centers. Om dit op een gerichte manier te doen, moet het vormingsproces worden gestructureerd. Dat kan bijvoorbeeld door het opstellen van een individueel ontwikkelingsplan. Ook een follow-up van dat proces met regelmatige feedback over de competenties moet systematisch worden opgezet. Het is van fundamenteel belang zoveel mogelijk informatie op een gedoseerde manier ter beschikking te stellen van de medewerker met bijvoorbeeld ontwikkelingstips on the job, videomateriaal, cd-roms, leerprogramma’s en e-leren.
Onderzoek over development centers door de Universiteit Antwerpen en Quintessence bracht aan het licht dat veel deelnemers beweren te weinig voorinformatie gekregen te hebben, terwijl HR-managers volhouden daar wel voldoende aandacht aan te besteden. Op de mogelijkheid om het development center ook te gebruiken als beoordelingsmethode, reageerden vrij veel deelnemers erg sceptisch. Dat mag niet verbazen, vermits de vier onderzochte bedrijven nalaten om systematisch na het development center een loopbaanplan uit te stippelen. Juist de link tussen het kennen van de eigen sterkten en zwakten, en de gevolgen daarvan voor ontwikkeling en loopbaanverloop maken het grote verschil uit tussen een assessment en een development center.

Stap 5: belonen van competenties

Het belonen van competenties zorgt nog steeds voor controverse, ook volgens Van Beirendonck: “We moeten voorzichtig zijn bij de koppeling van competenties en competentie-ontwikkeling aan gelijk welke vorm van beloning. Dit impliceert dat alle andere componenten van het competentiemanagement reeds geïnstalleerd zijn, dat er een degelijk prestatiebeoordelingssysteem is, dat er designparameters zijn in het loonbeleid en dat de afstemming van deze drie basissystemen op elkaar grondig werd overwogen. Zolang we niet alle mogelijke problemen van assessment onder de knie hebben en niet in staat zijn om gefundeerde ontwikkelingsniveaus in competenties te onderscheiden, is koppelen aan verloning zich begeven op glad ijs.”


Case: KBC zweert bij intern loopbaanonderzoek


nr1
Luc Goovaerts (KBC): “Door onze uitgebreide omkadering wordt zelfs 90% van de minder positieve boodschappen goed aanvaard.”
Luc Goovaerts (KBC)
Hendrik De Schrijver


Bij bank- en verzekeringsgroep KBC spelen assessment centers een sleutelrol in het competentiemanagement. Ze worden evenwel niet gebruikt voor selectie, wel voor talentscouting van de medewerkers. Zo wordt een intern loopbaanonderzoek mogelijk gemaakt. Legt competentiemanager Luc Goovaerts uit: “De eerste loopbaanonderzoeken bij KBC dateren van de jaren 1950. In die halve eeuw werd er gesleuteld aan de vorm, maar één hoofddoel bleef bewaard: de groei, ontwikkelingsmogelijkheden en -behoeften van de medewerkers in kaart brengen.”
Sinds 1989 maakt KBC daarvoor gebruik van het assessment center. De idee achter die keuze is dat niets beter toekomstig gedrag voorspelt dan huidig gedrag. De proeven worden om de twee tot drie jaar inhoudelijk volledig vernieuwd. Het gaat om een postbakoefening, rollenspel, presentatie-oefening, interview, redeneerproef en groepsdiscussie. Een groep van acht deelnemers en vier assessoren verblijft hiervoor twee dagen residentieel op een externe locatie.
Zowel bedienden, kaderpersoneel als directieleden komen in aanmerking. Voor elke groep heeft KBC een eigen loopbaanonderzoek, waarbij de grote principes gelijk blijven, maar de operationalisering verschilt. Dezelfde 20 kerncompetenties worden steevast gescreend. Die competenties zijn geclusterd in vijf groepen: operationeel management (doen), beheer van kennis en kunde (denken), zelfmanagement (zijn), communicatie en leidinggeven. De evaluatie gebeurt op basis van beoordelingsankers, die vertaald werden in gedragsindicatoren.
Een assessorenteam bestaat uit twee lijnmanagers en twee personeelsconsulenten. De lijnmanagers staan minstens twee niveaus hoger dan de assessee, waarmee ook geen enkel dagelijks samenwerkingsverband is. Kandidaat-assessoren krijgen vooraf een opleiding.
De assessees ontvangen een uitgebreid rapport met een inschatting per competentie en per functieprofiel, aangevuld met advies over loopbaanpad en ontwikkelingspunten. Goovaerts beklemtoont de noodzaak van een goede voor- en nazorg: “Wij streven naar een zo groot mogelijke openheid. Men weet op voorhand wat er gaat gebeuren, in de feedbacksessie wordt alles uitgebreid doorgenomen en na twee weken komen we opnieuw samen om het persoonlijk ontwikkelingsplan op te stellen. Door die uitgebreide omkadering wordt zelfs 90% van de minder positieve boodschappen goed aanvaard.”
Over de hoge validiteit hoeft niet getwijfeld te worden: er bestaat een grote correlatie met de doorgroeisnelheid en -hoogte, maar ook met de prestatiebeoordelingen achteraf. Voorspellingen over mogelijk disfunctioneren in bepaalde functies blijken eveneens uit te komen. Goovaerts: “Iedereen is tevreden over de hoge kwalitatieve resultaten. Niet alleen het management en de assessoren, maar ook de medewerkers zelf omwille van de uitgebreide feedback en de aandacht voor de loopbaansturing. We noteerden ook een stijging van 50% in spontane vragen naar ontwikkeling en opleiding.”
M.N.




Maar is competentiemanagement nog zinvol?

Organisaties zijn voortdurend in verandering en veranderingen volgen elkaar snel op. Zijn modellen zoals competentiemanagement dan nog zinvol? “Ze zijn een nuttig instrument”, besluit Van Beirendonck, “om op systematische wijze naar de organisatorische complexiteit te kijken, om ons bewust te zijn van het geheel van onderliggende factoren die deze realiteit beïnvloeden en om ons te leren elk van die factoren in vraag te stellen. Managementmodellen reiken ons een kader aan om systematisch aan diagnose en remedie te doen. Ze geven ons sneller een zicht op mogelijke oorzaken van minder sterke resultaten, ze reiken ons instrumenten aan om die oorzaken bij de bron aan te pakken en zo excellentie na te streven.”

Lees meer over

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen