< Terug naar overzicht

Hugo De Bie (Lanxess, ex-Bayer): "Werk aan uw dak terwijl het nog droog is"

Tussen eind 2002 en begin 2005 leefde en werkte Bayer Antwerpen in een permanente staat van herstructurering. Een afdeling werd gesloten, in totaal 600 van de 2500 werknemers vloeiden af. Toch ging er in heel die periode geen enkele arbeidsdag verloren door staking. Een huzarenstukje? Jazeker, al deed brugpensioen op 52 jaar een forse duit in het zakje van de sociale vrede. Maar communicatie, overleg en organisatie gaven de doorslag. Hugo De Bie, vroeger personeelsdirecteur v

"De herstructurering bij Bayer Antwerpen verliep rimpelloos. Dat is in
hoofdzaak te danken aan gedelegeerd bestuurder René De Cleyn, die alles
voor zijn personeel doet." De uitspraak komt niet van de pr-dienst van
de onderneming, maar werd door het weekblad Trends opgetekend uit de mond van
een vakbondssecretaris. De ACV-secretaris Rob Prins detailleert ook waarom hij
met bloemen zwaait naar de gedelegeerd bestuurder: "Hij heeft er bijvoorbeeld
persoonlijk voor gezorgd dat de Duitse hoofdzetel per bruggepensioneerde vanaf
52 jaar niet minder dan 375 euro per maand bovenop de werkloosheidsuitkering
betaalt, inclusief het behoud van de hospitalisatieverzekering. Ook gaf hij
- totaal onverwacht - na het goedkeuren van het masterplan in juni 2003 aan
alle werknemers een premie van 400 euro voor hun constructieve medewerking.
En hij schakelde tot ieders tevredenheid over van een vier- op een vijfploegenstelsel.
Die arbeidsduurvermindering redde een zeventigtal jobs. Dit bedrijf is trouwens
een voorloper wat betreft de invoering van een eenheidsstatuut voor arbeiders
en bedienden."
Mooiere complimenten kan een bedrijfsleider niet krijgen uit vakbondsmond. Men
zou er bijna bij vergeten dat er zoveel banen verdwenen in wat de combinatie
van twee totaal verschillende soorten herstructureringen was: een lokaal gestuurde
afslanking om het bedrijfsresultaat te verbeteren en een van hoger hand oplegde
sluiting omwille van strategische redenen. Het gebeurde wel allemaal zonder
een enkel naakt ontslag.
Hugo De Bie maakte het van nabij mee.

Hugo De Bie: "De eerste herstructurering was een reactie op de dalende
toegevoegde waarde bij Bayer Antwerpen. In 2002 hadden we nog geen acuut probleem
- we leden geen verlies - maar het was wel duidelijk dat indien de dalende tendens
zich zou doorzetten, het slecht zou aflopen. Om het met een metafoor te zeggen:
het weer was bewolkt, onweer diende zich aan en we moesten terwijl het nog droog
was aan ons dak werken. Als we wachtten tot de stortregens neervielen, zou het
te laat geweest zijn. Gedelegeerd bestuurder René De Cleyn werkte dus
een herstructureringsplan uit op basis van een reeks criteria om het voortbestaan
van deze onderneming op termijn veilig te stellen.
Het vertrekpunt van dat plan was zeker niet het verminderen van het personeelsbestand
met x procent. Alle elementen en kostenfactoren werden onder de loep genomen.
Niet alleen de personeelsbehoefte om onze activiteiten te ontwikkelen - in aantallen
en soorten functies - werd onderzocht, maar ook het beleid ten aanzien van grondstoffen,
energie, belastingen en leveranciers vormde het voorwerp van een herziening.
Op al deze terreinen moesten stevige stappen vooruit gezet worden, kleine pasjes
zouden niet helpen om tot betere bedrijfsresultaten te komen.
Nu is het zo dat dr. De Cleyn dit bedrijf door en door kent. Voor hij gedelegeerd
bestuurder werd, heeft hij gedurende langere tijd op verschillende afdelingen
gewerkt heeft. Hij weet ook wat zijn mensen waard zijn. Met die kennis heeft
hij beslist de organisatie en de afdelingen terug op te bouwen van onderuit,
op basis van de reële behoeften. De resultaten van die oefening besprak
hij met de afdelingshoofden, om het realistisch karakter ervan te checken en
te vermijden dat hij in de ene of de andere richting zou overdrijven."


Van Bayer tot Lanxess
De organisatie van Bayer Antwerpen anno 2005 verschilt fundamenteel van deze
in 2002. In het hoofdartikel leest u meer over de sluiting van de afdeling BSI,
een joint-venture met Shell. Maar de twee in deze tekst behandelde herstructureringen
waren pas halfweg, toen er eind 2003 alweer een nieuwe reorganisatie werd ingezet
(deze keer weliswaar zonder banenverlies).
Een deel van de activiteiten (chemische bulkproducten) werd op groepsniveau
afgesplitst, eerst als een aparte entiteit met een eigen identiteit en sinds
31 januari 2005 als een onderneming met eigen beursnotering in Frankfurt. Voor
Bayer Antwerpen had dit tot gevolg dat het bedrijf qua aantal werknemers ongeveer
in twee werd gesneden, van één onderneming met iets minder dan
2000 werknemers naar twee met ongeveer evenveel medewerkers.
Gezien de operatie waarin Bayer Antwerpen zich eind 2003 bevond, was de internationaal
bepaalde timing voor de splitsing niet echt een cadeau. Maar ook die moeilijkheid
werd nog vrij vlot overwonnen. Beginnende onrust over een derde herstructurering
werd gecounterd, mede door het behoud van één technische bedrijfseenheid
voor de sociale verkiezingen van 2004. Bayer en Lanxess hebben dus nog een gemeenschappelijke
ondernemingsraad.
De 'scheiding' wordt behoedzaam voltrokken. Ook in het personeelsbeleid is er
geen abrupte breuk, hoewel het waarschijnlijk is dat de HR-praktijken van Lanxess
en Bayer met het verstrijken van de jaren uit elkaar zullen groeien.


- Het resultaat was wel dat hij vaststelde dat het met veel minder personeel
moest kunnen. Dit gegeven is niet typisch voor Bayer, we merken het overal.
Op een bepaald moment realiseren ondernemingen zich dat ze eigenlijk te veel
medewerkers tellen. Blijkbaar wordt het teveel geruisloos, sluipend opgebouwd.
Hoe kan dat nu in professioneel gerunde bedrijven? Wordt de staffing niet goed
in het oog gehouden?
Hugo De Bie: "Het klopt dat de meeste bedrijven zich niet elk kwartaal
of elk jaar afvragen hoeveel mensen ze echt nodig hebben. Bovendien is onze
arbeidsmarkt weinig flexibel en heerst hier geen cultuur van hire and fire,
zeker en vast niet in onze branche en regio. Als we vandaag iemand aanwerven
en het blijkt dat zijn functie overmorgen strikt genomen niet meer nodig is,
zullen we hem niet zomaar ontslaan, om dan volgende week misschien weer iemand
aan te nemen als de behoeften alweer veranderd zijn. Voorts kennen we een hoge
anciënniteit en een laag verloop.
Zo lang de bedrijfsresultaten goed blijven, voelen de meeste organisaties geen
dringende noodzaak om hierop in te grijpen en staan ze minder kritisch tegenover
de personeelsbezetting. Zo gaat dat."

- Ongeveer tegelijkertijd besliste Bayer de Antwerpse joint-venture Bayer Shell
Isocyanates (BSI) te sluiten. Was dat niet te veel van het goede?
Hugo De Bie: "Die sluiting had een heel andere achtergrond. Bayer beschikte
in Europa over een heleboel vestigingen voor deze productie, allemaal met een
relatief kleine capaciteit. Het doel was daar schaalvergroting en de verhoging
van de capaciteit per eenheid. Daarom moesten sommige vestigingen gesloten worden.
Die operatie stond dus volledig los van het masterplan dat in Antwerpen was
uitgewerkt en werd aangekondigd op een bijzondere ondernemingsraad in oktober
2002.
Het masterplan hield een vermindering van het personeelsbestand in met 430 fulltime
equivalenten. Dat zorgde natuurlijk voor een schok, al kwam de mededeling niet
als een donderslag bij heldere hemel. Gedurende de voorafgaande maanden had
de gedelegeerd bestuurder al ruime contacten gehad met kaderleden en werknemersvertegenwoordigers.
Men was dus op de hoogte van de noodzaak van een ingreep. Maar op het moment
dat de term collectief ontslag moet vallen, is het steeds een harde dobber.
Zeker omdat verscheidene kleine reorganisaties in het verleden altijd konden
geregeld worden via interne oplossingen en zonder collectief ontslag.
Na de bewuste ondernemingsraad hebben we dezelfde dag nog vijf keer hetzelfde
verhaal gebracht, voor het voltallige personeel in dagdienst, voor de ploegen,
voor de kaderleden en voor vertegenwoordigers van alle andere Bayer-vestigingen
in België. We zijn dus van start gegaan met een zeer uitvoerige communicatie
van het masterplan, die niet beperkt bleef tot het onderdeel personeelsinkrimping,
maar waarin alle aspecten van de bedrijfsvoering aan bod kwamen."

- Wonderlijk genoeg brak er geen opstand uit, maar werd onmiddellijk het overleg
in de steigers gezet. Hoe kon dat?
Hugo De Bie: "Eerst toch nog de volgende kanttekening. Alle personeelscategorieën
- arbeiders, bedienden en kaderleden - werden in ongeveer gelijke mate getroffen
door het plan. De ene categorie werd niet meer geviseerd dan de andere. Voor
de werknemers was dat een belangrijk gegeven: iedereen zat in hetzelfde schuitje.
Tegen die achtergrond is er de eerste weken na de aankondiging zeer veel - vooral
informeel - overleg geweest over hoe we de zaak zouden aanpakken. Van cruciaal
belang daarbij was dat de gedelegeerd bestuurder het masterplan echt als een
plan heeft gepresenteerd, dus niet als een voldongen feit dat in zijn totaliteit
te nemen of te laten was. Tegenover de vakbonden werd duidelijk gesteld er niet
alleen naar hen zou geluisterd worden, maar dat er ook zou naar gehandeld worden
indien zij de directie konden overtuigen van betere analyses en oplossingen."

- Is het masterplan ook echt bijgestuurd op basis van het sociaal overleg?
Hugo De Bie: "Ja. Het masterplan bevatte enkele uitbestedingsdossiers.
Daarop hebben de vakbonden zeer scherp gereageerd. Omdat dit thema te gevoelig
lag bij de werknemers, hebben we het uit het plan gelicht. De besparing die
daardoor niet kon worden gerealiseerd, zouden we op andere manieren proberen
te bereiken. Het resultaat was dat sommige outsourcingprojecten werden afgevoerd
en andere werden gespreid in de tijd.
Het was voor de vakbonden vrij snel duidelijk dat we niet met loze woorden schermden,
maar dat echt overleg mogelijk was. Zo hebben we in totaal 14 vergaderingen
van de ondernemingsraad gehad. Dat hoge aantal bijeenkomsten hield ook verband
met het feit dat al in oktober 2002 geruchten over de sluiting van de BSI-afdeling
de ronde deden. Wij beseften dat we het masterplan niet konden afronden vooraleer
de beslissing over BSI - blijven bestaan of sluiten - was getroffen. Die beslissing
viel vrij laat, pas in april 2003. Op dat moment hadden we al een heel traject
afgelegd met betrekking tot consultatie en informatie."

- De sluiting van BSI zou bovenop de 430 voltijdse banen uit het masterplan
nog eens 270 jobs kosten. Mocht ik als vakbondsman deze twee gerechten zo kort
na elkaar voorgezet krijgen, dan zou ik toch woest reageren. Bij Bayer gebeurde
dit blijkbaar niet?
Hugo De Bie: "Die koelbloedigheid van de vakbonden heeft ongetwijfeld
te maken met een tweede belangrijke boodschap die we medio december 2002 meegaven,
op een moment dat er nog geen definitieve beslissing over BSI was gevallen.
Als je een bedrijfseenheid sluit, kun je dat op twee manieren doen. Ofwel definieer
je de eenheid en zonder je haar af. Alle personeelsleden van de eenheid worden
dan getroffen door de sluiting. Ofwel plaats je de herstructurering in het kader
van de globale bedrijfscontext en zoek je een oplossing over het gehele bedrijf
heen. Wij kozen voor de tweede benadering. De boodschap was dus dat - indien
er een negatieve beslissing zou vallen ten aanzien van BSI - we de gevolgen
daarvan zouden spreiden over de volledige onderneming. Zo gaven we het signaal
dat de medewerkers van BSI op de eerste plaats medewerkers van Bayer Antwerpen
waren en dus op dezelfde manier zouden behandeld worden als hun collega's uit
de andere afdelingen.
Het gevolg was dat deze mensen zich erkend en gewaardeerd voelden. Daaruit putten
ze naderhand de kracht, de energie en de fierheid om door te gaan tot de laatste
dag. BSI is effectief blijven draaien tot de laatste dag, zoals gepland. Al
verliep ook dat niet zonder moeilijkheden. Doordat een aantal medewerkers in
de loop der maanden vertrok, was het hard om tot op het laatste een voldoende
bezetting in stand te houden.
Voorts moet ik ook aanstippen dat we op het einde van de rit, dankzij correcties
van het oorspronkelijke plan als resultaat van het overleg, niet 700 banen -
de 430 uit het masterplan plus de 270 van BSI - hebben geschrapt. We hebben
het aantal kunnen beperken tot 600."


- De intensieve communicatie en het overleg zorgden ervoor dat er geen gewapend
conflict losbarstte. Maar bent u soms niet heel dicht bij een staking geweest?
Hugo De Bie: "Op bepaalde momenten is het wel zeer spannend geweest, ja.
Vooral het uitbestedingsdossier waarover ik het al had, bevatte springstof.
De vakbonden hebben ons kunnen overtuigen een tussenoplossing te kiezen die
vanuit bedrijfsoogpunt niet ideaal was, maar die tegemoetkwam aan de gevoeligheden
van de mensen."
- Bayer heeft de procedure van de wet-Renault gevolgd. Heeft die regelgeving
het bedrijf gehinderd? Ik stel die vraag omdat er nogal eens kritische stemmen
opgaan die de wet willen afschaffen of minstens aanpassen.
Hugo De Bie: "Ik zal geen politieke uitspraken doen over het behoud, de
afschaffing of de wijziging van de huidige wet. Ik kan alleen zeggen dat we
de eerste weken na de aankondiging van het masterplan op de ondernemingsraad
hebben moeten zoeken en tasten om de beste manier in de praktijk te vinden om
de informatie en consultatie te organiseren.
In de oorspronkelijke timing dachten we dat het eerste luik van de informatie
en consultatie kon rond geraken op ongeveer twee maand. Daarop zouden de besprekingen
over de concrete uitvoering van het plan kunnen beginnen.
In werkelijkheid hebben we er meer dan zes maanden over gedaan. Dat hield deels
verband met de zaak-BSI, maar ook de wet-Renault was er niet vreemd aan. Begrijp
me echter niet verkeerd: ik kan daarom nog niet beweren dat de wet-Renault stokken
in de wielen zou hebben gestoken. Ik heb al verteld dat we van in het begin
ervan uitgingen dat het plan zeker kon worden besproken en aangepast. Dat is
precies het opzet van de wet-Renault. Misschien hebben we wel getoond hoe maximale
informatie en consultatie mogelijk is, wetende dat dit proces arbeidsintensief
en tijdverslindend is."

- Ook essentieel voor het bewaren van de sociale vrede was dat er geen naakte
ontslagen vielen. Hoe heeft Bayer dat klaargespeeld, rekening houdende met het
grote aantal afgeschafte functies?
Hugo De Bie: "Laat me eerst aanstippen dat de herstructurering gespreid
verliep tussen 2003 en het begin van 2005. Niet alles moest in één
klap gebeuren. Voor het overige hadden we natuurlijk ons huiswerk gemaakt en
de zaak grondig voorbereid. We kenden het aantal fulltime equivalenten dat zou
verdwijnen. Dat konden we combineren met de demografische curve van de organisatie
en de wettelijke mogelijkheden inzake brugpensioen. We hadden dan weer geen
zicht op de belangstelling bij de werknemers om met brugpensioen te gaan. Op
basis van alle criteria en bekende elementen hadden wij het uitgesproken gevoel
dat de herstructurering zou kunnen georganiseerd worden met de klassieke instrumenten.
Concreet: brugpensioen vanaf 52 jaar was voldoende ruim om de uitstroom te organiseren.
Daarom hebben we op een bepaald moment beloofd dat wij zouden proberen de oefening
uit te voeren zonder naakte ontslagen, uitsluitend op basis van vrijwilligheid.
Achteraf is het de vraag of de timing van deze belofte in het communicatieproces
wel goed was en of de boodschap niet genuanceerder had moeten zijn. Want wat
gebeurde er? De vermelding dat brugpensioen op 52 misschien wel mogelijk zou
zijn, werd door de mensen geïnterpreteerd als een toezegging. Later bleek
dat brugpensioen op latere leeftijd - misschien op 54 of 55 - had volstaan,
maar toen was dit niet meer bespreekbaar.
Brugpensioen op 52 was dus al vrij vroeg een vaststaand gegeven voor de werknemers
en hun vertegenwoordigers. We hebben nog geprobeerd alle andere elementen die
kunnen bijdragen tot het realiseren van een personeelsafbouw zonder gedwongen
ontslagen op de agenda te plaatsen, maar zijn er niet in geslaagd daarover discussies
te voeren. Vrijwillig vertrek met een financiële stimulans en outplacement:
het was eigenlijk niet bespreekbaar. Er werd van de nood letterlijk een deugd
gemaakt.
Het gevolg was dat zeer weinig 52-plussers gebleven zijn. Velen hadden we liever
nog een tijd bij ons gehouden. De keerzijde van het brugpensioen is immers dat
je veel expertise en ervaring kwijtspeelt. Een organisatie voelt dat. Daarom
zijn we nu alweer aan het aanwerven om die gaten te dichten. Voor zover het
past in het masterplan, uiteraard."

- Positief aan de brugpensioenregeling op 52 was dan weer dat de operatie voldoende
ruimte schiep om de ex-werknemers van BSI op te vangen.
Hugo De Bie: "Zo kunt u het stellen. Het is cru gezegd, maar het samenvallen
van de herstructurering en de sluiting heeft een groter drama en afdankingen
voorkomen. We zijn overigens zeer trots op de vlekkeloos verlopen migratie van
de BSI-medewerkers naar Bayer en Lanxess.
Bij BSI werden alle medewerkers op basis van een reeks criteria zeer nauwkeurig
in kaart gebracht. Met elke medewerker die zou blijven, werd een individueel
gesprek gevoerd over zijn sterke punten, interesses, verlangens, inschatting
van de organisatie en visie op de eigen toekomst binnen de onderneming. Naast
die inventaris van het potentieel, werd ook het werkaanbod - de vacatures die
zouden ontstaan als gevolg van de uitstroom - grondig geanalyseerd. Zo creëerden
we een interne arbeidsmarkt waarop vraag en aanbod bij elkaar werden gebracht
en waar een maximale overeenstemming werd gezocht tussen de wensen van de individuen
en de behoeften van de organisatie.
Bovendien kreeg iedereen twee begeleiders - één vanuit de vroegere
afdeling, meestal de rechtstreekse chef, en één vanuit de nieuwe
- om de overgang en de integratie zo vlot mogelijk te laten verlopen. Dit model
werkte uitstekend. De betrokkenen ervoeren het als zeer positief en voelden
zich niet aan hun lot overgelaten.
Het moet gezegd dat de zaak grondig is voorbereid, gezamenlijk door HR, de dienst
opleidingen en de leidinggevenden."

- Is die operatie voor iedereen gelukt?
Hugo De Bie: "Bijna toch, ik schat dat we ruim boven 90% zitten. We hebben
zo goed mogelijk getracht voor elk potje een dekseltje te vinden. Waarschijnlijk
is niet iedereen even gelukkig als verwacht en zeker is dat we soms achteraf
alternatieven hebben moeten zoeken, maar we hebben er toch maar voor gezorgd
dat iedereen nog een baan heeft.
Voor wie zich nog niet helemaal op zijn plaats voelt, moet HR samen met de bedrijfsleiding
zoeken naar oplossingen, hetzij in de eigen afdeling, hetzij in een andere.
Het is in een organisatie als die van ons absoluut niet abnormaal dat op gezette
tijdstippen mensen veranderen van afdeling. Soms op eigen initiatief, soms door
ons aangestuurd."

- Hoe werd de herstructurering gebudgetteerd, wat heeft ze echt gekost en wat
brengt ze op?
Hugo De Bie: "Over de kostprijs kan ik niet spreken. De opbrengst kan
gemakkelijk berekend worden: een substantiële verlaging van de personeelskost,
globaal en in kosten per werknemer. De oudere en dus doorgaans de duurste medewerkers
zijn immers vertrokken en ook dat heeft naast de daling van het personeelsgetal
op zich een positief gevolg voor de kostenstructuur. Samen met de besparingen
op onder meer energie en grondstoffen, leidde dit ertoe dat onze structurele,
operationele kosten nu veel lager liggen.
Dit is niet onopgemerkt voorbij gegaan aan de Bayer-groep, zodat wij recent
een nieuwe investering van 60 miljoen euro hebben kunnen aantrekken. De investering
zal niet direct een spectaculaire personeelsuitbreiding tot gevolg hebben. Ze
houdt wel de bouw van nieuwe installaties in, het verhogen van de capaciteit
en het verbeteren van de kwaliteit op alle mogelijke vlakken. Daardoor wordt
deze productiesite sterker en haar toekomstperspectief gunstiger."

- Was de toekenning van deze investering een rechtstreeks resultaat van de
herstructurering?
Hugo De Bie: "Zonder twijfel. Binnen de groep wordt interne concurrentie
tussen de verschillende sites gevoerd om nieuwe projecten binnen te halen. Dankzij
de resultaten van het masterplan hebben wij ons sterk geprofileerd."
- Welke autonomie had Bayer Antwerpen tijdens de herstructureringen? Of hield
het groepsbestuur de touwtjes in handen?
Hugo De Bie: "Het antwoord is eenvoudig: je begint niet aan
een dergelijk herstructureringsplan zonder dat het hoofdkantoor daarvan op de
hoogte is en de plannen kent. Eens die aanvaard zijn, word je niet meer permanent
bij de hand gehouden.

Lees meer over

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen