< Terug naar overzicht

“HRM is ondernemen. Daarbij horen ook risico’s”

“De eerste personeelsverantwoordelijke in een bedrijf is de CEO, HRM is er ter ondersteuning en begeleiding.” Toch wil Werner Braemscheute (Tractebel) de rol van HRM zeker niet onderschatten.

Werner Braemscheute
Tractebel


nr1
Werner Braemscheute (Tractebel): "Personeelsbeleid is kijken waar we staan met onze organisatie en waarheen we willen met de mensen die er deel van uitmaken. HRM is bovendien een draagvlak voor het opbouwen van een cultuur in een organisatie."

Werner Braemscheute (Tractebel):
Hendrik De Schrijver



Prestatiemanagement en al wat daar bij hoort, is de kern van personeelsbeleid. Corporate HR Development Manager Werner Braemscheute van Tractebel becommentarieert openhartig de realiteit van HRM. Op het einde van dit gesprek laten we hem zijn petje opzetten van voorzitter van de Vereniging Directeurs Personeelszaken (VDP).

HRM is in essentie het uitwerken en doen toepassen van systemen die er moeten toe bijdragen dat de efficiëntie van individuele medewerkers, teams en uiteindelijk de gehele organisatie verhoogt. Dat alles zou moeten gebeuren met aandacht voor de mens en de menselijkheid. Wat blijft daarvan over in een wereldklimaat van permanente onstabiliteit?

Werner Braemscheute (Tractebel): "Systemen zijn hoe dan ook nodig om de zaken te kunnen vatten, maar HRM worstelt nogal met het gegeven dat mensen geneigd zijn om meteen met formules en instrumenten te komen aandraven waarin ze de realiteit proberen te persen. Dit is het tastbaar en zichtbaar maken van HRM en dat kan soms niet snel genoeg gaan. Daarom heeft zich daar omheen een markt ontwikkeld die niets anders doet dan systemen uitwerken en aanleveren. Die vorm van jumping to conclusions charmeert dikwijls personeelsverantwoordelijken. Personeelsbeleid is echter veel meer dan dat. Het is kijken waar we staan met onze organisatie en waarheen we willen met de mensen die er deel van uitmaken. HRM is bovendien een draagvlak voor het opbouwen van een cultuur in een organisatie."
"Als we het over HRM-systemen hebben, stellen we een sterke beweging vast om het individu zelf aan het werk te zetten voor de zogenaamde personeelsadministratie. Elektronische selfservicesystemen voor HRM zijn trouwens perfect te vergelijken met de elektronische loketten van de banken, die steeds meer opgeld maken. Dit is echter maar een fractie van het verhaal en die trend maakt juist dat er veel meer ruimte moet gecreëerd worden voor het echte personeelswerk."

En dat is?

Werner Braemscheute: "De mens in zijn organisatie, de evolutie van de mens in de organisatie en het op elkaar afstemmen van de belangen van het individu en de organisatie. HRM moet daarin een rol boven de middelmaat, boven het mechanistische spelen. Het HR-management zal ervoor zorgen dat de leidinggevenden en hiërarchieën op dezelfde manier bezig zijn met het personeelsbeleid. De HR-manager zal alert zijn voor de wijze waarop medewerkers ingepast worden in systemen en zal zijn collega's lijnmanagers aanzetten om dit zinvol te doen."

In welke mate kan HRM geloofwaardig zijn voor werknemers wanneer de ene werkwijze het andere verhaal in steeds hoger tempo opvolgt? Sommige managers kunnen boeiende en mooie verhalen vertellen, maar niet zelden is de perceptie van de ondergeschikten anders. Geregeld ook weerlegt of wijzigt de realiteit de verhalen. Dat voedt het scepticisme.

Werner Braemscheute: "Je kunt het zo bekijken, maar HRM staat niet los van de rest van de organisatie. Het maakt deel uit van het beleid en bevindt zich dicht bij de mensen. De taak van het personeelsmanagement is de fit tussen beide te realiseren. Het is juist dat men zich al eens durft wegsteken achter grote slogans en theorieën, maar de realiteit moet zijn dat men de mensen niets wijsmaakt. Daarvoor moet men begrijpen wat de organisatie is en waar ze naartoe gaat, en weten hoe men de mensen kan helpen zich in te passen op de juiste manier. Men moet weliswaar het beleid verkopen maar het verhaal dat daarbij gebruikt wordt, mag niet verschillen van de beleving tijdens het werk. De mensen mogen niet het gevoel hebben dat men hun iets wijsgemaakt heeft, daarover moet HRM in de eerste plaats waken. Belofte maakt schuld."

Dat is vooral in crisis- en conflictsituaties moeilijk, zoniet onmogelijk.

Werner Braemscheute: "Eigenlijk moet HRM de afspiegeling zijn van wat de CEO wil dat er met de organisatie gebeurt. De eerste personeelsverantwoordelijke in een bedrijf is de CEO, HRM is er ter ondersteuning en begeleiding. Er moet dus een heel nauwe band tussen die twee bestaan. Ook met de andere managers moet die band bestaan, opdat er unisono zou gehandeld worden."
"In een conflictsituatie is het natuurlijk best mogelijk dat de HR-manager partij moet kiezen voor het belang van het bedrijf. HRM staat soms tussen twee vuren. Dit kan leiden tot onvrede ten opzichte van het personeelsmanagement. U moet weten dat de mensen kort van memorie zijn en dat hun appreciatie slaat op wat ze hier en nu beleven. In zo'n situatie is het mogelijk dat de personeelsdirecteur als een marionet van de algemene directie bekeken wordt. Daarom moet er in mijn ogen een directieteam functioneren en optreden, waarvan de HR-manager deel uitmaakt."

Moet een personeelsdirecteur zijn public relations verzorgen?

Wernert Braemscheute: "Dat zal wel. Hij moet met mensen bezig zijn, hij moet naar hen toe stappen. Als hij ideeën voor verandering en verbetering heeft, moet hij ervoor gaan en zijn voorstellen toetsen bij zijn collega's en de medewerkers. Hij moet echter niemand naar de mond praten. Hij moet correct zijn. Eén van de essentiële ingrediënten van een goed personeelsbeleid is precies openheid en communicatief zijn, transparant en voorspelbaar. De personeelsmanager moet voldoende voorspelbaar zijn in zijn houding en gedrag, men moet weten wat men aan hem heeft, wat met hem bespreekbaar en niet bespreekbaar is."

Ongetwijfeld hebben veel personeelsdirecteurs zich ooit al gekneld geweten tussen conflicterende partijen. Hoe pakt men die situatie aan?

Werner Braemscheute: "Je moet vooral weten welke de belangen zijn van de partijen, je moet dat grondig nagaan en uitzoeken hoever je kunt gaan. Daarnaast moet je een overlegproces voeren, compleet met voorvergaderingen en nazorg. Bij onderhandelingen, zeker met de vakbonden, mag je vrij snel de contouren van de situatie schetsen en de doelstellingen op tafel leggen. Je moet ook goed de dingen incalculeren, waarvan je de aandeelhouders zal moeten overtuigen, proactief zijn dus. Je moet zelf durven standpunten innemen en voorstellen doen. Dit houdt het nemen van risico's in, het is een onderdeel van het ondernemen. Ik beschouw HRM als ondernemen. Als de personeelsdirecteur alleen maar uitvoert wat anderen hem dicteren, zal dat hem onzeker maken. In de ogen van de anderen zal hij dan niet degene zijn waarbij men te rade kan gaan met bepaalde problemen."


nr1
Werner Braemscheute (Tractebel): "In geval van echt zware problemen is het de verantwoordelijkheid van de CEO om de communicatie daarover te voeren. Met de steun van de personeelsdirecteur."
Werner Braemscheute (Tractebel):
Hendrik De Schrijver

U schetst als het ware een persoonlijkheidsprofiel. Is persoonlijkheid het cruciale element voor het verwerven van gezag en autoriteit binnen de organisatie?

Werner Braemscheute: "De eigen persoonlijkheid en aanpak zijn belangrijk, maar vormen niet de enige factor. Even belangrijk is de kennis van de organisatie. Ik vrees dat sommige collega's niet zo goed weten wat er precies gebeurt in het productie- of serviceproces van hun onderneming. Je moet niet noodzakelijk alle details kennen, maar je moet goed weten wat er gebeurt en waarheen de onderneming evolueert. Nemen we het voorbeeld van Electrabel. De personeelsmanager moet zeer goed weten wat het aanleggen van elektriciteitskabels inhoudt, welke risico's daaraan verbonden zijn enzovoort. Zoniet kan hij bepaalde reacties van de medewerkers niet begrijpen of kan hij hen niet overtuigen. Die kennis is evenzeer belangrijk om manifest onmogelijke voorstellen te voorkomen. Alweer geldt dat je niet van systemen en theorieën moet vertrekken. De bedrijfskennis is voor de personeelsmanager van veel groter belang dan, bijvoorbeeld, het kunnen berekenen van een loon. Ik meen in dit verband dat een goede HR-manager op zijn minst een paar andere jobs moet gehad hebben. Al ben ik zelf een slecht voorbeeld."

HR-directeur Jan De Moor van Recticel pleit zelfs met overtuiging voor het combineren van de personeelsfunctie met andere managementfuncties. Zelf neemt hij er de financiële communicatie bij. Een goed idee?

"Waarom zou men de personeelsdirecteur niet zoeken in het commerciële departement?"



Werner Braemscheute: "Zeker. Ik merk dat sommige collega's de interne en externe bedrijfscommunicatie onder hun bevoegdheid hebben, maar ook andere combinaties zijn mogelijk. In ieder geval moet de HR-manager die geloofwaardig wil zijn, de financiële cijfers van de onderneming kunnen duiden. En waarom zou men de personeelsdirecteur niet zoeken in het commerciële departement? Men kan er managers vinden die op het vlak van onderhandelen en overleg - kerncompetenties van HRM - al veel bewezen hebben. De hoogste personeelsmanager in een organisatie hoeft niet noodzakelijk een vakspecialist te zijn, al zal hij natuurlijk wel behoefte hebben aan specialisten ter ondersteuning."

Een indicatie tegen wat u zegt is dat personeelsmanagers zonder voldoende vakspecifieke kennis vaak vatbaarder zijn voor allerlei soorten HR-kwakzalverij.

Werner Braemscheute: "Daarom moet je permanent bijleren, je blijven voeden met informatie en kennis. Sommigen doen dat inderdaad te weinig. EÈn van de zwakten die ik bij collega's opmerk, is dat ze zich onvoldoende internationaal bevoorraden van inzichten in nieuwe tendensen en structuren. In multinationals ontsnap je er niet aan, maar in iets kleinere structuren is de verleiding groot om te blijven vastzitten in het eigen ding."

Is er in BelgiÎ onvoldoende kennis- en opleidingsaanbod met betrekking tot HRM?

"Iedere HR-manager moet voor zichzelf uitmaken of hij klokkenluider wil spelen."


Werner Braemscheute: "Er bestaan enkele degelijke basisopleidingen voor jongeren en er wordt ook gebruik van gemaakt. Volstaat dit aanbod? Ja en neen. We moeten durven verder kijken en ook zoeken in het bredere internationale aanbod."

In de prille ontwikkelingsfase van HRM was er relatief weinig aandacht voor het financiële plaatje, voor de link tussen personeelsbeleid en de financiële prestaties van de onderneming. De voorbije jaren is dit echter wel een heet item geworden. Personeelsbeleid en economische prestatie treffen elkaar in het zogenaamde prestatiemanagement. Alleen is het niet altijd helemaal duidelijk hoe de relatie tussen beide precies ineen zit.

Werner Braemscheute: "Als je daarmee begint, ga je naar een beloningscultuur. Dat is in principe wenselijk. Het betekent dat mensen het gevoel hebben dat ze iets kunnen bereiken door bepaalde prestaties die gekoppeld worden aan het bereiken van doelstellingen van het individu, het bedrijf en het bedrijfsonderdeel waar de persoon werkzaam is. Je kunt daaraan kenmerken en parameters verbinden die aanwijzingen verschaffen. Daar rond kun je vervolgens structuren bouwen."
"Een opvallende ontwikkeling hier is dat bonussen niet meer uitsluitend aan prestaties van een individu vastgehaakt worden, maar ook aan de resultaten van de onderneming en de groep. Vaste recepten bestaan er daarvoor niet, elke organisatie moet zelf uitzoeken wat voor haar het beste is. In ieder geval is het de tijd om af te stappen van de klassieke, voorspelbare, barema-achtige evoluties in salarissen."

Het collectieve behaviorisme moet dus vervangen worden door het individuele behaviorisme?

Werner Braemscheute: "We moeten erdoor geraken, de vraag is alleen hoe. Bedrijven moeten specifieke antwoorden zoeken en deze samen verantwoorden tegenover de mensen. Dit is alweer een rol voor HRM: inspelen op de gevoelens van wanneer een beloning fair is binnen de bedrijfscontext. Op dat punt is er nog veel werk aan de winkel, al rollen de benchmarks eruit en levert een aantal consultants goede begeleiding."

Blijft beloning in al haar aspecten het centrale gegeven van personeelsbeleid?

Werner Braemscheute: "Laat ons liever over prestatiemanagement spreken: het koppelen van beloning aan performantie en de ontwikkelingskansen om aan de individuele en bedrijfsdoelstellingen te kunnen beantwoorden. Dat blijft de hoeksteen van personeelsbeleid en ik zie dit niet direct veranderen."

De achilleshiel van prestatiemanagement is de beoordeling van de prestaties. De criteria zijn niet altijd eenduidig, de beoordelaars doen het vaak niet goed. Het verwijt van subjectiviteit is niet uit de lucht. Wie beloning koppelt aan prestaties, waagt zich dus op glad ijs.

Werner Braemscheute: "Dat is ook zo. Als we prestaties rechtstreeks verbinden met beloning, kunnen we op een aantal punten op onze bek gaan. Niettemin moeten we dat gladde ijs durven betreden. We moeten daarom systemen ontwikkelen die normaal toelaten dat een persoon zelf de beoordelingsgegevens invult, waarna een grondig gesprek volgt en de evidentie van de band met de beloning bijna vanzelf komt."
"We moeten echter alles niet in één pot stoppen. Ik pleit voor een gedifferentieerde en permanente aandacht voor prestatiemanagement. Het mag geen eenmalig jaarlijks verplicht nummertje zijn. Men moet de mensen aanmoedigen, herinneren en mogelijkheden bieden. De HR-manager heeft de belangrijke taak om het lijnmanagement telkens weer daarvan bewust te maken. Hij moet de lijnmanagers middelen aanreiken en vooral praktische voorbeelden van hoe zoiets het best aan boord wordt gelegd. Men moet, bijvoorbeeld, concreet kunnen tonen wat een goed objectief is dat past in de strategie, hoe dat vertaald is in een persoonlijk objectief en hoe de zaak geëvalueerd werd."
"Ik weet dat zeer veel bedrijven het hiermee moeilijk hebben, maar zonder systematisch prestatiemanagement kan het vandaag niet meer. Alleen moet men kiezen voor niet al te gesofisticeerde systemen, eenvoud, duidelijkheid en degelijkheid."

Is het de rol van de personeelsdirecteur om vroegtijdig aankomende problemen te detecteren en te signaleren, meer bepaald met betrekking tot personeelszaken?

Werner Braemscheute: "De goed geplaatste personeelsdirecteur kan die rol inderdaad spelen in het directiecomité. Hij kan overigens dreigingen aankaarten voor ze helemaal aan het licht komen, ook bij de vakbonden en het personeel. Daarvoor moet hij natuurlijk het juiste moment kiezen, misschien komt dat er niet. Eenvoudig is het niet, je moet echt goed voeling hebben met de realiteit. In de helft van de gevallen is het gebeurd voor je het weet. Te late communicatie is fout, maar als je te vroeg waarschuwt, geloven de mensen je niet meer na een tijdje. Men schuift slecht nieuws immers graag voor zich uit. Als het echt over zware problemen gaat, denk ik dat het de verantwoordelijkheid van de CEO is om de communicatie daarover te voeren. Met de steun van de personeelsdirecteur."

Wat als de HR-manager manifeste management- en beleidsfouten ziet opdoemen?

"We moeten het gladde ijs van prestatiebeloning durven betreden."

Werner Braemscheute: "Vergissingen, veranderende markten, verkeerd lopende timings enzovoort worden dikwijls eerder opgemerkt op het terrein. De HR-manager kan dergelijke elementen capteren en doorgeven, maar zal dat in de mate van het mogelijke collegiaal en niet op zijn eentje moeten doen. Zal hij persoonlijk de klokkenluider spelen? Dat moet iedereen voor zichzelf uitmaken. Een echte HR-manager zou het moeten aandurven naar de bedrijfsleiding toe."

Wat is de relevantie van allerlei verkiezingen van én wedstrijden voor HR-managers?

Werner Braemscheute: "Die is zeer relatief. Het is een manier om HRM zichtbaar te maken en te tonen dat het een belangrijk gegeven is, maar personeelsbeleid zal toch pas echt belang krijgen in de mate dat de media en de bredere maatschappelijke omgeving het zo bekijken. Ik sta niet te springen om allerlei prijzen of gelijkaardige initiatieven te ondersteunen en te promoten. Ik denk niet dat dit betere HR-managers oplevert. Dat is mijn persoonlijke overtuiging."



Braemscheutes zeven ingrediënten van goed HRM

openheid

goede communicatie

volwassen aanpak van het beleid t.a.v. de sociale partners

permanente benchmarking

ethisch bewustzijn en aandacht voor maatschappelijke elementen zoals duurzaam ondernemen

goede remuneratiepolitiek en faire behandeling

aandacht voor loopbaanontwikkeling binnen de grenzen van de organisatie




Marc Ernst, alias HRM Net, lanceerde enkele weken geleden een zware aanval op de verkiezing van de HR-manager van het jaar. Het ging niet alleen om een uitvoerige kritiek, maar ook om een petitie-actie, gericht naar de gehele HR-gemeenschap. Wat vindt u daarvan als secretaris van de jury en voorzitter van de Vereniging Directeurs Personeelszaken (VDP), die de verkiezing steunt?

Werner Braemscheute: "Het is betreurenswaardig dat een betrokken partij - een mediapartner - zich op deze wijze publiek mengt in een organisatie van iemand anders. Men moet hieraan echter niet te veel gewicht toekennen. De verkiezing was en is voor verbetering vatbaar. Onder meer de VDP heeft fundamentele bedenkingen. Daarover werd gepraat met de organisator en de zaak gaat de goede weg op. De keuze van de kandidaten wordt met meer zorg gemaakt en beter gedocumenteerd dan vroeger. Over de stemprocedure wordt momenteel onderhandeld om fraude onmogelijk te maken en een zo sluitend mogelijke controle in te stellen. Vanaf nu kunnen ook leden van VDP deelnemen aan het evenement waarop de prijs uitgereikt wordt en dus niet langer uitsluitend de genodigden van de sponsors. Dit is een stap in de richting van meer openheid. Aan de voornaamste knelpunten van de voorbije jaren wordt dus wel degelijk en met resultaat gewerkt."

Terug naar de interessantere zaken. Betere HR-managers zouden er misschien wel komen, mocht een krachtige beroepsvereniging hoogstaande informatie, degelijke opleiding en geregelde discussies aanbieden. Zo'n vereniging - met alle respect voor de personen en groepen die inspanningen leveren - bestaat nog niet in België. Wanneer komt het er ooit van?

Werner Braemscheute: "Het zou goed zijn mocht de versnippering van de beroepsverenigingen in België verdwijnen, ten voordele van een serieuze organisatie met de middelen om een stevige centrale structuur op te bouwen, die de beroepsmensen beter omkadert dan nu het geval is. Een voorwaarde om zoiets te kunnen realiseren is dat er voldoende bedrijven bereid gevonden worden om financiële ondersteuning te bieden. Dat is noodzakelijk opdat die beroepsvereniging onafhankelijk initiatieven zou kunnen nemen naar de beroepsgroep, maar ook maatschappelijk en naar de overheid."

De idee van een sterke, representatieve beroepsvereniging is niet nieuw. Daarover werden de voorbije jaren nu en dan ook gesprekken gevoerd tussen verschillende actoren. Het komt er echter niet van. De grote beroepsvereniging blijft het monster van Loch Ness. Is de personeelsdirecteur wel geïnteresseerd?

Werner Braemscheute: "Zo erg moet u het nu ook niet voorstellen. We mogen echter wel duidelijk zeggen dat de bestaande initiatieven te veel berusten op amateurisme en dat de beroepsvereniging zeker niet de eerste zorg is van de personeelsmanager vandaag. Nochtans ben ik overtuigd van de noodzaak van een stevig op haar benen staande, professioneel georganiseerde structuur die werkt aan uitstraling, vorming en internationale contacten."

Wanneer zult u daarvan dan werk maken als voorzitter van VDP?

Werner Braemscheute: (lacht) "Ik spreek mij daarover vandaag niet uit. Het enige dat ik voorlopig kwijt kan, is dat we dit jaar meer initiatieven nemen om naar buiten te treden, dat zult u wel merken."




Werner Braemscheute
1943

1967: doctor in de Rechten aan de Universiteit Gent
1990: General Management Program van Cedep, Fontainebleau
1970: eerste stappen in het personeelswerk bij Volvo Europa in Gent, als hoofd Selectie en Vorming
1973: personeelsdirecteur bij Claeys Aluminium en vervolgens hoofd management development bij Union Carbide Antwerpen
1978: aan de slag bij elektriciteitsmaatschappij Ebes (later Electrabel), aanvankelijk met de klemtoon op algemeen personeelsbeleid en sociale relaties, inclusief herstructureringen die gepaard gingen met de reorganisatie en integratie van de Electrabel-groep
1992: nog altijd bij Electrabel, maar nu met de klemtoon op competentiebeleid, high potentials en alles wat daar bij hoort
1998: overstap naar de Tractebel-moedermaatschappij als HR-verantwoordelijke
2001: Corporate HR Development Manager van Tractebel (in die functie is hij verantwoordelijk voor de uitwerking van het loopbaanbeleid, het prestatiemanagement en de opvolgingsplanning van de topdirecteurs en de high potentials van de groep)
nationale voorzitter van de Vereniging Directeurs Personeelszaken (VDP)

Lees meer over

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen