< Terug naar overzicht

HRM in KMO. Familiebedrijf is traagste leerling

Het personeel van KMO's behoort volgens Unie van Zelfstandige Ondernemers (Unizo) tot de meest tevreden en betrokken werknemers van het land. Toch dringt het HR-beleid in de KMO (nog) niet sterk door. Onderzoek toont aan dat 60% slecht scoort op een aantal HR-praktijken, 28% scoort matig. Vooral het (kleine) familiebedrijf hinkt achterop. Is HRM nodig als we zonder kunnen? En wat is de rol van de vakbond?

De Belgische federale regering moest uiterlijk op 23 maart de Europese richtlijn
over 'de informatieverstrekking aan en raadpleging van werknemers' in eigen
wetgeving omzetten. Die richtlijn bepaalt dat de bedrijfsleiding in ondernemingen
vanaf 50 werknemers en in vestigingen vanaf 20 werknemers aan de werknemers
informatie moet verstrekken over de economische toestand van het bedrijf en
dat ze hen moet raadplegen over de ontwikkelingen op het vlak van werkgelegenheid
en bij het nemen van beslissingen die ingrijpende gevolgen hebben op de arbeidsorganisatie.
De regering-Verhofstadt heeft naar eigen zeggen haar huiswerk gemaakt, namelijk
door 'niets' te doen. Een eenvoudige vermelding in het verslag van de ministerraad
van 18 maart luidt dat "de huidige wetgeving kan volstaan".
De vakbonden zien dat anders. Zij wilden van de gelegenheid gebruik maken om
een Comité voor Preventie en Bescherming op het Werk te laten verplichten
vanaf 20 werknemers, waar dit nu pas vanaf 50 werknemers hoeft.
"Er blijkt toch nog marge te zijn voor onderhandelingen. Minister Freya
Van den Bossche (Werk) toont haar bereidheid", stelt intussen Marc Leemans,
nationaal secretaris van het ACV. Karel Van Eetvelt, gedelegeerd bestuurder
van Unizo, is dan weer blij dat de vakbond- en overheidsinmenging voorlopig
binnen de perken blijft. Hij vindt de inspraak in KMO's op dit moment al erg
groot. Naar eigen zeggen zou 70% van de KMO-werkgevers zijn werknemers nu al
betrekken bij beslissingen, 75% zou rekening houden met hun mening en 67% zou
belangrijke informatie over de toekomst van het bedrijf met de werknemers delen.

Van Eetvelt haalt zijn mosterd uit 'De vooroordelen voorbij', een witboek van
Unizo over personeelsbeleid in KMO's, dat bevindingen uit verschillende onderzoeken
bundelt. Het witboek verscheen in maart 2005. Die timing was niet toevallig.
U moet ze kaderen in de discussie over de EU-richtlijn. We nemen in dit artikel
het witboek als vertrekpunt in de discussie over het HR-beleid in KMO's. Is
dit beleid voldoende ontwikkeld? Waar liggen de zwakke punten? Staan sommige
KMO's achter op andere? Welke zijn dat dan? En als er al problemen zijn: moeten
de vakbonden die mee oplossen?



Wat is een KMO?
De Europese Commissie omschrijft een KMO als een onderneming waarvan maximaal
25% van de aandelen in handen is van grote ondernemingen. Het gemiddeld aantal
werknemers per jaar moet bovendien kleiner zijn dan 50 voor een kleine onderneming
en lager liggen dan 250 voor een middelgrote onderneming. De jaaromzet mag respectievelijk
de 7 miljoen en 40 miljoen euro niet overschrijden en het balanstotaal moet
onder de 5 miljoen, respectievelijk 27 miljoen euro liggen. Deze strikte definitie
wordt zelden gevolgd en verschillende onderzoekers gebruiken andere omschrijvingen,
wat de vergelijking van resultaten bemoeilijkt.
Meestal beperkt men de definitie tot het aantal werknemers in loondienst. In
België zijn in die zin alle bedrijven tot en met 50 werknemers KMO's (een
kleine onderneming telt maximaal 9 personeelsleden). Het witboek van Unizo volgt
deze benadering. Uit de RSZ-cijfers die de organisatie aanhaalt, blijkt dat
het aantal KMO's tussen 1980 en 2000 met 56.195 steeg, tot een aandeel van 97%
van alle ondernemingen in België. De werkgelegenheid in KMO's groeide met
bijna 300.000 personen, terwijl ze in grote ondernemingen afnam met bijna 25.000.
In 2003 nam de KMO 42% van de beschikbare arbeidsplaatsen voor haar rekening.
Ongeveer 70% van de KMO's zijn familiebedrijven. In een familiebedrijf is de
leiding van het bedrijf en het merendeel van het bedrijfseigendom in handen
van één familie.


> Gezellig informeel
Typisch voor de KMO is de centrale rol van de bedrijfsleider op zowat alle
domeinen. Unizo concludeert uit eigen onderzoek (2002) dat 85% van de KMO-bedrijfsleiders
ook personeelsverantwoordelijke is. Omdat de omvang van het bedrijf nog overzichtelijk
is, meent de ondernemer dat hij beter alles zelf beheert om het overzicht te
bewaren. Het personeelsbeleid maakt deel uit van zijn totale strategie en hij
staat er daarom liefst zelf voor in. Uit onderzoek (2002) van Luc Sels e.a.
aan het Hoger Instituut voor de Arbeid (HIVA) blijkt dat 54% van de bedrijfsleiders
van de KMO's (minder dan 100 werknemers in dat onderzoek) op zijn eentje beslist
over de criteria bij rekrutering van een nieuw personeelslid. In 76% van de
gevallen heeft de bedrijfsleider zelf het laatste woord bij de uiteindelijke
aanwerving. Vaker dan in grote bedrijven maakt men bij rekrutering in KMO's
gebruik van zakenrelaties en tips van het eigen personeel, terwijl grote ondernemingen
eerder het geijkte pad langs uitzendkantoren, jobadvertenties en wervingsbureaus
volgen. De organisatie van de KMO verloopt informeel en persoonsgebonden. Er
is frequent contact tussen chef en medewerkers. Officiële functioneringsgesprekken
komen minder voor, 'omdat de baas goed weet wat zijn teamleden kunnen'. Liefst
97% van de bedrijfsleiders zegt vertrouwen te hebben in de capaciteiten van
zijn personeel. De werknemers genieten een grote autonomie en ervaren voldoende
afwisseling in hun werk (Sels e.a., 2002). Ze zijn ook iets meer tevreden over
de relatie met de directie en over het gevoerde beleid en de strategie, dan
werknemers in grote bedrijven (onderzoek Randstad).
Ligt het aan de familiale sfeer? Werknemers uit KMO's lijken in ieder geval
minder werkdruk te ervaren dan hun collega's uit grote bedrijven. Bij bedrijven
met minder dan 10 werknemers noemt 1 werknemer de werkdruk acuut problematisch,
bij 50 tot 99 werknemers heeft 12,2% er ernstig last van, bij meer dan 500 werknemers
is dat 14,8%. Het emotioneel belastend werk neemt eveneens toe met de omvang
van de onderneming, gaande van 3,5% bij de kleinste bedrijven tot 5,4% bij bedrijven
tussen 100 en 500 werknemers (bij bedrijven met meer dan 500 werknemers komt
dit belastend werk weer minder voor).
Nog opmerkelijker is de diversiteit van het personeelsbestand in de KMO. Allochtonen
zijn in de KMO 'oververtegenwoordigd'. Hoewel de KMO's 34% van het totaal aantal
werknemers in huis hebben, werkt er 45% van de allochtonen (cijfers RSZ uit
2000). Het percentage 55-plussers ligt ook hoger: 6,2% in de KMO's, 4,9% in
de grote bedrijven. Er werken meer vrouwen in de KMO (37%) dan in de andere
ondernemingen (31%). Meest opvallend verschillen beide bedrijvengroepen naar
de tewerkstelling van personen met een handicap (uitgedrukt in personen die
daarvoor een loonsubsidie genieten). Niet minder dan twee op drie van hen werkt
in een kleine of middelgrote onderneming.
> Snel tevreden
Over het loon, de vormings- en doorgroeimogelijkheden, de werkomgeving en de
werkzekerheid zijn werknemers in een KMO even tevreden als de werknemers in
een groot bedrijf. De naakte cijfers spreken zelfs in het voordeel van de KMO,
interpreteert Unizo, maar de verschillen zijn naar onze mening verwaarloosbaar.
Een duidelijk verband ontbreekt. Marc Leemans van het ACV heeft bedenkingen
bij de gegevens die Unizo voorstelt: "Ik wil de cijfers niet tegenspreken,
maar ik heb moeite met de manier waarop ze tot stand zijn gekomen. Waarom gaat
Unizo voort op enquêteresultaten als er volwaardige statistieken bestaan?
De Nationale Bank verzamelt officiële cijfers uit jaarrekeningen en sociale
balansen van alle privé-ondernemingen in België. Daaruit blijkt
dat ondernemingen met meer dan 250 werknemers 2,3% van de loonmassa in vorming
investeren, in bedrijven met minder dan 50 werknemers is dat amper 0,3% (cijfers
2000, red.). In kleine ondernemingen liggen de lonen gemiddeld 33% lager. De
personeelsrotatie ligt in kleine ondernemingen op 27%, in grote bedrijven op
8%." Leemans gelooft meer in de nuchtere cijfers dan in volgens hem discutabel
tevredenheidonderzoek.
Toch spreken de bevindingen die Unizo voorstelt hem niet volledig tegen. De
organisatie haalt cijfers aan van de SERV (Sociaal-Economische Raad voor Vlaanderen)
waaruit blijkt dat 20% van de ondernemingen met minder dan 50 werknemers in
de periode 2000-2003 niet in opleidingen voorzag, bij grote bedrijven ging dit
op voor 14%. In kleine ondernemingen noemen personeelsleden de leerkansen sneller
problematisch dan in grote ondernemingen. Dat percentage daalt systematisch
van 24,4% in kleinbedrijven met maximaal 10 werknemers, tot 21% in ondernemingen
met meer dan 500 personeelsleden. Kleine ondernemingen maken veel minder gebruik
van de overheidstussenkomsten voor opleiding van werknemers. Hun bedrijfsleiders
zijn minder op de hoogte van bestaande initiatieven. In kleine firma's (5 tot
19 werknemers) schakelt 25% het systeem van betaald educatief verlof in, terwijl
in bedrijven vanaf 50 werknemers 67% er beroep op doet. Voor de sectorale opleidingsfondsen
ligt het gebruik op respectievelijk 39% en 59%.
Het verloop van personeel lijkt ook groter in kleine ondernemingen. Een onderzoeksteam
rond Luc Sels (KU Leuven) berekende dat in kleine bedrijven (10 tot 19 werknemers)
niet alleen de instroom (23% versus 17%), maar ook de uitstroom (18% versus
14%) groter is dan in ondernemingen met meer dan 50 personeelsleden. Dat duidt
mogelijk op een grotere ontevredenheid of op beperkte doorgroeimogelijkheden
en randvoorwaarden. Twee op drie werknemers nemen vrijwillig ontslag, één
op drie wordt ertoe gedwongen.



Pfeffers goede praktijken
Werkzekerheid
Selectieve rekrutering
Goede beloning
Beloning naar prestatie
Werknemers mede-eigendom
Het delen van informatie
Participatie en medezeggenschap
Teamwork en taakherontwerp

Training en vorming
Multi-inzetbaarheid en multi-training
Symbolisch egalitarisme
Niet te grote beloningsverschillen
Interne promoties
Langetermijnperspectief
Meten van resultaten
Overkoepelende filosofie


> Half-half HRM
Werknemers voelen zich in het kleinbedrijf betrokken door de directe contacten,
de gemoedelijke sfeer en de verantwoordelijkheden die ze krijgen, maar ze willen
ook een goed loon, vakbondsbescherming, de kans om een opleiding te volgen en
een normale arbeidsduur. In oudere studies over personeelsbeleid komt de KMO
er op dit vlak niet al te best uit (Van Ginneken, 1987; Cowling & Storey,
1998; Bacon, 1996). Onderzoek van Sels, Van Hootegem, Delmotte en Lamberts aan
het HIVA toont een positiever beeld. Deze onderzoekers bestudeerden 416 Vlaamse
KMO's, gelijk verdeeld over zes combinaties van twee kenmerken: 'grootte' (10-19,
20-49 en 50-99 werknemers) en 'levensduur' van de onderneming (1-5, 6-10 en
meer dan 11 jaar bestaan). De vorsers stelden toch een zekere mate van professionalisering
en formalisering van het personeelsbeleid bij de KMO's vast. Jammer genoeg namen
ze geen grote ondernemingen in hun onderzoek op, zodat vergelijking binnen het
onderzoek niet mogelijk is. Merken we op dat ook dit onderzoeksteam de KMO omschrijft
als een onderneming met minder dan 100 mensen in loondienst. Ze neemt geen andere
criteria op.
Uit deze studie blijkt dat KMO's in werving en selectie meer formaliseren dan
men spontaan zou denken: 60% gebruikt twee tot vier kanalen voor de werving
van nieuw personeel. Het aantal kanalen stijgt wel met de grootte van de onderneming.
Bij bedrijven met 5 tot 19 werknemers gebruikt 24% vier tot zes rekruteringsmiddelen,
bij 20 tot 49 werknemers is dat 38%, bij meer dan 50 personeelsleden 56%. Voorts
werkt 14% van de ondernemingen met een vastgelegde schriftelijke selectieprocedure.
Dat is niet opmerkelijk te noemen, maar we zien wel dat 40% de werving en selectie-inspanningen
achteraf aan een evaluatie onderwerpt. Dat duidt toch op een vorm van professionalisering.
Grote en niet-familiale bedrijven objectiveren het proces het meest. In familiebedrijven
zegt 50% op 'aanvoelen' te beslissen bij de uiteindelijke selectie, in niet-familiebedrijven
ligt dit percentage op 34%.
KMO's beweren ook doorgroeimogelijkheden te bieden. Slechts 17% zegt dat er
geen groeikansen zijn, noch verticaal (hiërarchisch), noch horizontaal
(verandering van functie of uitbreiding van takenpakket). In twee op drie KMO's
zou verticale promotie mogelijk zijn. Die kans is (opnieuw) groter in middelgrote
en niet-familiebedrijven dan in kleine en familiebedrijven.
Al is er in kleinbedrijven frequent contact tussen werkgever en werknemer, toch
maakt 45% ruimte voor systematische beoordelingen van het personeel. Onder beoordeling
verstaan we dan 'activiteiten die erop gericht zijn het gedrag en de prestaties
van het personeel te beoordelen en te evalueren'. Aangehaalde redenen voor de
beoordelingsmomenten zijn (in deze volgorde) een betere organisatie van het
werk, prestatiebeloning, vaststellen van opleidingsbehoeften en loopbaanontwikkeling
en selectie bij inkrimping van het bedrijf. Maar slechts één op
vier werknemers wordt betrokken bij de evaluatie. Formele beoordelingen komen
minder voor in familie- en kleine bedrijven en in bedrijven met veel arbeiders.
De HR-praktijk 'begeleiding bij uitstroom' heeft ook haar plaats in de KMO:
75% voorziet in exit-interviews, 10% biedt outplacement aan en 8% zorgt voor
ontslagbegeleiding.


Voor- en nadelen van KMO's
Mogelijke voordelen

Flexibiliteit
Snelheid van beslissen
Familiaal karakter:
- sterke motivatie
- vakkennis
- vlotte samenwerking
- vlotte communicatie
Specialisatie en kwaliteitszorg
Aanpassingsvermogen
Bedrijfscultuur
Vlakke organisatiecultuur

Mogelijke nadelen

Laag professionalisme
Lage graad van delegatie van taken
Weinig strategische planning
Financieringsproblemen
Communicatiekloof met de overheid
Minder personeelsbeleid
Twee werelden: familie en bedrijf
Afhankelijk van klanten en leveranciers
Weinig impact op omgeving
Slechtere arbeidsmarktpositie werknemers
Weinig risicospreiding



> Vorming vanzelf
We vermeldden al dat KMO's relatief minder in opleiding investeren, dat ze
minder op de hoogte zijn van overheidsinitiatieven op dit vlak en er dan ook
minder gebruik van maken. Een duidelijke meerderheid erkent wel het belang van
opleiding (Sels): 63% van de bedrijven is een 'vormingsbedrijf' (voorzien in
opleiding in referentiejaar 1999). Dat betekent tegelijk dat bijna 40% van de
KMO's helemaal niet aan opleiding doet. Deze bedrijven zeggen dat het impliciet
leren in hun onderneming voldoende krachtig is, maar die bewering strookt niet
met de onderzoeksresultaten van het HIVA. Het zijn namelijk juist de vormingsbedrijven
die ook op de werkplek zelf leerkansen bieden, niet de andere. Verder blijkt
dat KMO's een beroep doen, deels of uitsluitend, op externe opleidingen (92,8%).
Er bestaat ook een grote vraag naar leren in netwerken met andere kleine of
middelgrote bedrijven, om het schaalvoordeel te benutten.
Stefaan Arryn is projectcoördinator bij VION, een consultant in opleidingen
voor bedrijven die in 1990 ontstond uit een samenwerkingsverband tussen 15 bedrijven
en 15 scholen uit Oost- en West-Vlaanderen. Arryn beaamt dat die vraag leeft:
"Met het project GO KMO! organiseren we opleidingen voor KMO's en we zien
dat er een grote vraag is naar kennis. Bij KMO-bedrijfsleiders groeit het besef
dat een investering in opleiding loont, maar ze weten niet hoe ze eraan moeten
beginnen, wat er allemaal bestaat en bij wie ze terecht kunnen. Uit de vraag
naar onze diensten merken we dat ze iemand nodig hebben die hen wegwijs maakt."
GO KMO! is een cyclus van acht thema-avonden. De eerste vijf sessies gaan over
rekruteringskanalen voor KMO's, alternatieve beloning, competentiemanagement,
ROI van opleidingen en aanpakken van absenteïsme. Na de eerste avond bepalen
de deelnemers welke thema's op de laatste vormingsmomenten aan bod komen. Elk
thema wordt ingeleid door een gastspreker en onder leiding van een peter uit
een grote of middelgrote onderneming in groep besproken.
> HaRMoede
KMO's passen dus meer HRM-praktijken toe dan men zou denken, maar tegelijk
is er ruimte voor groei. Op elke HR-component zijn er al heel wat bedrijven
actief, maar er is ook telkens een grote groep die nog moet evolueren. Het aantal
gebruikers schommelt meestal rond de helft: 40% evalueert zijn werving in selectie,
66% biedt verticale promotie, 45% beoordeelt systematisch het personeel, 63%
voorziet in opleiding, 75% voert exit-interviews. Welke KMO zit in de 'ontwikkelde'
groep, in welke KMO is er HR-werk aan de winkel? Wie is die groep waar we (de
overheid, de bedrijfsleiding, HR, de vakbonden?) alle aandacht op moeten richten?
Bestaat hierin een typologie op basis van bedrijfskenmerken? Of scoren zowat
alle bedrijven even goed, elk op zijn eigen HR-domein?
We grijpen naar de aanpak van Sels en zijn medeonderzoekers aan het HIVA. Zij
vertrekken van de veronderstelling dat een enkelvoudige, sporadische toepassing
van één of enkele HR-methodieken niet voldoende bijdraagt tot
een verbetering van de arbeidstevredenheid en -organisatie. Om effectief te
zijn, moet men verschillende factoren combineren. De individuele bijdrage van
elke factor aan het geheel is niet altijd even duidelijk, maar het totaal van
maatregelen loont. De onderzoeksgroep baseert zich daarom op de gekende 16 goede
praktijken van Jeffrey Pfeffer, die in HR 'het verschil' zouden maken. Dat zijn
bijvoorbeeld werkzekerheid, goede beloning, selectieve rekrutering, strategisch
opleidingsbeleid en teamwork (zie kader). Het HIVA verwerkte in zijn KMO-enquête
vragen die het mogelijk maakten een inschatting te maken van het bedrijf op
elk van deze goede praktijken. Zo geven 'de aanwezigheid van een opleidingsbudget'
en 'de aanwezigheid van een opleidingsplan' een indicatie van het strategisch
opleidingsbeleid van een bedrijf. Het werd op die manier mogelijk voor elke
goede praktijk het bedrijf in kwestie een score tussen 0 (praktijk niet toegepast)
en 1 (praktijk maximaal toegepast) te geven. De optelsom van al die scores geeft
elke KMO zijn 'Pfeffer-index'.
Op basis van hun scores op die index verdeelden de onderzoekers de bevraagde
KMO's over de clusters HRM-arme, HRM-matige en HRM-rijke bedrijven. Ze komen
tot liefst 60% HRM-arme bedrijven, 28% matige en slechts 12% rijke.
> Familiebedrijf hinkt achterop
Die indeling is categoriek en als losstaand gegeven weinig interessant. Het
wordt pas boeiend wanneer we nagaan hoe de bedrijven in elk van de drie clusters
verspreid zijn over de categorieën van de afzonderlijke bedrijfskenmerken.
We verwijzen naar de tabel elders op deze pagina's. U moet de tabel verticaal
lezen. Een voorbeeld: amper 13% van de HRM-rijke bedrijven bevindt zich in de
categorie van 10 tot 19 werknemers, terwijl bijna de helft van hen (47%) 50
tot 99 medewerkers telt. Er is een significant verband tussen de grootte van
de onderneming en een goede mix aan HRM-praktijken. Hoe groter het bedrijf,
hoe meer HR. Het aantal sterretjes duidt op de sterkte van het verband. Grote,
jonge niet-familiale en niet-zelfstandige dienstenbedrijven met veel bedienden,
zijn de sterkste HR-gebruikers. Zelfstandige, oude, kleine familiebedrijven
in de bouwsector, met een hoog aandeel arbeiders, zijn de zwakste groep. "Dat
familiebedrijven minder HR-praktijken hebben is juist", zegt Jozef Lievens,
voorzitter-stichter van Het Instituut voor het Familiebedrijf. "Uit onderzoek
blijkt echter dat familiebedrijven veel minder nood hebben aan deze praktijken
omdat ze er in slagen een cultuur te creëren waarin iedereen zich lid van
de familie voelt. Wat is belangrijk? De meeste praktijken hebben of het beste
werkklimaat?" Allebei, dachten wij.
> HRM en prestaties
Men zou kunnen argumenteren dat we over de invoering van HRM in de KMO niet
te veel drukte hoeven te maken. Gezien de tevredenheid van de werknemers en
de diversiteit in het personeelsbestand is er blijkbaar geen behoefte aan een
veelheid formele HR-praktijken. Bovendien laten de bedrijfsleiders in de studie
van Sels e.a. zich neutraal uit over de vraag of er nood is aan verbetering
van het human resources management in hun onderneming (score 5 op 10). De KMO's
voelen dus ook geen behoefte aan meer HRM. Daar komt nog bij dat precies de
bedrijven met weinig HR-praktijken wel de nood voelen om het gamma uit te breiden.
Dus wie het nodig heeft, weet dat zelf wel en moet daar dus niet langer van
overtuigd worden.
In een pleidooi voor meer HRM in de KMO is het daarom geen overbodige luxe om
de output ervan te bewijzen. De HIVA-onderzoekers maten het verband tussen HR
en de bedrijfsprestaties. Op basis van de jaarrekeningen van de ondernemingen
identificeerden ze performante en niet-performante bedrijven. Bedrijven met
een combinatie van gunstige liquiditeit, solvabiliteit, rendabiliteit en toegevoegde
waarde zijn performante bedrijven. Om de score op die parameters te bepalen,
pikten de onderzoekers er de belangrijkste ratio's over deze parameters uit.
Een bedrijf is performant als het aandeel van de personeelskosten in de toegevoegde
waarde meer dan 85% bedraagt en wanneer het een zelffinancieringsgraad van 15%
of een netto rendabiliteit op eigen vermogen van 10% kan voorleggen. De current
ratio, als maatstaf voor liquiditeit, wordt niet weerhouden, omdat de mediaan
voor het hele bestand erg hoog ligt.
Kruisen we de HRM-clusters met de performantie van het bedrijf, dan merken we
een significant verband op. Van de HRM-rijke en HRM-matige bedrijven (samengevoegd)
behoort 61% tot de performante bedrijven, 39% tot de niet-performante. Bij de
HRM-arme ondernemingen is het omgekeerde waar: 48% is performant, 53% niet.
De causaliteit van het verband is hierbij niet aangetoond. Het is mogelijk dat
een goed HRM tot betere resultaten leidt, maar het kan evengoed zijn dat met
gunstige resultaten een budget vrijkomt om te investeren in HRM. Het zijn vooral
het strategisch opleidingsbeleid en in mindere mate de financiële participatie
van werknemers in de onderneming en de graad van formalisering die positief
verband houden met performantie. Verder blijkt dat bedrijven met een laag verzuim
betere resultaten behalen of, omgekeerd, dat groeibedrijven de werknemers liever
naar het werk doen gaan. De onderzoekers merken geen verband tussen verzuim
en HRM.
De studie toont mogelijk aan dat een goed ontwikkeld HR-beleid tot positieve
bedrijfsresultaten leidt. De investering loont in dat geval zeker en het wordt
dan extra belangrijk om na te gaan welk type KMO kwetsbaar is. De omgekeerde
logica gaat mogelijk ook op: bedrijven moeten eerst een budget vrij hebben vooraleer
ze in HR investeren. Dat levert ook belangrijke informatie op. Kleine, jonge
bedrijven met relatief veel hooggeschoolden en weinig arbeiders, zijn performanter.


"Zelfstandige, oude, kleine familiebedrijven in de bouwsector, met een
hoog aandeel arbeiders, scoren zwak op vlak van HR."

> Vakbond en HRM
Strikt genomen lijkt een uitbreiding van het HR-beleid in KMO's niet nodig
of wenselijk gezien de tevredenheid van de werknemers en gezien de matige bereidheid
van de KMO's om het huidige pakket nog verder te verbeteren. Bovendien is wie
dat best toch nog doet, zich er ook van bewust. Toch kunnen we de drang niet
weerstaan om het HR-aanbod voortdurend te verfijnen en uit te breiden. De HIVA-studie
toont aan in welke bedrijven de grootste groeikansen liggen. Dat zijn voornamelijk
familiebedrijven en zelfstandige ondernemingen. Ook bij oudere en kleine KMO's
is HR voor verbetering vatbaar. Andere doelgroepen zijn de kleinbedrijven uit
de bouwsector en de organisaties met een hoog aandeel arbeiders en laaggeschoolden.
De vraag is of de vakbond een aanzet kan geven om in de KMO HR-instrumenten
in te voegen. De vakbond is volgens de studie van Sels e.a. vertegenwoordigd
in 68% van de KMO's met meer dan 50 werknemers. In bedrijven met minder dan
50 werknemers is dat 5,5%. De wettelijke drempel speelt hier zeker. We merken
op dat uitgerekend in de middelgrote ondernemingen het HRM-beleid sterker is
uitgebouwd. Het is niet duidelijk of dit te maken heeft met schaalvoordelen
en/of dat de vakbondsaanwezigheid hier positieve effecten heeft.
Ten tijde van de studie schatten de bedrijfsleiders de gemiddelde syndicalisatiegraad
van hun personeel op een hoge 55%. De speling op dit cijfer is wel groot. Zo
wordt de syndicalisatiegraad in de bouwsector en de industrie hoger geschat
dan in de dienstensector, de handel en de horeca. In familiebedrijven sluiten
meer werknemers zich bij een vakvereniging aan dan in niet-familiebedrijven.
Die cijfers zijn opmerkelijk omdat juist de bouwsector en de familiebedrijven
slecht scoren op HRM. Dit kan twee dingen betekenen. Eerste mogelijke verklaring
is dat de vakbond weinig bijdraagt tot de installatie van HR-instrumenten, dat
hij er zelfs wantrouwig en weigerachtig tegenover staat en daarom de boot afhoudt,
de evolutie remt. Of misschien wil het zeggen dat in bedrijven met weinig HRM
de werknemers ontevredener zijn en zich daarom aansluiten bij een vakbond. Die
vakbondsaansluiting werpt voorlopig geen vruchten af.
In beide gevallen hebben de vakbonden nog werk aan de winkel, moeten ze mogelijk
zelf eerst duidelijk kiezen voor HRM of hun stempel meer doordrukken. Marc Leemans
(ACV) neemt stelling: "Wij zijn uitgesproken voorstander van meer HRM-praktijken.
Bij een doorzichtig beleid, met voldoende kans op inspraak, komt dit de werknemers
alleen maar ten goede. We passen bijvoorbeeld wel voor een competentiemanagement
dat enkel tot doel heeft werknemers te taxeren en te rangschikken. Als aan systematische
beoordeling ook een beloning is verbonden, dan willen werknemers daar zeker
in meegaan. We vangen bot bij KMO-leiders die hoofd zijn van alle afdelingen
van hun bedrijf. HRM zien ze als een detail dat er nog bijkomt."
Nationaal secretaris Rudy De Leeuw van het ABVV noemt het verband tussen het
beperkt aantal HR-praktijken in de bouwsector en de hoge vakbondsvertegenwoordiging
eerder toevallig. "Het is klassiek dat in de bouwsector een hoog aantal
werknemers lid is van de vakbond. Die sector kent een lange vakbondstraditie
en heeft een groot aantal verworvenheden bereikt op vlak van veiligheid en bescherming
tegen werkloosheid. De aansluiting bij de vakbond is er gebruikelijk. Dat er
weinig HR-instrumenten zijn in de bouw, staat daar los van. Dat ligt veeleer
aan de aard van de sector dan aan de inbreng van de vakbonden." De Leeuw
is van mening dat de vakbonden weinig mogelijkheden tot inspraak hebben in ondernemingen
met minder dan 50 werknemers, omdat daar een CPBW niet wettelijk verplicht is.
Maar: "We dragen toch ons steentje bij. Op sectoraal niveau zijn er onder
meer voor de bouw-, de transport- en de voedingsindustrie vormingsfondsen opgericht.
Ondernemingen leveren een financiële bijdrage en met middelen uit dat fonds
kunnen bedrijven hun werknemers laten inschrijven voor opleidingen. Het is voor
ons vaak de enige manier om invloed te hebben op het beleid in kleine bedrijven."
De KMO's zitten in ieder geval niet op een vakbondsvertegenwoordiging te wachten.
Amper één op vijf bedrijfsleiders is van mening dat de vakbond
bijdraagt aan de realisaties op het vlak van arbeidsvoorwaarden, 10% maakt zelfs
melding van een vijandige sfeer tussen vakbond en management. Toch zegt 60%
rekening te houden met de vakbondsvoorstellen. Familiebedrijven blijken minder
happig op een samenwerking dan niet-familiebedrijven.
De discussie over HRM en vakbonden in de KMO is nog lang niet gesloten. Ze zal
dat ook nooit zijn.


Sun Oil Company
Pro en contra van kleinschaligheid
KMO's genieten geen onverdeeld gunstige reputatie op het vlak van personeelsbeleid.
HR-directeur Dirk De Peuter van Sun Oil Company belicht de sterke en zwakke
kanten en geeft aan hoe hij die hanteert.
Sun Oil Company Belgium, producent en wereldwijd exporteur van smeeroliën,
telt in België 55 en in Nederland 20 personeelsleden, waarvan twee derde
bedienden. De bedrijfsactiviteiten zijn niet arbeids-, maar wel kapitaalsintensief
door het waardevolle productieapparaat. Dirk De Peuter kwam uit de internationale
financiële wereld en was dus zeker geschikt om als financieel directeur
te starten bij Sun Oil Company. Hij combineert die opdracht met de functie van
HR-directeur. Dat heeft voordelen en nadelen, vindt hij: "Als ik een voorstel
doe, kan ik er meteen het prijskaartje aanhangen en met de juiste cijfers argumenteren.
Als ik echter op een interessant HR-idee stoot, maar besef dat dit niet betaalbaar
is voor ons, denk ik er ook niet verder over na. Het voordeel is dat ik door
mijn fiscale bagage creatief kan zijn in een optimale loonpolitiek. Beide disciplines
hebben hun eigenheid. Financieel management werkt gestructureerd met veel reglementering
en wetgeving. Ook in HR zijn er duidelijke uitgangspunten, maar zeker binnen
een KMO moet je niet aan overreglementering doen. Met een brede visie en de
vrijheid om niet te veel in hokjes te moeten denken, kom je daar veel verder."
> In den beginne
Dirk De Peuter maakt gebruik van de diensten van een sociaal secretariaat en
een rekruteringsbureau, maar is voor de rest als enige verantwoordelijk voor
het personeelsmanagement. Hoe begin je daaraan als je niet kan terugvallen op
wat je leerde in een opleiding? "Gelukkig heeft mijn voorganger me in de
aanvangsfase begeleid en kreeg ik wat tijd om me te oriënteren op mijn
taakinvulling", vertelt De Peuter. "Onder meer door de netwerking
in de PMClub ging ik eens mijn licht opsteken hoe anderen in de praktijk hun
HR-functie ervaren. Vrij snel heb ik dan een automatisering doorgevoerd. Toen
ik hier begon, gebeurde de loonverwerking nog op papier. Begrijpelijk, het bedrijf
draaide goed en verzorgde zijn medewerkers, maar was wat ingekapseld geraakt
en daardoor niet echt meer mee met de nieuwste technieken. Dat ik die kennis
en vernieuwing mee binnenbracht, was mijn meerwaarde. Als nieuwkomer was ik
echter ook op zoek naar zoveel mogelijk informatie over de organisatie zelf
en daarom zijn we gestart met het opstellen van jobbeschrijvingen. Die zijn
nog steeds een leidraad bij de rekrutering. Tegelijkertijd informeerden we naar
de tijdsbesteding van iedereen, wat ons nu nog helpt bij eventuele werkverschuivingen."
> Geen academische benadering
Sun Oil Company heeft enkele grote concurrenten met een grote naambekendheid.
Het bedrijf moet zich dan ook positioneren door zijn meerwaarde zoals het leveren
van een goede dienstverlening. Daarvoor staan de medewerkers in en hen ondersteunen,
is dan ook de taak van HR meent Dirk De Peuter. "Om als relatief kleine
nichespeler te overleven, moeten de medewerkers hun hoge betrokkenheid en creativiteit
kunnen ontplooien. HR moet die betrokkenheid op de juiste manier bespelen, wat
eveneens een impact heeft op de motivatie."
Dirk De Peuter is een voorstander van opendeurpolitiek. In een kleine organisatie
geraak je niet ver met een academische benadering en dure definities, oordeelt
hij: "Voor mij is HR-management in een KMO iets dat vanuit de buik moet
worden aangevoeld. Zorg er voor dat medewerkers steeds een beroep op u kunnen
doen, want uiteindelijk geraak je zonder hen nergens. In een kleine organisatie
heeft elke functie een duidelijke toegevoegde waarde. Daarom hebben we ook evaluatie-
en functioneringsgesprekken ingevoerd. Die worden regelmatig op informele wijze
gehouden door de lijnmanagers om medewerkers objectieven aan te reiken en opleidingsnoden
te detecteren zodat zij niet vastroesten in hun job. Er is eveneens een jaarlijkse
rondvraag naar scholingsbehoeften."
> Retentie
Tot nu toe was het niet nodig een echt retentiebeleid te voeren - er zijn werknemers
met 30 tot 35 jaar anciënniteit - maar de organisatie wil daaraan toch
meer aandacht besteden. "In het verleden waren er niet veel nieuwe krachten
nodig, maar op korte tijd begon de oudere top van het personeelsbestand vrij
snel af te kalven. Er kwamen jongere mensen bij, waardoor nu de verhouding fifty-fifty
ligt. Door brugpensioneringen in de nabije toekomst zullen er echter nog meer
oudere werknemers weggaan en dan moet je opletten dat al de door hen gedurende
jaren opgebouwde knowhow niet mee verdwijnt", beseft Dirk De Peuter.
Soms gaven tegenstellingen door de generatiekloof wel wat problemen. Oudere
werknemers en jongere nieuwelingen hebben immers andere verwachtingen. Zo werd
voor de groepsverzekering, die al in 1973 werd ingevoerd vanuit de Amerikaanse
achtergrond, overgeschakeld op een ander systeem dat meer keuzes biedt aan alle
partijen. Naast het interessant salarispakket noemt De Peuter nog de goede sfeer
en de betrokkenheid die ieder personeelslid voelt voor het bedrijf als positieve
punten die tot retentie leiden.
> Rekrutering
Vrijgekomen functies moeten in een kleine organisatie snel en accuraat worden
ingevuld en dan is competentie en ervaring noodzakelijk. Iedere nieuwe medewerker
moet immers quasi onmiddellijk renderen. Dirk De Peuter verduidelijkt: "Een
groot bedrijf trekt juniors aan, die op een lager niveau binnenkomen en daarna
doorgroeien. Wij kunnen ons maximaal een inlooptijd van drie maanden permitteren
en dan moet er al rendement zijn. Kandidaten kunnen goed scoren in selectietesten,
maar dan moet de persoon ook nog passen in het bedrijf en in het kleine team
waarin hij terechtkomt. Daarom is er bij de tweede selectie een departementsverantwoordelijke
aanwezig, die tevens de technische bagage checkt. Na de indiensttreding zorgen
we ook voor begeleiding in de job door de leidinggevende en door een teamlid
dat instaat voor de introductie en de verdere coaching."
> Minpunten en pluspunten
Flexibiliteit is alvast een pro volgens De Peuter, maar het is een mes dat
langs twee kanten snijdt: "Iemand die goed is in zijn vak, kan zich hier
vrij snel ontplooien. In een kleinschalige omgeving zijn er meer uitdagingen
mogelijk: men werkt in een team en als er dan iemand wegvalt, vang je dit direct
op door jobrotatie en taakherverdeling, wat jobvariatie creëert. Langs
de andere kant uit zich dit echter niet altijd in carrièrekansen, want
die zijn veeleer beperkt. Daarom is het absoluut noodzakelijk om tijdig te praten
over loopbaanverwachtingen of mogelijke heroriënteringen."
Aan de kleinschaligheid is ook een contra verbonden. Wanneer een vrijgekomen
functie niet snel kan worden overgenomen door iemand anders of herverdeeld worden
binnen het team of het bedrijf, is dat onmiddellijk voelbaar voor iedereen.
De Peuter illustreert: "Zo is het concreet vertalen in de praktijk van
wettelijke maatregelen, zoals tijdskrediet voor vijftigplussers, niet vanzelfsprekend.
De impact van het wegvallen van een halftime of zelfs een vijfde van de werkkracht
is enorm en de middelen zijn er ook niet altijd om daarop snel in te spelen.
Het enige dat je kunt doen is de juiste mensen aan boord nemen, ze behouden
en ervoor zorgen dat hun potentieel zich ten volle kan ontwikkelen."
Bedrijfshistoriek
Sun Oil Company Belgium NV werd opgericht in 1935. Het bedrijf groeide uit
een puur verkoopskantoor van het Amerikaanse Sunoco, dat reeds meer dan honderd
jaar actief is als een der grootste smeerolieproducenten in de Verenigde Staten.
In 1983 werd Sun Oil door een management buy-out onafhankelijk producent en
wereldwijd exporteur van smeeroliën en andere olieverwante producten. Het
bedrijf gebruikt nog steeds de licenties van Sunoco en dus ook de merknaam.
Via een netwerk van lokale verdelers worden de producten uitgevoerd naar meer
dan 80 landen in Europa, het Midden Oosten, Australië en Afrika.
In 1989 werd in Aartselaar bij Antwerpen een nieuw complex opgericht met bureaus
en een ultramoderne afvulinstallatie voor kleinverpakkingen met een jaarcapaciteit
van 5000 ton. Vanuit dit complex worden alle activiteiten geleid en de Sunoco-producten
over de hele wereld verdeeld. Door een overname in 1995 worden nu ook in Hemiksem,
aan de Schelde, alle blendingoperaties uitgevoerd (aanvoer, opslag, verwerking
en laden in vaten, tankwagens of lichters) in een installatie met een jaarcapaciteit
van 40.000 ton.

Lees meer over

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen