< Terug naar overzicht

HRM in Hasselt

De stad Hasselt streeft naar een efficiëntere interne communicatie en een verhoging van het welzijn op het werk. Hoe?

nr2
Joost Laureys: “Ik nodig de privé-bedrijven uit om hier, bij de Hasseltse stadsdiensten, eens een kijkje te komen nemen.”
Joost Laureys
Hendrik De Schrijver


Een doorlichting van de interne communicatie bij de stadsdiensten van Hasselt bracht aan het licht dat de samenwerking tussen de diensten en de informatiedoorstroming beter konden. Prompt werd een werkgroep opgericht om een en ander recht te trekken. Er werd gezocht naar een manier om zoveel mogelijk kennis en informatie te delen, zodat de betrokkenheid opgekrikt zou worden. Uit de doorlichting bleek dat het met de werksfeer en de collegialiteit goed zat, maar er was onder meer nood aan een snelle en efficiënte toegang tot alle nuttige informatie van de eigen dienst. Oude informatie was weliswaar vlot raadpleegbaar, wijzigingen een stuk minder vlot. Omdat de betrokkenheid met de andere diensten te gering was, bleek de doorstroming van informatie geen sinecure. De personeelsleden vroegen ook een gestructureerd systeem van overleg met de chef.
Organisatieadviseur Joost Laureys geeft een stand van zaken: “Op een aantal diensten is al gestart met opleidingen om de interne communicatie en de informatiedoorstroming te verbeteren. Ploegbazen en toezichters werden tijdens een tweedaagse opleiding ingewijd in technieken om beter, sneller en efficiënter te vergaderen en verslag uit te brengen. De resultaten zijn al merkbaar. Het opleidingstraject loopt over twee jaar, we zijn gestart met vijf groepen van een twaalftal mensen. Vooral het traject dat we hebben doorlopen om tot de cursus te komen, is boeiend. Het vormt een illustratie van de nieuwe manier van werken in Hasselt: we hebben ons niet beperkt tot het bevragen van de leidinggevenden, maar hebben medewerkers van verschillende hiërarchische niveaus samen aan tafel gezet. We hebben dus aan de uitvoerenden gevraagd over welke vaardigheden hun leidinggevenden moeten beschikken. Die uitvoerenden leren ook welke sociale vaardigheden nuttig kunnen zijn als ze bijvoorbeeld in een beoordelingsgesprek zitten. Die opleidingen kaderen in de functionele loopbaan, waarbij men binnen een graad verschillende weddenschalen kan doorlopen. Voor een weddenschaalverhoging moet men een gunstige beoordeling krijgen, maar moet men ook een pakket opleidingen hebben gevolgd. Vorming kan niet zomaar worden opgelegd, maar kan wel met de nodige nadruk worden gevraagd als een diensthoofd het noodzakelijk acht voor het behoorlijk functioneren van zijn dienst.”


Stad zonder loketten

De stad Hasselt kan prat gaan op enkele opmerkelijke hervormingen. Sommige zijn ook voor het grote publiek goed zichtbaar. Helemaal in het oog springend is de reorganisatie van de dienst Burgerlijke Stand. Legt organisatieadviseur Joost Laureys uit: “Het klassieke lokettensysteem werd veranderd. Blijkbaar valt dat sterk op, want andere steden en gemeenten komen hier de jongste tijd wel vaker hun licht opsteken. Vroeger hadden we een mevrouw Rijbewijzen en een meneer Identiteitskaarten. Nu is de dienst zo georganiseerd, dat groepjes van vier, vijf medewerkers de meeste taken beheersen. Vroeger moest de burger in de lokettenzaal een ticketje met een volgnummer nemen zoals bij de slager, nu wendt hij zich meteen tot de balie, waar de stadsmedewerkers proberen om het probleem onmiddellijk op te lossen. Gaat het om iets waar wat meer tijd in kruipt, dan kan je plaats nemen in een aangename wachthoek. Via een computersysteem wordt je vraag of probleem aan één van die vier of vijf personen toegewezen. Die medewerker gaat de burger gewoon halen, spreekt hem aan met zijn naam en bekijkt samen met hem zijn zaak aan een gewone tafel, niet aan een loket. Een bijkomend voordeel is dat de wachtrijen veel kleiner worden. Zowel voor de burgers als voor het stadspersoneel is die organisatie veel aangenamer - en efficiënter tegelijkertijd.”



Delicate vorming


nr2
Hilda Martens: “Vorming is ook een ontmoetingsplaats voor medewerkers uit verschillende afdelingen en dat heeft een gunstig effect op de samenwerking.”
Hilda Martens
Hendrik De Schrijver


Vorming vormt ook in Hasselt de motor voor verandering. Maar vorming of opleiding blijft een delicate zaak. Iemand die bijna verplicht naar een cursus of seminarie gestuurd wordt, kan zich bedreigd voelen. Misschien ziet hij dat als een teken dat hij zijn job niet behoorlijk doet. Reageert professor Gedragswetenschappen Hilda Martens van het Limburgs Universitair Centrum (LUC) in Diepenbeek, die het Hasseltse project nauwgezet volgt: “Als je de vorming in de juiste context plaatst, merken de medewerkers wel dat ze daardoor vooruit geraken. Bovendien is de vorming een ontmoetingsplaats voor medewerkers uit verschillende afdelingen en dat heeft een gunstig effect op de samenwerking.”
Joost Laureys: “Een ministeriële omzendbrief zet de lokale besturen sowieso aan tot meer vorming. In die zin zit iedereen meteen in hetzelfde schuitje. Een opleiding volgen kan dus onmogelijk overkomen als kritiek op het functioneren. Vroeger was vorming of opleiding verplicht voor de niveaus A, B, C en D, maar niet voor het laagste niveau E. Dat was een absurde situatie, want net voor mensen met lagere of geen diploma’s is vorming des te meer aangewezen. Gelukkig is dat nu veranderd en we merken dat ook bij die groep de vorming sterk wordt geapprecieerd.”
Professor Hilda Martens raakte bij het project betrokken als promotor van Nele Smets, een studente Toegepaste en Economische Wetenschappen die in juli 2002 afstudeerde met een eindverhandeling over Verbetering van het welzijn op het werk. De veranderingen bij de Hasseltse stadsdiensten fungeerden daarbij als casestudie. Eerst wendde de studente zich tot de Werkgroep Aandacht voor het Personeel (WAP), die bestaat uit de schepen van Personeelszaken, twee preventieadviseurs, de organisatieadviseur, een vertegenwoordiger van het project Personeelsbeleid, een maatschappelijk werker Welzijn, een maatschappelijk werker Personeelsdienst, het hoofd van de personeelsdienst, een vertegenwoordiger van de personeelsvereniging en drie vertegenwoordigers van de arbeiders.
De leden van de werkgroep kregen de opdracht eerst een pronostiek op te stellen van de problemen die er volgens hen waren. Dat kon interessant materiaal opleveren om later mee te vergelijken. In haar eindverhandeling wilde Nele Smets - vertrekkend vanuit een diagnose van de arbeidskwaliteit - enkele elementen uit de veranderingsliteratuur, het werkwelzijn en het HR-management met elkaar verbinden. Ze ging na wat een veranderingsproces kan betekenen op het vlak van arbeidskwaliteit, personeelsbeleid en het ruime begrip welzijn op het werk.


Ongewenst gedrag

Als onderdeel van het Hasseltse stadsproject over welzijn op het werk werd een charter tegen mobbing (pesten op het werk) opgesteld. Als gevolg van het wetgevend werk van federaal minister van Werkgelegenheid Laurette Onkelinx (PS) ter zake, hoefde het minder uitgediept te worden dan aanvankelijk gepland. De pionier zag immers dat zijn initiatief als het ware overgenomen werd door de wetgever. Dat neemt niet weg dat het stadsbestuur een welzijnsverklaring ondertekende, waarin het erkent dat het personeel het belangrijkste kapitaal is voor het bereiken van een optimale dienstverlening. Ongewenst gedrag ten aanzien van stadspersoneel wordt niet getolereerd.
Als ongewenst gedrag catalogeert het Hasseltse stadsbestuur onder meer racisme, sociaal isolement, het doelbewust onmogelijk of onaangenaam maken van het werk, roddel, spot, seksuele intimidatie, lichamelijk geweld en dreigementen. Het gedrag wordt als ongewenst beschouwd wanneer het slachtoffer vindt dat het ongewenst is. Medewerkers die toch geconfronteerd worden met ongewenst gedrag op het werk, kunnen terecht bij vertouwenspersonen. Zij staan in voor de psychologische opvang, begeleiding, bemiddeling en eventuele doorverwijzing.




Werkwisselaars

“We hebben de uitvoerenden gevraagd welke vaardigheden hun leidinggevenden nodig hebben.”

Joost Laureys streefde ernaar dat de personeelsleden de stad Hasselt niet langer eng zouden bekijken vanuit hun functie, maar het hele concept Hasselt zouden meemaken: “We hebben geleerd dat het uitbreiden van de contacten ook de betrokkenheid vergroot. Als je iets tot het jouwe kan maken, ben je veel meer gemotiveerd om mee te werken. Hasselt heeft natuurlijk het voordeel regelmatig op een positieve manier het nieuws te halen door burgemeester en Vlaams minister van Mobiliteit, Openbare Werken en Energie Steve Stevaert. Het is sowieso al veel leuker om voor de gezelligste stad van Vlaanderen te kunnen werken. We proberen de mensen het gevoel te geven dat de stad Hasselt veel meer is dan de dienst waarvoor zij werken. En dat lukt, getuige daarvan de goede samenwerking over diverse diensten heen tijdens evenementen als Theater op de Markt, Pukkelpop, de Virga Jesse-feesten en de Jeneverfeesten.”
Om de communicatie tussen de verschillende diensten van de stad aan te zwengelen, werd een heus werkwisselproject op de sporen gezet. De uitwisseling van personeel is een manier om een andere dienst beter te leren kennen en in de toekomst tot een vlotte en aangename samenwerking te komen. Laureys: “Elke afdeling of dienst vaardigt één of meer werkwisselaars af, die een week lang kennis maken met één of meer andere diensten. De werkgroep Interne Communicatie zorgt ervoor dat de werkwisselaars op een gestructureerde manier kennis maken met de gastdiensten door een aantal observatie-opdrachten mee te geven. De dienst van de werkwisselaar zorgt voor passende, bijkomende observatieopdrachten. De werkwisselaar wordt op de gastdienst begeleid door een peter. De gastdienst stelt een introductieprogramma op met zoveel mogelijk zinvolle werkervaring. Dat programma wordt aan de werkgroep Interne Communicatie bezorgd, die erop toeziet dat zowel de bijkomende observatie- en feedbackopdrachten als het introductieprogramma op een zinvolle manier kunnen worden ingevuld. De werkwisselaar zorgt voor feedback over zijn ervaringen, zowel voor de eigen dienst als voor de gastdiensten. Ook in dit stadium zorgt de werkgroep voor de nodige begeleiding en werkvormen. De eigen dienst van de werkwisselaar formuleert voor zichzelf een verbeteringsvoorstel. In de eindfase van het uitwisselingsproject zorgen alle werkwisselaars en peters ook nog samen voor feedback voor alle medewerkers van de stad en voor het college van burgemeester en schepenen. Elke dienst moet een gemotiveerde keuze maken van de diensten waarmee hij wil uitwisselen en wie hij wil afvaardigen. De werkgroep maakt een definitieve verdeling en fasering, waarbij zoveel mogelijk rekening wordt gehouden met de voorkeur.”
Kortom, in Hasselt leren ze met elkaar spreken door elkaar te leren kennen. Gelukkig gebeurt dat niet in een vrijblijvende sfeer of een managementvacuüm, maar in een uitgekiende en stevig begeleide context. Ook in personeelsbeleid zijn ze in Hasselt creatief. “De diensten werken ook prima”, verzekert Laureys. “Ik meen het, ik nodig de privé-bedrijven uit om hier eens een kijkje te komen nemen.”


















Welzijn op het werk

Tevreden koeien geven meer melk, ook in Limburg. Met die knipoog naar het boek Contended Cows Give Better Milk van Bill Catlette en Richard Hadden wordt de eindverhandeling van Nele Smets wel eens geïntroduceerd. Midden 2002 promoveerde Smets aan het Limburgs Universitair Centrum (LUC) tot licentiate in de Toegepaste Economische Wetenschappen met een eindwerk over Verbetering van het welzijn op het werk, waarin de stadsdiensten van Hasselt fungeren als casestudie. Promotor was professor Gedragswetenschappen Hilda Martens.
In hun spraakmakende boek verwijzen Catlette en Hadden niet naar de veestapel, maar naar de werkvloer. Gebaseerd op de vergelijking van een dozijn bekende Amerikaanse bedrijven (waaronder Federal Express, Hewlett-Packard en General Electric) concludeerde het duo dat de zes ondernemingen met het beste imago als werkgever systematisch beduidend betere resultaten voorlegden dan de slechtere. Hun gegevens haalden ze uit de periode 1986 tot 1995. Dit jaar verschijnt een herziene editie met recenter onderzoek. Meest markante cijfer: het netto rendement per werknemer ligt driemaal hoger in de zes beste bedrijven.
Maar wat maakt bedrijven dan zo aantrekkelijk als werkgever? Een robuust loon draagt daar zeker toe bij, maar mist zijn doel als een op zijn minst even prominente voorwaarde niet vervuld is: de werkgever moet zich veilig, comfortabel en geapprecieerd voelen. Kortom, de sfeer moet goed zitten. Of in HR-termen: het welzijn op het werk moet hoog scoren. Die uitkomsten vinden ook hun weerklank in de studie van Smets: personeel dat zich goed voelt, doet niet alleen de kosten van het ziekteverzuim dalen, maar genereert ook een hoger rendement. De vaststelling dat het absenteïsme als gevolg van psychische redenen toeneemt, gekoppeld aan de wetenschap dat gelukkig en gemotiveerd personeel veel productiever werkt, heeft ertoe geleid dat steeds meer belang wordt gehecht aan het welzijn van het personeel. Voor wie kritisch verder denkt: het uiteindelijke doel is dus niet het welzijn van het personeel, maar een hoger rendement.

Motiveren

Wat er ook van zij, een hedendaags personeelsbeleid moet meer zijn dan een instrumenteel-technische materie met administratieve en controlerende taken. De nieuwe wind van het welzijnsthema vergt volgens Smets een geïntegreerd beleid, waarbij ook de bevordering van de interne communicatie, de ontwikkeling van sociale vaardigheden en goede arbeidsomstandigheden belangrijke aandachtsgebieden vormen. Het HR-management kan het proces van teammanagement ondersteunen door bij de middenkaders en het leidinggevende personeel sociale vaardigheden te ontwikkelen die teamwerk en het opnemen van verantwoordelijkheid mogelijk maken.
Omdat het welslagen van een veranderingsproces grotendeels afhangt van het motiveren van de medewerkers, mag worden verwacht dat de HR-manager hierin een essentiële rol speelt. Organisatie-ontwikkeling en personeelsbeleid gaan hand in hand. Het uitgangspunt van HRM luidt dat de mensen de kern zijn en dat een optimaal gebruik van het menselijk potentieel cruciaal is voor het goed functioneren van een organisatie. Bovendien moet HRM het personeelswelzijn bevorderen. Medewerkers die zich goed voelen op het werk, zijn gemotiveerder, presteren beter, bieden een betere dienstverlening en staan meer open voor verandering.

Verzuimmanagement

Er kan ook een expliciet verband worden gelegd tussen ziekteverzuim en welzijn op het werk. Een coherent bedrijfsbeleid en degelijke arbeidsomstandigheden dragen bij tot een vermindering van het ziekteverzuim. Ook de werkdruk staat rechtstreeks in verband met het ziekteverzuim.
Een verzuimbeleid impliceert op de eerste plaats dat de werkgever bereid is toe te geven dat bepaalde aspecten in de werkomstandigheden kunnen verbeteren, maar verzuimmanagement mag uiteraard niet worden gereduceerd tot de creatie van een aangename werkomgeving. Het is zinvol om de oorzaken van een hoog ziekteverzuim na te gaan, alvorens investeringen te doen. Vragenlijsten of interviews kunnen worden gebruikt om meer te weten te komen over de werkbeleving van het personeel. Dat onderzoek kan aangeven waaraan moet worden gesleuteld. Op basis daarvan kunnen werkgroepen worden opgericht. Die werkwijze verhoogt de motivatie van de medewerkers om samen iets aan het probleem te doen.
Terwijl vroeger de aandacht vooral uitging naar arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden, is die nu verschoven naar arbeidsverhoudingen en arbeidsinhoud, al zijn die aspecten subjectiever en individueler. Hoe dan ook veronderstelt een verzuimbeleid regels, maar ook individuele communicatie tussen leidinggevende en werknemer. Het is belangrijk dat laatstgenoemde zich aangesproken, betrokken voelt.

Lees meer over

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen