< Terug naar overzicht

HR-scorecard. Toon wat u waard bent.

Eindelijk is de personeelsafdeling in staat om de eigen prestaties én de weerslag ervan op het bedrijfsresultaat te meten. Een overzicht van de HR-meetsystemen.

nr2
Dave Ulrich: “Bedrijven met effectieve personeelsmanagementsystemen hebben significant betere financiële resultaten. Het verloop onder hun werknemers is bijna half zo groot. De omzet per werknemer is bijna vier keer zo groot.”
Dave Ulrich
SHRM


Een oude droom gaat in vervulling: je past bepaalde HR-instrumenten toe en je kan de resultaten ervan nauwgezet checken. De kosten en baten worden zorgvuldig in kaart gebracht. Zo kan je de vorderingen van de personeelsdienst volgen én je kan het topmanagement zwart op wit aantonen welke belangrijke rol HR speelt. Nu kunnen de financiële en andere voorname managers niet langer hun neus ophalen voor HR. In de klassieke opvatting is de personeelsafdeling immers gewoon een kostenpost, een noodzakelijk kwaad om de personeelsadministratie bij te houden en er in het beste geval ook voor te zorgen dat er eens gepraat wordt over bepaalde loonvoordelen, selectiemethoden en opleidingen. In het beste geval, want die taken kan je ook uitbesteden.
“Zolang men er niet in slaagt de impact van het personeelsbeleid cijfermatig aan te tonen, blijft het moeilijk om lijn- en topmanagment te overtuigen van het nut van de ontwikkelde HR-procedures en -instrumenten. En blijft het dus moeilijk om op strategisch niveau mee te praten”, poneren Dirk Buyens, Ans De Vos en Bart Malfiet (Vlerick Leuven Gent Management School) in een nog te verschijnen boek over prestatiemanagement. Met cijfers wordt HR een investering in plaats van een kost. Wie investeert en niet louter potverteert, moet gewichtige beslissingen nemen en hoort dus thuis aan de directietafel.
Ondertussen mort er hier en daar nog een onverlaat dat al dat meten het HR-vak volstouwt met boekhoudkundige acrobatie, terwijl de aandacht voor de mens wegdeemstert. RM in plaats van HRM: wel nog management van resources, maar niet meer human. De cijfers erin, het hart eruit. Daarover kan oeverloos gefilosofeerd worden, soft versus hard, maar een nuchtere HR-manager weet wel dat in een degelijk beleid soft en hard niet noodzakelijk hoeven te botsen. Aan de uiteindelijke noodzaak van rendabiliteit (of haalbaarheid, voor non-profitorganisaties) ontkom je toch niet. Zolang je niet overdrijft met de cijfers, hoeven die het menselijke aspect niet in de weg te staan.
Genoeg gekletst, zit er onder al die blabla over HR-meetsystemen ook een square bruikbaar instrumentarium? Het antwoord zoeken we in een overzicht van de (nog weinige) pionierende systemen.

De HR-scorecard

Eén manier om de impact van het personeelsbeleid op de bedrijfsresultaten te meten is de HR-scorecard, een verfijning van de balanced scorecard (BSC), die begin jaren negentig ontwikkeld werd door professor Robert Kaplan (Harvard) en consultant David Norton. De BSC is een strategische methode om bedrijfsprestaties te meten, die ook rekening houdt met immateriële activa. De BSC combineert de traditionele financiële meetsystemen met de nieuwe criteria van de informatiemaatschappij. Er worden vier categorieën gemeten:


1. financiële prestaties
2. kennis van de klant
3. interne bedrijfsprocessen
4. innovatie en kennisontwikkeling



Meetwijzer

1. Wees blij met de onderzoeken

Diverse wetenschappelijke onderzoeken tonen aan dat een goed personeelsbeleid bijdraagt tot de financiële performantie van het bedrijf. Het heeft dan ook geen enkele zin zelf tijd en geld te spenderen om hetzelfde te bewijzen voor uw eigen organisatie. “Waarom moet men zich binnen de HR-functie altijd opnieuw gaan bewijzen? Men moet de effecten van HR niet te ver gaan zoeken. Men kan de efficiëntie van het HR-management beter afmeten aan haar operationele performantie”, aldus Luc Sels (KU Leuven).

2. Meet voor jezelf

Meten om anderen te bewijzen hoe goed men wel bezig is - het lijkt op het kindje dat op zijn mama roept als het van het potje komt. Men moet meten om zijn eigen activiteiten op hun efficiëntie te beoordelen en desnoods te remediëren, en om daarvan aan de collega’s uit andere departementen gedocumenteerd verslag uit te brengen. Met de nodige bescheidenheid overigens, want de productie-, verkoop- en marketingmanager zijn al lang aan het meten.

3. Communiceer zorgvuldig

De meeste metingen hebben betrekking op het gedrag van mensen. Hun coöperatie is dan ook wenselijk. Welk krachtig wapen de betrokkenheid van de medewerkers kan zijn, blijkt uit de casestudie over Information Builders.

4. Weet wat je wil bereiken

De keuze welke meetmethode best gebruikt wordt, wordt bepaald door wat men wil bereiken. Een goede vuistregel is om de techniek van de balanced scorecard te hanteren voor het meten en sturen van strategisch gedrag, en een return on investment- analyse door te voeren voor het afwegen van concrete beslissingen. Met een vereenvoudigd voorbeeld: of u een cursus Windows XP wil geven, kan u best aan de hand van de scorecard afleiden; om te kiezen tussen een klassikale opleiding of een e-learningpakket, volstaat een stevige kosten-batenanalyse.

5. Evalueer permanent

Meten is steeds vat trachten te krijgen op de werkelijkheid door ze te kwantificeren. Omdat de werkelijkheid verandert, kan de peiling ervan niet dezelfde blijven. De meetpunten dienen zorgvuldig te worden gekozen en op geregelde tijdstippen aan een kritische blik te worden onderworpen.



Het meten van personeelsgebonden factoren komt er evenwel bekaaid vanaf. Die leemte werd in 2001 ingevuld door de professoren Brian Becker (State University of New York), Mark Huselid (Rutgers University) en Dave Ulrich (University of Michigan). Ze hadden al tien jaar lang bij 3000 bedrijven gegevens verzameld over de kwaliteit van hun personeelsmanagement en ze vergeleken de data met hun personeelsverloop, productiviteit, aandelenkoersen en boekhouding. De algemene conclusie: bedrijven met doeltreffender HR-methoden presteren zonder uitzondering beter. Doorheen de jaren blijven significante verschillen bestaan tussen de 10% bedrijven met een werksysteem voor topprestaties en de 10% ondernemingen die het slechtst scoren op de HPWS-index. HPWS staat voor high performance work system.

Verwacht niet dat de scorecard een ondergewaardeerde personeelsafdeling groot zal maken, het is veeleer de grote personeelsafdeling die de scorecard moet maken.

“Bedrijven met een werksysteem voor topprestaties (HPWS) geven veel meer uit aan werving en selectie. Ze hebben veel uitgebreidere trainingsprogramma’s, doen veel aan prestatiemanagement en koppelen daar de beloning van de werknemers aan. Ze maken veel meer gebruik van teams. Ze hebben ongeveer twee keer zoveel HR-medewerkers per werknemer en de vakbonden spelen er een geringere rol. Vergeleken met bedrijven met slecht presterende personeelsbeleidsystemen hebben de beste bedrijven veel vaker een duidelijke strategische intentie en ze weten die ook effectief over te brengen aan hun werknemers. Daarnaast worden hun HR-medewerkers vaker positief beoordeeld, zowel in hun traditionele als hun strategische rol. Ook hebben ze vaker een volledig meetsysteem om de werknemers niet-financiële informatie te bezorgen. Ten slotte lieten bedrijven met effectieve personeelsbeleidsystemen veel betere financiële resultaten zien. Het verloop onder hun werknemers is bijna half zo groot. De omzet per werknemer is bijna vier keer zo groot. De verhouding tussen de beurswaarde en de boekwaarde van het bedrijf was meer dan drie keer zo groot bij de best presterende bedrijven”, pleiten Becker, Huselid en Ulrich.

Maar hoe kunnen personeelsmanagers hun bijdrage aan de strategie-implementatie van hun bedrijf meten, zodat HR mee aan tafel zit en niet slechts ter tafel komt? Daarvoor schuiven de auteurs een zevenstappenplan naar voren:


1. de ondernemingsstrategie duidelijk omschrijven
2. aantonen dat HR een strategische rol kan vervullen
3. een strategiekaart ontwerpen
4. op de strategiekaart aanwijzen welke bijdragen HR kan leveren
5. de HR-structuur afstemmen op de bijdragen die HR kan leveren
6. het strategische HR-meetsysteem ontwerpen
7. het scorecard-managementsysteem implementeren



HR-scorecard

Information Builders: personeel vult zelf scorecard in

Bij Information Builders, een softwareleverancier voor business intelligence, bepalen de personeelsleden mee welke doelstellingen de organisatie nastreeft.


nr2
Robin De Witte (Information Builders): “Door het personeel nauw te betrekken bij het bepalen van de doelstellingen en de strategie krijg je hen onmiddellijk mee.”
Robin De Witte (Information Builders)
Hendrik De Schrijver


In oktober 2002 beslisten de medewerkers van Information Builders dat een omzetsprong met 25% haalbaar is. Ook in de strategie om zo’n groeispurt te verwezenlijken, krijgen de medewerkers inspraak. “Door het personeel nauw te betrekken bij het bepalen van de doelstellingen en de strategie krijg je hen onmiddellijk mee”, meent Robin De Witte, general manager Information Builders Benelux. “Nu willen we de synergie tussen Information Builders Belux en de Nederlandse zetel vergroten. Daarnaast willen we nog meer nadruk leggen op de integratie. Op de eerste plaats betekent dat ervoor zorgen dat de klant tevreden is, vandaar de beslissing een beheersysteem op basis van balanced scorecards in te voeren. Daarmee kunnen we meer gestructureerd werken om volledige oplossingen aan te bieden op specifieke markten. We willen meer samenhang tussen al onze initiatieven. Een andere reden waarom we een beheerssysteem op basis van balanced scorecards invoeren, is een betere afstemming tussen de filialen wereldwijd.”
Vooraleer de medewerkers in de lokale vestigingen hun zeg krijgen over de doelstellingen, heeft De Witte samen met acht Europese collega’s de grote lijnen van de bedrijfsstrategie uitgestippeld. “De grote strategische lijnen fungeren als basis van de balanced scorecard. De vertaling naar de lokale vestiging en verfijning gebeurt samen met het personeel tijdens een tweedaagse personeelsvergadering”, vertelt De Witte.
De medewerkers kregen eerst uitleg over de balanced-scorecardmethode en over de wijze waarop de krijtlijnen werden vastgelegd. “Samen met het personeel hebben we voor elke doelstelling maatstaven opgesteld om de resultaten te meten. Tevens bepaalden we samen welke acties we in 2003 nemen om die objectieven te realiseren.”


Information Builders

Information Builders is wereldleider in web business intelligence. Het dochterbedrijf iWay, dat in België actief is onder de naam Information Builders, staat in de top-3 van de leveranciers van business intelligence-oplossingen en in de top-10 voor systeemintegratie. Een voorbeeld van software voor business intelligence: Webfocus genereert rapporten op basis van gegevens uit een database. Een voorbeeld van systeemintegratie: Iway Software versnelt de integratie door de managementprocessen te vereenvoudigen. In de Benelux telt Information Builders 15 medewerkers, in Europa 300 en wereldwijd 1900.


Vier criteria

Het meten van de resultaten gebeurt aan de hand van vier criteria:


1. Financiën: per product of dienst en per marktsegment worden objectieven geformuleerd.

2. Klanten: het volstaat niet om een bepaalde omzetstijging voorop te stellen. Er moet ook vastgelegd worden hoe, zowel voor bestaande als voor nieuwe klanten.

3. Interne processen: hoe organiseren we ons intern zodanig, dat we op een efficiënte manier de beloften aan onze klanten waarmaken én de financiële objectieven bereiken?

4. Menselijk kapitaal: beschikken we over de nodige competenties om onze doelstellingen te bereiken? Het antwoord wordt vertaald in opleidingen. Hebben we ook bijkomend personeel nodig? Welke software moeten we aanschaffen ter ondersteuning van bepaalde afdelingen?


“We hebben bijna 40 meetpunten. Hiermee zondigen we wel tegen de theorie over de balanced scorecard, die vindt dat 15 tot 25 meetpunten volstaan”, beseft De Witte. De organisatie wordt vanuit de vier gezichtspunten bekeken. Zo kan je vanuit een vrij eenvoudige strategie, bijvoorbeeld “winstgevend zijn binnen drie jaar”, alle activiteiten en acties relateren aan de hoofdbetrachting. Geen enkel meetpunt staat op zichzelf.

Voor elke medewerker

De algemene balanced scorecard wordt ook vertaald per afdeling en later moet dat zelfs per medewerker gebeuren. De Witte: “Momenteel vertalen we de algemene scorecard naar het niveau van de verkoopafdeling. Op termijn willen we ook een HR-scorecard opstellen. Toch wil dit niet zeggen dat we de bedrijfsstrategie niet omgezet hebben in een personeelsstrategie. Nu al meten we onder meer het aantal trainingsdagen per jaar per medewerker en het aantal carrièreveranderingen binnen het bedrijf. Bovendien dient de algemene scorecard ook als leidraad voor het bespreken van individuele doelstellingen tijdens de jaarlijkse functioneringsgesprekken.”
Aanvankelijk reageerden de medewerkers terughoudend en onwennig op de uitnodiging de strategie van het bedrijf mee te helpen bepalen. “Maar die schroom was vlug overwonnen tijdens de tweedaagse personeelsvergadering. Door de medewerkers mee te betrekken bij het definiëren van de doelstellingen is de betrokkenheid en gedrevenheid van het personeel sterk gestegen. Na een opbouwende discussie over de sterke en zwakke punten van de organisatie, zowel intern als extern, stelden de medewerkers zelf de strategie op. Dat deden ze met opvallende realiteitszin. Om de ambities niet overdreven hoog te maken, hadden we enkele cijfers naar beneden afgerond. Toch kwamen de medewerkers met realistische voorstellen.”




Met de HR-scorecard kan je het strategisch vermogen van HR managen en de bijdrage van HR aan het financiële succes van het bedrijf aantonen. Toch gaat het invoeren van een HR-scorecard niet alleen met handgeklap gepaard. Er doemen drie belangrijke hindernissen op:


1. Bedrijfsstrategie: het vergt een moeilijke oefening om de bedrijfsstrategie, als die al duidelijk te omschrijven is of als daar al eensgezindheid over bestaat, te vertalen in een HR-strategie. De personeelsmanager moet als geen ander de business kennen en die weten om te zetten in het instrumentarium dat hij ter beschikking heeft. Aangezien bedrijfsstrategieën in de huidige economie snel kunnen wijzigen, is deze oefening er één die regelmatig herhaald moet worden.

2. Administratie: het instandhouden van een scorecard-oplossing leidt tot een aanzienlijke administratie. Softwaretools kunnen dit werk op zich nemen, maar maatwerk is duur en elke scorecard is anders. Met een softwarepakket dat u uit het rek meeneemt, zal het vermoedelijk niet lukken.

3. Gebruik: het HR-management moet de scorecard durven gebruiken. Durft u het aan om een opleidingsplan dat al jarenlang meegaat, radicaal te wijzigen, omdat de competenties die u bijbrengt, niet prioritair zijn voor de bedrijfsstrategie? Bent u bereid het met de vakbonden op te nemen over flexibele uurroosters of variabele verloning? Kortom, verwacht niet dat de scorecard een ondergewaardeerde personeelsafdeling groot zal maken, het is veeleer de grote personeelsafdeling die de scorecard moet maken.



Praten is niet meten

Hoewel de strategische waarde van het personeelsbeleid het gespreksonderwerp van de voorbije jaren is, blijft het vaak bij praten. Zo blijkt ook uit de studie Creating the HR Scorecard van het Britse onderzoeksbureau Business Intelligence. Het bureau peilde bij 200 HR-managers hoe de HR-functie binnen hun bedrijf werd gepercipieerd, gemeten en georganiseerd:


62% meet de prestaties van de HR-functie systematisch.
86% verwacht een toename van het gebruik van HR-metingen de komende twee jaar.
72% maakt gebruik van HR-benchmarking: vooral beloning, rekrutering, retentie en prestatiebeoordeling worden vergeleken met deze van de concurrentie.
Meest in trek zijn de balanced scorecard en het EFQM Business Excellence-model (European Foundation for Quality Management).
Bij 41% is de omvang van de HR-afdeling gelijk gebleven de voorbije twee jaar.
Slechts 25% rapporteert een stijging van het aantal personeelsmedewerkers.





Kosten en baten

Bedrijven met doeltreffender HR-methoden presteren zonder uitzondering beter.

Een andere manier om de impact van het personeelsbeleid te meten is de berekeningsmethode return on investment (ROI). In hun boek The Human Resources Scorecard – Measuring Return on Investment (2001) tonen de Amerikaanse consultants Jack Phillips, Ron Stone en Patricia Pulliam Phillips aan hoe het moet. Ze vertrekken vanuit een economische logica en combineren het meten van harde en zachte gegevens met de berekening van de financiële effecten van het personeelsbeleid.
De berekening van de ROI van een HR-programma start met een evaluatieplanning, waarvan de eerste stap de ontwikkeling van passende doelstellingen voor HR-initiatieven is. Daarna volgt een gedetailleerd evaluatieplan. Dat vergt op zijn beurt een plan voor gegevensverzameling (soort gegevens, methode, bronnen, timing, verantwoordelijkheden) en een analyseplan (dat uiteenvouwt hoe het HR-programma geïsoleerd wordt van andere invloeden, hoe de gegevens omgezet worden in geldwaarde, welke de kostencategorieën zijn, welke ontastbare of immateriële metingen verwacht worden en voor wie de resultaten bestemd zijn).
Na deze voorbereiding begint de meting van de reacties op het HR-programma en de meting van het leerniveau. Ook na het beëindigen van het programma volgt een meting. Die gegevens kunnen vergeleken worden met situaties voor de implementatie van het programma, de controlegroep en de verwachtingen. Het gaat hierbij zowel om harde (zoals output, kwaliteit, kosten en tijd) als zachte factoren (zoals werkgewoonten, werkklimaat en attitudes).
Nu nog het cijferwerk: de gegevens over de invloed van het HR-programma op de business moeten omgezet worden in geldwaarden en vergeleken worden met de kostprijs van de interventie. Daarnaast moeten ook de directe en indirecte kosten van het HR-programma in kaart gebracht worden. Daarna kunnen kosten en baten naast elkaar gelegd worden: de return on investment.
Maar ondertussen komt het berekenen van de ROI als beslissingsmethode in de financiële wetenschappelijke literatuur steeds meer onder vuur te liggen. Het schatten van de kosten en baten in geldtermen is geen sinecure. Vooral voor de zachte factoren is dit bijna onbegonnen werk en te veel het voorwerp van subjectieve invulling. Bovendien is er ook een technische reden waarom de methode moeilijker toe te passen wordt: de intrestvoet waartegen de toekomstige kosten en baten worden verdisconteerd, wordt steeds moeilijker te voorspellen. Het criterium van een positieve return on investment is dan ook niet geschikt voor het nemen van strategische beslissingen. Het is best mogelijk dat u uw medewerkers bepaalde competenties wil bijbrengen, niettegenstaande de return on investment daarvan na berekening negatief blijkt te zijn. U doet dat om uw concurrenten voor te blijven of af te schrikken of om nieuwe competenties te kunnen aanleren die voortbouwen op de eerste, maar waarvan u nu de toepassingen nog niet kent. Het ROI-model kan dus moeilijk omgaan met onzekerheid.

Mix van methoden

Consultant Deloitte & Touche en het Britse HR-tijdschrift Personnel Today vroegen 420 Britse HR-professionals of ze het menselijk kapitaal in hun organisatie meten en welke methode ze daarvoor gebruiken. Zo’n 76% tracht het menselijk kapitaal te meten, maar slechts een handvol is overtuigd van de effectiviteit van de methode. Amper 39% meent dat het bezit van gegevens over de impact van het personeelsbeleid echt invloed heeft op het personeelsbeleid.
Slechts 32% gebruikt de balanced scorecard voor het meten van het menselijk kapitaal. HR-benchmarking is populairder. Andere technieken zoals Economic Value Added (EVA, zie HR Square nr. 1 van februari 2003, blz. 27-29), metingen gebaseerd op boekhoudkundige cijfers en effectiviteitsmodellen worden zelden toegepast. Een combinatie van verschillende meetmethoden valt wel in de smaak (48%). De populairste combinatie is HR-benchmarking en de balanced scorecard.
Hoe groter de organisatie, hoe groter de kans dat er een meettechniek aangewend wordt. “Grotere bedrijven hebben meer middelen én de software om de gegevens te verzamelen”, aldus Brett Walsh, hoofd van Deloitte & Touche Human Capital Advisory Services. “Ook aandeelhouders en directiecomité van grote bedrijven dringen erop aan om meer belang te hechten aan menselijk kapitaal.”





De HR-scorecard - Het meten van strategie, mensen en prestaties. Brian Becker, Mark Huselid & Dave Ulrich. Business Contact, 2001.
The Human Resources Scorecard – Measuring the Return on Investment. Jack Phillips, Ron Stone & Patricia Pulliam Phillips. Butterworth Heinemann, 2001.
Prestatiemeting met scorecards. Richard Chang & Mark Morgan. Academic Service, 2001.
Op kop met de balanced scorecard – Strategie vertaald naar actie. Robert Kaplan & David Norton. Contact, 1997.
On the Right Track - How Integrated Performance Management Contributes to an Effective Strategy Formulation and Implementation. K. Verweire (red.). Sage Publications, 2003.
Measuring Human Capital Value. Een studie uitgevoerd door Deloitte & Touche en Personnel Today, 2002: www.deloitte.com en www.personneltoday.com
Creating the HR Scorecard. Een onderzoek uitgevoerd door Business Intelligence, 2002: www.business-intelligence.co.uk/re/hrs







Ter Beke: scorecard is geen speeltje of fetisj van HR-managers

De HR-scorecard bij de Belgische verse-voedingsgroep Ter Beke bevat dezelfde vier perspectieven als de algemene balanced scorecard: financiën, klanten, interne processen en medewerkers.


nr2
Joris Deconinck (Ter Beke): “Over zaken die niet gemeten worden, wordt niet gepraat. En met zaken waarover niet gepraat wordt, zijn mensen ook niet bezig.”

Joris Deconinck (Ter Beke)
Hendrik De Schrijver


Geen grotere pleitbezorger van de HR-scorecard in België te vinden dan Joris Deconinck, HR-manager bij Ter Beke. Hij vertrekt wel uitdrukkelijk van de algemene balanced scorecard en kneedt die tot ze bruikbaar is voor HR-doeleinden: “Naast de missie moet je vooraf ook exact weten wie de klant voor HR is. Dat is zowel de medewerker als de organisatie. Tussen haakjes: bij een kritische reorganisatie primeert de organisatie onvermijdelijk op het individu. Vervolgens beschrijft men nauwgezet wat HR wil bereiken ten aanzien van de aandeelhouder (de financiële kant), de klanten, de interne processen en de opleiding.”
Het voordeel is niet alleen een meetinstrument dat vele gegevens levert, maar ook een heel andere houding van de top ten opzichte van de HR-afdeling. Deconinck: “Vroeger werd gekeken naar de kosten van de personeelsafdeling. Nu evalueert de onderneming het gerealiseerde percentage van de doelstellingen of het variabel loon dat uit de balanced scorecard functiematrix komt. In welke mate is men dus bezig met een compensatiebeleid en met het in lijn brengen van de strategische doelstellingen van het bedrijf, overeenkomstig de verwachting van de aandeelhouders? HR kan veel voor een onderneming, maar je moet dat wel aantonen. Dat doe je door te meten. Meten is tonen.”
De HR-scorecard is ook geen speeltje of fetisj van HR-managers. De belangstelling komt zelfs uit onverwachte hoek. Legt Deconinck uit: “De jongste jaren betrekken financieel analisten ook niet-financiële criteria in hun oordeel. Ze hebben aandacht voor de uitvoering van de bedrijfsstrategie, de mogelijkheid om talent aan te trekken en aan de organisatie te binden, de ervaring van het management, de overeenstemming van de winstverdeling met de belangen van de aandeelhouders. Vele van die punten liggen in het HR-domein. De analisten kijken naar de immateriële activa en het zijn precies deze die een verschil maken in de markt. Je kan twee gelijk presterende bedrijven hebben, met gelijke winst per aandeel, die toch anders gewaardeerd worden. Het verschil wordt verklaard door die immateriële aspecten.”
Toch blijft de strategische bijdrage van HR in vele organisaties ongeloofwaardig. “Omdat er geen meetsysteem is”, aldus Deconinck. Bij Ter Beke werd alles gemeten. Behalve HR-indicatoren. Zucht Deconinck: “Over zaken die niet gemeten worden, wordt niet gepraat. En met zaken waarover niet gepraat wordt, zijn mensen ook niet bezig. Sinds kort hebben we evenwel de bijdrage van HR meetbaar gemaakt in de bedrijfsvoering.”

Starten met een meetsysteem

Bij het opbouwen van een meetsysteem moet men eerst een duidelijke business-strategie definiëren. Voor Ter Beke: een Europees leidinggevend aanbieder zijn in bereide gerechten en een vleeswarenmarktleider zijn in de Benelux. Daaruit wordt de strategie afgeleid. Bij het ontwerpen van een strategy map vraagt men zich af wat men in de organisatie nodig heeft om de missie te bereiken. Vervolgens bepaalt men hoe HR daartoe kan bijdragen. Deconinck: “Men moet ervoor zorgen dat de HR-architectuur met de strategie overeenstemt en dat men de noodzakelijke technieken in huis heeft. Ten slotte creëert men een meetsysteem en dient men te checken of dit overeenkomt met de strategy map.”
De balanced scorecard is ook een bepaalde manier van kijken naar de organisatie, vertrekkend van de missie. Deconinck: “Er wordt ook een missie ontworpen voor de HR-afdeling: we willen de motor zijn van een innoverend personeelsbeleid, waarbij we trachten de doelstellingen van onze klanten – dat zijn de medewerkers en de organisatie - te realiseren.” Aan de missie koppelt men een strategie en bepaalt men de vier succesfactoren die nodig zijn om de missie te bereiken:


1. Financiën: “De eerste en de belangrijkste factor. We moeten immers winst maken op een duurzame manier.”
2. Klanten: “We willen tevreden klanten en dat wordt dan ook gedefinieerd in meetpunten. Naast het meten van de leverbetrouwbaarheid, wordt ook de innovatie, het percentage van de omzet in nieuwe producten en de productveiligheid gemeten.”
3. Interne processen: “Ter Beke moet kunnen reageren op zeer fluctuerende vragen. Planning, stocks en logistiek vormen dan ook een complexe, cruciale factor.”
4. Medewerkers: “Men kan een schijnbaar perfect lopend bedrijf hebben, maar waar wel alles in het hoofd zit van twee of drie medewerkers. Vraag is welke plaats leren moet krijgen. Naast het leren wordt ook de motivatie gemeten. Gemotiveerde mensen zijn immers mensen die leren. Het absenteïsme, het personeelsverloop en de arbeidsveiligheid worden vandaag bij Ter Beke op vrij korte termijn gemeten. Dat gebeurt via enquêtes. De medewerkers krijgen ook de vraag wat ze vinden van de manier van leidinggeven, van communiceren, van beslissingen nemen, van verlonen.”



Vertalen naar HR

Ter Beke begon in 1997 met de balanced scorecard. Na overnames was de groep op korte termijn gegroeid van 750 naar 1200 werknemers, met negen bedrijven in België en een verkoopkantoor in Nederland en Frankrijk. In 2000 volgde een heel andere scharnierperiode: door de dioxinecrisis verloor de groep 25 miljoen euro omzet, waardoor er zich een grondige wijziging van de organisatie opdrong. Vandaag telt de groep ongeveer 800 medewerkers, verspreid over vijf vestigingen in België.

“HR kan veel voor een onderneming, maar je moet dat wel aantonen. Dat doe je door te meten.”

De structuur van business units werd omgevormd tot een gecentraliseerde structuur met twee divisies (bereide gerechten en vleeswaren). Er werd een balanced scorecard gemaakt voor de groep, die weerspiegelt welke zaken men op groepsniveau belangrijk vindt. Zowel voor individuen, voor de divisie, voor de fabriek, als de afdeling worden er scorecards gemaakt. De raad van bestuur start bij elke bijeenkomst, één keer per kwartaal, met de gegevens uit de scorecard. De bedienden krijgen ten minste één keer per kwartaal, zoniet één keer per maand, de balanced scorecard gepresenteerd. Hierdoor weet men precies hoe het met het bedrijf gaat.
De balanced scorecard voor de groep wordt vertaald naar wat belangrijk is voor HR. De algemene bedrijfsdoelstellingen kunnen bereikt worden via klantentrouw, productveiligheid en innovatie. Productveiligheid wordt gerealiseerd door procescontrole. Men vertrekt van de competenties van de arbeiders en als men erin slaagt om hun competenties op een goede en constante manier te meten, is men op weg om een strategische indicator voor HR meetbaar te maken.
Naast het meten van strategische elementen, moet men de administratieve efficiëntie van HR blijven meten. Het gaat onder meer om de kostprijs om een functie in te vullen, de HR-kosten per medewerker, het verloop en het absenteïsme. Het gaat om HR-doables. Deconinck: “Als die niet prima zijn, verliest men zijn geloofwaardigheid.” Het uitbreiden van de indicatoren naar HR-deliverables betekent evenwel de echte toegevoegde waarde. Het is een antwoord op de vraag hoe HR bijdraagt aan de implementatie van de strategie.

Opleidingsbehoefte

Eén van de belangrijke indicators bij Ter Beke is de polyvalentiescore van de arbeiders. In de polyvalentiematrix worden de verschillende taken en de medewerkers aangewezen, alsook hoe sterk iemand welke taak beheerst. Het minimaal aantal arbeiders dat een taak moet kunnen uitoefenen, wordt vergeleken met het reële aantal. De taken die medewerkers moeten kunnen uitvoeren om te kunnen functioneren in een autonoom team, worden werkvoorschriften genoemd.
Opleidingsbehoeften worden op verschillende manieren onderkend. Ter Beke wil nu ook vanuit de balanced scorecard strategische competenties afleiden. Per indicator uit de scorecard bepaalt HR samen met de verantwoordelijke van de afdeling de competenties om de doelstelling te bereiken. Commentarieert Deconinck: “Door op basis hiervan opleidingen te kiezen, ben je strategisch bezig. Een goede key performance indicator is het percentage leerplannen dat hierin zijn oorsprong vindt.”
Uiteraard worden ook de opleidingsplannen voor bedienden gemeten en gevolgd. Zulke opleidingsplannen kunnen verschillende inputs hebben. Deconinck: “De medeweker is zelf de eerste input. Tijdens het jaarlijks functioneringsgesprek worden immers de opleidingsbehoeften gedetecteerd. Andere info halen we uit tweejaarlijkse enquêtes en uit de initiatieven over persoonlijke ontwikkeling en organisatieontwikkeling. Nu wordt ook vanuit de balanced scorecard gekeken naar strategische competenties. Een aantal indicatoren wordt opgenomen in de scorecard op groepsniveau. Samen met de afdelingsverantwoordelijke wordt systematisch per indicator besproken hoe dit kan vertaald worden naar de afdeling en welke competenties nodig zijn om goed te kunnen werken. Hieruit kan men een leerplan of concreet opleidingstraject definiëren. Een voorbeeld: om de innovatie te bevorderen, kan als leerplan een jaarlijkse studiereis naar de Engelse distributie worden georganiseerd.”
Al die opleidingen komen terecht in een groter leerplan, dat op directieniveau wordt goedgekeurd. Deconinck: “De balanced scorecard vormt dan ook een analyse-instrument om strategische leerplannen te definiëren.”

Variabel loon

Zowat 80% van alle bedienden bij Ter Beke zit in een systeem van variabele verloning. Het variabele deel maakt 5% tot 25% van hun jaarsalaris uit. Het systeem is opgebouwd uit groepsdoelstellingen en individuele doelstellingen. De groepsdoelstelling is eenvoudig: uit de balanced scorecard neemt men per luik drie indicatoren die rechtstreeks worden vertaald in de groepsindicator voor variabele verloning.
In een productievestiging wordt de balanced scorecard van de groep vertaald in een scorecard van de vestiging en het hele team wordt afgerekend op de scorecard van de vestiging. Er zijn vier complementaire luiken, waaraan zowel de kwaliteitsman, de productieman, als de HR-verantwoordelijke meewerken. Deconinck: “De taak die HR hierbij op zich neemt, is vergelijkbaar met deze bij de strategische leerplannen. De HR-afdeling zorgt ervoor dat alle individuele doelstellingen in de balanced scorecard functiematrix terug te vinden zijn. De afdeling waakt ook over de consistentie van de doelstellingen. Als innovatie enkel een doelstelling is van Onderzoek & Ontwikkeling, van productie en van marketing (en bijvoorbeeld niet voor sales), dan zal de time to market veel te lang zijn, waardoor men geen enkel nieuw product in de markt zal krijgen. HR waakt er dus over dat de targets die bij bepaalde afdelingen voorkomen, ook bij andere afdelingen terugkeren.”

Lees meer over

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen