< Terug naar overzicht

"HR is ook een brandweermanfunctie"

Het is een krachtig beeld: de HR-manager die moet blussen telkens er een brand oplaait. Alvast een mooiere metafoor dan die van de vuilnisbak van een paar jaar geleden. Hoe ga je onder de extreme prijs- en productiedruk van de automotive wereld om met alle gevoeligheden die bij het personeelsmanagement komen kijken? Jan Van den Haute, HR-manager bij Robert Bosch Produktie, kent het antwoord.

Jan Van den Houte
Robert Bosch Produktie


nr15
Jan Van den Houte (Robert Bosch Produktie): "Als je kijkt naar het bijna constant groeiende verschil tussen wat een werknemer netto op zijn bankrekening krijgt en de kosten die daar voor het bedrijf tegenover staan, dan is dat buiten alle proporties."
Jan Van den Houte (Robert Bosch Produktie)
Hendrik De Schrijver


De extra large ruitenwissers in het grasperk aan de fabrieksingang in Tienen maken duidelijk welk product van de band rolt bij Robert Bosch Produktie. Zowat 320.000 stuks per dag, verdeeld over wel 1500 verschillende types, vertrekken er dagelijks met just-in-time leveringen naar de automobielfabrikanten en naar de after-market. Daarnaast maakt het bedrijf dagelijks ook 80.000 wisarmen. Als wereldleider in de productie van ruitenwissers moet het bedrijf daarbij uiterst snel kunnen inspelen op zowel plotse veranderingen in de vraag, als op verschuivingen in de productieprocessen. Flexibiliteit is dan ook hét sleutelwoord in ons gesprek met HR-manager Jan Van den Houte.

Robert Bosch Produktie stelt ongeveer 1650 vaste personeelsleden te werk en is een 100% dochteronderneming van de Bosch-groep. Dit wereldwijd concern van Duitse origine is niet enkel bekend in de automobielsector voor zijn ABS, diesel- en benzine-inspuitsystemen en andere hoogtechnologische producten voor de automobielindustrie, maar is eveneens toonaangevend producent in diverse andere markten met gereedschaps- en huishoudtoestellen, automatiserings- en beveiligingssystemen.

In Tienen wordt er volcontinu in ploegen gewerkt, maar niet in alle afdelingen. De helft van de productiearbeiders zijn vrouwen en ongeveer een kwart van alle personeelsleden werkt deeltijds in regimes van 50 tot 80%. Er is geen al te groot verloop en in de regio wordt Bosch aanzien als een vrij attractieve werkgever.

Medio maart ging Robert Bosch Produktie een partnership aan met Vedior voor de flexibele tewerkstelling van interimarbeiders. Het plaatselijk uitzendkantoor staat in voor het hele traject van selectie, onthaal, administratie en opvolging, waarbij eveneens een Vedior-consultant fulltime aanwezig is op het fabrieksterrein.

Als Bosch dan toch zo'n aantrekkelijke werkgever is, waarom dan met interims werken en niet met vaste contracten?

Jan Van den Houte: "Voor onze ongeschoolde arbeiderspopulatie zou ik het eerlijk gezegd niet redden zonder de inschakeling van interims. Dat heeft te maken met seizoensgebonden fluctuaties, maar ook met productieschommelingen die zich binnen dezelfde maand en zelfs op weekbasis voordoen. Daarbovenop hebben we te maken met een complexe en sterke productiediepgang. Combineer dat met de eis van onze klanten om zeer kort op de bal te spelen met just-in-time mechanismen, dan zijn we wel verplicht zeer flexibel om te springen met onze productieprocessen en met het personeel dat voor de uitvoering daarvan instaat.

"Een belangrijke taak is de werknemers tijdig en degelijk voorbereiden op veranderingen."

Het interimgebeuren startte reeds 15 jaar geleden op relatief kleine basis, maar groeide geleidelijk aan en nu doen er zich piekperiodes voor waarbij we 300 uitzendkrachten inschakelen. Jaren geleden was het aantal extra mensen dat we nodig hadden relatief stabiel en ging het niet om zo'n heel hoge aantallen. Maar ook dan deden er zich situaties voor dat bijvoorbeeld op een vrijdagvoormiddag de productie met een leveringsachterstand naar een grote klant zit en ons dringend om maatregelen vraagt. In de verschillende ploegen moeten er dan nog in datzelfde weekend 60 interims opgestart worden. Dat lukte, weliswaar met vallen en opstaan, en ook omdat we dan studenten inschakelden. Nu wordt het aantal interims quasi op weekbasis bijgestuurd met schommelingen van enkele tot 100 personen. In het begin van deze maand juni zaten we aan 90, nu twee weken later zijn dat er 120 en op het einde van de maand zullen er hier 80 interimarbeiders aan het werk zijn."

U koos voor het in-house concept. Hoe gaat u daarbij te werk?

Jan Van den Houte: "De tweede helft van vorig jaar hebben we een prospectie gedaan waarbij we de grote spelers op de interimmarkt in kaart brachten. We wilden ook duidelijk niet al onze eieren in én mand leggen en zochten een eerste en een tweede supplier met een verhouding van 85 tegen 15%. We bevinden ons nu nog in de opstartfase met een optimalisering van de samenwerking. Rekrutering en selectie gebeuren in het kantoor van Vedior in de stad Tienen zelf, omdat het puur logistiek gezien beter daar kan verwerkt worden dan bij ons. Ook het onthaal van de uitzendkrachten en het doornemen van de veiligheidsinstructies is de verantwoordelijkheid van Vedior. Meestal is de tijdsspanne tussen de vraag uit de productie en het inzetten van de interims zo kort, dat Vedior enkel nog telefonisch de mensen kan oproepen voor de dag erna. Ze moeten dus over een ruime pool beschikken van kandidaten die reeds op voorhand getest en vrijwel onmiddellijk beschikbaar zijn."


Robert Bosch

De Bosch-groep is én van de grootste private industriële ondernemingen ter wereld met 235.000 werknemers en een jaaromzet van meer dan 36 miljard euro (in 2003). Daarvan gaat 2,7 miljard terug naar research en development, met jaarlijks zo'n 2750 patentaanvragen.
Het bedrijf werd gesticht in Stuttgart in 1886 door Robert Bosch (1861-1942). Het is nog steeds volledig in Duitse handen, maar is intussen wereldwijd vertegenwoordigd en georganiseerd.
Bosch is wereldwijd de tweede grootste toeleverancier van autotechnologie met 23,6 miljard euro als verkoopcijfer. De acquisitie van Buderus in 2003 paste in een beleid voor marktverruiming en diversifiëring en maakte Bosch eveneens marktleider in de verwarmingstechnologie in Europa.
In België verkoopt de onderneming een heel gamma producten van navigatiesystemen, elektrisch gereedschap en huishoudtoestellen tot en met beveiligingsprojecten.
Er zijn drie ondernemingsdivisies:

- autotechnologie met injectiesystemen voor benzine- en dieselmotoren, veiligheidssystemen (ABS, ESP, airbags), sensoren, comfortsystemen (airco, cruise control, multimedia, navigatiesystemen).
- verbruiksgoederen en bouwtechnologie met elektrisch gereedschap, huishoudapparaten en beveiligingssystemen.
- een divisie automatiseringstechnologie met geïntegreerde systeemoplossingen voor geautomatiseerde productie en een afdeling verpakkingsmachines.



Wat vinden de vakbonden van al dat uitzendwerk?


Jan Van den Houte (Robert Bosch Produktie): "Mijn ervaring is dat als vakbonden beseffen dat het vijf voor twaalf is, zij in het belang van het bedrijf en van de mensen ook bereid zijn om mee naar oplossingen te zoeken."
Jan Van den Houte (Robert Bosch Produktie)
Hendrik De Schrijver


Jan Van den Houte: "Zij accepteren vrij vlot het inschakelen van interims, omdat wij die om verschillende redenen nodig hebben. Er zijn immers niet alleen de productieschommelingen, maar we hebben ook te maken met interne schommelingen tussen de afdelingen onderling. Zolang we beschikken over die buffer aan interims, gebruiken we hoofdzakelijk hen voor die horizontale verschuivingen tussen de afdelingen. Schuiven met vaste medewerkers is heel onpopulair. Mensen zijn op dat vlak gewoontedieren en blijven graag op hun zelfde arbeidsplaats zitten. Daarvoor over een pool van interims beschikken, bespaart dus ook de vakbondsafgevaardigden heel wat problemen.

"Constant afwegen wat effectief rendabel is en dat voortdurend tijdig bijsturen, is en blijft een absolute must."

Spijtig genoeg is de afspraak dat enkel interims hiervoor worden ingezet, niet altijd haalbaar en zijn er dan toch nog vaste krachten nodig. Om te voorkomen dat productieleiders op dat moment angstvallig hun goede medewerkers behouden en de minder goede wegsturen - tot grote ergernis van de ontvangende partij - hebben we op voorhand hiervoor een aantal vaste regels vastgelegd. Het was een vraag van de vakbonden om voor zo objectief mogelijke criteria te kiezen en daarom baseren we ons voornamelijk op anciënniteit. In principe komen dus de mensen met een Bosch-contract met de minste anciënniteit eerst aan de beurt, met een aantal bijkomende modaliteiten. De lijn kan immers niet volledig doorgetrokken worden, omdat bijvoorbeeld aan sommige arbeidsplaatsen bepaalde fysieke vereisten verbonden zijn. Die regels werden met alle partijen besproken, door de vakbonden aanvaard en onze medewerkers kennen die ondertussen. Interne verschuivingen worden dus geaccepteerd als ze zich voordoen, zij het niet altijd met de volle goesting.
Daarnaast hebben we met de vakbonden ook andere flexibiliteitsclausules voor het vaste personeel in de CAO's opgenomen. Met een vooropzeg van zeven dagen kunnen we hen naar een ander werkregime laten overstappen, zoals weekendwerk, zesdagenweek of verlengde shiften. Soms gebeurt het echter dat gemaakte afspraken op de werkvloer door de leidinggevenden niet zo geïnterpreteerd worden zoals ze bedoeld waren. Dan moet je dat naar de vakbonden kunnen verduidelijken om de plooien glad te strijken. Zo merk je dat goede formele en informele contacten van groot belang zijn. Op die manier kunnen we vanuit een positieve relatie naar de vakbonden toestappen en eerlijk toegeven dat we soms met een probleem geconfronteerd worden, waar we zelfs met onze omvangrijke standaard flexibiliteitsregels niet uit geraken. Gelukkig trachten ze uiteindelijk, net zoals wij, het evenwicht te vinden tussen het belang van het bedrijf en dat van de mensen. Ook zij kennen de oneliner dat als het goed gaat met het bedrijf, het goed gaat met de mensen in dat bedrijf."

De acceptatie door de vakbonden van het inzetten van uitzendkrachten is ooit wel anders geweest.

Jan Van den Houte: "Toen ik HR-manager was bij Sabena, mocht je het woord interim zelfs niet uitspreken! Daar was dat item totaal onbespreekbaar, alhoewel ik denk dat de luchtvaartsector daar absoluut voor geëigend is met zijn voortdurende schommelingen. Bij ons worden interims zowel door de vakbonden als door de mensen op de werkvloer geaccepteerd. Wij behandelen ze dan ook consequent op exact dezelfde wijze als de vaste medewerkers. Zij en hun familie worden mee uitgenodigd op al onze evenementen, van Sinterklaasfeest tot opendeurdag en kopen ook aan verlaagd tarief in de personeelswinkel. Een tweede reden is dat voor een groot aantal van onze medewerkers die vast in dienst komen, het interimwerk als instroomkanaal fungeerde. Dat is zo ingeburgerd, dat wij bijna geen spontane sollicitaties krijgen voor het arbeidsprofiel. In de streek is het geweten dat als men bij Bosch wil komen werken, men zich bij Vedior moet aanmelden. Ten slotte voorzien we in een degelijk onthaal met introductie. Het vast personeel is het ook gewoon om dagelijks met interims samen te werken, zodat die op zeer korte tijd worden aanzien als gewone collega's. Op die manier verloopt de samenwerking grotendeels probleemloos."

Zit je bij zo'n grote vraag naar flexibiliteit als HR-manager niet voortdurend tussen twee vuren, enerzijds de productie die moet beantwoorden aan de klanteneisen en anderzijds het personeel en de vakbonden?

Jan Van den Houte: "We bevinden ons nu eenmaal in die productieomgeving van de automotive met zijn hoge tijds- en prestatiedruk. Een groot constructeur laat zich niet afschepen met het antwoord 'dat gaat niet'. Dan moet je maar de nodige creativiteit aan de dag leggen, zodat het wel kan, punt. Daarom noem ik de HR-job wel eens een brandweermanfunctie, omdat je voortdurend brandjes moet blussen. Een logistiek manager bestelt bij een hogere productiedruk een aantal vrachtwagens bij, hij organiseert extra transporten, vraagt bijkomend materiaal aan. HR is echter met mensen bezig, niet met producten of nummers. Daar moet je dus rekening houden met grotere gevoeligheden. Als je er dan toch samen in slaagt om de targets te halen, geeft dat nog meer voldoening. Ook de prijsdruk wordt alsmaar groter. Juist dan is het enorm belangrijk dat het personeelsmanagement de beste mensen op de juiste functies krijgt.

"We moeten proactief handelen en moedige, maar moeilijke beslissingen durven nemen."

Een andere belangrijke taak is de werknemers tijdig en degelijk voorbereiden op veranderingen. Zo is er bijvoorbeeld beslist dat wij vanuit Tienen wereldwijd een aantal productiefaciliteiten in het buitenland moeten begeleiden. Het is dan voor ons hoofdzaak er de volgende maanden en jaren voor te zorgen dat onze medewerkers daarvoor klaar zijn. Een breed spectrum van allerlei zaken komt daarbij kijken. Het gaat immers niet alleen om puur technische kwalificaties, maar ook over onder meer omgaan met vreemde culturen, waar we nu als puur lokale productieplant minder mee geconfronteerd zijn."

Vormen die vestigingen in het buitenland niet precies een bedreiging voor de tewerkstelling hier?

Jan Van den Houte: "Ik zie het veeleer als een opportuniteit voor human resources en illustreer dit met een voorbeeld. Het is algemeen geweten dat de automobielindustrie in China de volgende jaren exponentieel zal groeien. Het is een utopie te denken dat men de onderdelen voor die Chinese markt uit de hogelonenlanden van West-Europa op concurrentiële wijze zal kunnen aanleveren. Als wij met onze divisie een stuk van die Chinese markt willen verwerven als bijkomende omzet, dan zullen wij wel verplicht zijn daar ter plaatse te produceren. Ruitenwissers lijken op het eerste gezicht een relatief banaal product, maar ons productieproces kent wel degelijk een grote diepgang en complexiteit door de verschillende types. In onze vestiging hebben we heel wat knowhow opgebouwd die we kunnen inzetten om die productie in China op te starten. Binnen de groep wordt het dus uitkijken naar expatriates die bereid zijn voor een tijd naar daar te gaan.
Een andere uitdaging ligt in het feit dat we momenteel in onze fabriek in België met relatief veel expatriates, hoofdzakelijk uit Duitsland, werken. Het is de bedoeling dit aantal af te bouwen en de eigen medewerkers op te leiden, zodat zij die leidinggevende posities in handen krijgen."


Jan Van den Houte
1962

1985: afgestudeerd als jurist aan de Universiteit Antwerpen en daarna werkzaam aan de balie in Mechelen met hoofdzakelijk dossiers in het sociaal recht.
1988: door die specialisatie eerder toevallig bij Sabena terechtgekomen in het departement Legal and Corporate Affairs. Na drie jaar wordt Van den Houte assistent van de nieuwe executive HR vice-president, waardoor hij betrokken wordt in alle HR-aspecten van de herstructurering. Van 1992 tot 1995 is hij personeelsmanager van Sabena Technics, waarbij het personeelsbestand wordt teruggebracht van 3700 naar 2500 werknemers.
1995: gedetacheerd naar dochteronderneming Sobelair, waar Van den Houte zijn laatste jaar binnen de Sabena-groep afrondt. Hier komt hij niet meer met het syndicalisme, maar met de corporatistische wereld van de piloten in contact.
1996: HR-manager voor 2200 werknemers van New Holland Belgium, een divisie van de Fiat-groep. Van den Houte verkijkt zich op de Italiaanse mentaliteit met de volgens hem georkestreerde chaos en verlaat het bedrijf na een jaar.
1997: HR-manager van de Vlaamse Televisiemaatschappij. In deze totaal andere wereld ligt de moeilijkheid in het managen van de tegenstelling tussen de 330 personeelsleden die meestal achter de schermen werken en de zelfstandige freelancers die 'in the picture' staan.
vanaf 1999: HR-manager bij Robert Bosch Produktie in Tienen. "De kriebel naar een meer technische fabrieksomgeving met een duidelijk eindproduct speelde bij mijn overstap een rol. Ik vind het noodzakelijk om mij te kunnen identificeren met een bedrijf en voeling te hebben met het product", stelt Jan Van den Houte.



Robert Bosch Produktie is een 100% dochteronderneming van de Duitse Bosch-groep. Hoe groot is uw autonomie op HR-domein?

Jan Van den Houte: "Die is vrij groot. Er zijn een aantal centrale zaken, vooral op het niveau van het hogere management wat betreft classificatie- en verloningssystemen, die in samenspraak gebeuren met de centrale HR. Maar wat het standaardbeleid voor arbeiders, bedienden en middenkaders betreft, zijn we vrij autonoom. Uiteraard zit je vanaf het moment dat je aan het sociale luik raakt, met een aantal Belgische geplogenheden. Onze directie is in Duitse handen, maar ik kan mij niet voorstellen dat een niet-Belg HR-manager zou zijn. Al was het alleen al om die Belgische invalshoek onder controle te houden. Ik heb dus zeker een stem in het kapittel. We hebben een algemene directie die veel belang hecht aan een goede sociale dialoog en vandaar wordt HR dan ook sterk bij het management betrokken."

Een West-Europese locatie zal steeds moeten blijven kampen met het nadeel van de hoge loonkosten. Wat stel je daar tegenover?

Jan Van den Houte: "Flexibiliteit is dan absoluut belangrijk, met daarnaast kwaliteit en productiviteit. Als je die onder controle hebt, heb je al heel wat te betekenen. De flexibiliteit die wij genereren vanuit onze vaste medewerkers en interims, bestaat nergens van die omvang in heel wat andere Bosch-vestigingen. Dat is een uniek voordeel dat voor ons pleit. Ik denk dat onze vakbonden dat gelukkig nu al beseffen, maar dat zal in de toekomst nog meer moeten gebeuren. Tegelijkertijd kunnen we met flexibiliteit niet alles oplossen, daar zijn grenzen aan. Uiteindelijk zijn er maar 24 en geen 25 uren in een dag. Binnen die 24 uren dien je dan wel de optimale structuur uit te tekenen en steeds weer aan te passen. Dat is een continu proces.
In die globale problematiek van de loonkosten heb ik het moeilijk met het onbegrip van de politieke wereld. Als je kijkt naar het bijna constant groeiende verschil tussen wat een werknemer netto op zijn bankrekening krijgt en de kosten die daar voor het bedrijf tegenover staan, dan is dat buiten alle proporties. Ik ben serieus bezorgd over hoe de politiek omgaat met dit thema in de hogelonenlanden. We hebben in België het geluk te leven in een land met én van de beste sociale-zekerheidssystemen ter wereld, maar als je dan ziet dat een regering toestaat dat de kosten voor de ziekteverzekering stijgen met meer dan 6%, dan is dit nog moeilijk aan elkaar te rijmen."

Welke andere HR-thema's staan er op uw agenda?



Jan Van den Houte: "Ik ben nu ook vooral begaan met hoe we de mensen het beste kunnen voorbereiden op bredere en andere functie-inhouden. Automotive is een steeds sneller veranderende wereld en dat vraagt een andere aanpak. We gaan nu al onze functies op hoofdzakelijk bediende- en kaderniveau in kaart brengen om te zien wat onze situatie nu is, wat wij nodig hebben om die veranderende wereld aan te kunnen en welke kloof we tussen die twee moeten sluiten. Opleiding en training zullen daarbij een belangrijke rol spelen. We moeten daarvoor extra budgetten vrijmaken, dit in tegenspraak tot het feit dat we meer en meer onder kostendruk staan. Het komt er dus op aan iedere extra vrijgemaakte euro onmiddellijk juist te besteden. Voor het competentiemanagement dat nu in de steigers staat, willen we een systeem dat pragmatisch en transparant is, ver weg van academische toestanden waarvoor we noch de capaciteit, noch de tijd hebben. Daarbij willen we rekening houden met een aantal Belgische eigenheden, maar het geheel moet tegelijkertijd passen binnen de algemene Bosch-structuur. Gelukkig steunt de lokale directie dit proces. Niet onbelangrijk, want zij moet de budgetten vrijmaken."

Bosch bracht reeds een aantal activiteiten over naar Roemenië en Hongarije. Hoe verkoop je dergelijke beslissingen aan werknemers en vakbonden?

Jan Van den Houte: "Om te beginnen wil ik stellen dat het hier gaat om zeer arbeidsintensieve activiteiten met een lage toegevoegde waarde. Daarover hebben we inderdaad vrij lange discussies met de vakbonden gehad. Dit zijn echter stappen die het bedrijf in zijn totaliteit rendabeler maken. Als we die stappen niet zetten, verliezen we die productieaantallen op termijn toch, maar dan niet naar een vestiging in een lage-loonkostenland waar we zelf mee samenwerken, maar aan de concurrentie. Als je daar vanuit het management, maar ook vanuit vakbondszijde, constant de vinger aan de pols houdt en tijdig ingrijpt, ben ik ervan overtuigd dat drastische maatregelen zoals totale bedrijfssluitingen, te vermijden zijn. We moeten daarin proactief handelen en moedige, maar moeilijke beslissingen durven nemen. Onze kerncompetenties zitten in onze knowhow, in onze research en development. Constant afwegen wat effectief rendabel is en dat voortdurend tijdig bijsturen, is en blijft een absolute must.


Je moet de vakbonden niets wijsmaken. De realiteit verstoppen en wachten tot het kwaad is geschied, heeft geen enkele zin. Mijn ervaring is dat als vakbonden beseffen dat het vijf voor twaalf is, zij in het belang van het bedrijf en van de mensen ook bereid zijn om mee naar oplossingen te zoeken. Maar daarvoor moet je doorheen de tijd goede relaties hebben opgebouwd en vooral geloofwaardig zijn. Vakbondsmensen proberen te beliegen, is absoluut nefast. Die rekening krijg je vroeg of laat toch gepresenteerd, terecht."

Lees meer over

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen