< Terug naar overzicht

Hoe minder mensen, hoe meer people managers

Op minder dan twee jaar tijd reduceerde Alcatel zijn Belgisch personeelsbestand tot een derde. En toch brak er geen revolutie uit. HR-directeur Jan Van Acoleyen van Alcatel Bell begon zijn carrière ooit in de rekrutering, maar heeft nu andere prioriteiten.

Jan Van Acoleyen
Alcatel Bell

Als er een prijs zou bestaan voor de “strafste afslanker”, zou Alcatel wereldwijd en in ons land een geduchte kanshebber zijn. In september 2002 werd bekend dat bij Alcatel Bell in België meer dan 1000 van de 3500 banen moesten sneuvelen. De fabriek in Gent ging eind vorig jaar dicht (-185). De fabriek in Geel onderging een zware operatie (-248). In de Antwerpse vestigingen werd ook gesabeld (-600). Microelectronics (het vroegere Mietec, -1100) in Oudenaarde was al eerder verkocht en viel buiten deze oefening, evenals Hoboken dat begin dit jaar verkocht werd (-250). Halfweg 2001 werkten er nog bijna 7000 personen bij de Belgische Alcatel-vestigingen, van dat aantal schiet er ruim anderhalf jaar later nog slechts een derde over.
Het wereldwijde plan van voorzitter Serge Tchuruk, dat hij al in 2001 verklapte, zit dus mooi op schema. Eind 2003 mag de groep nog 60.000 werknemers tellen en een minimaal aantal fabrieken. Eind 1998 werkte er nog 120.000 man bij Alcatel. De gigantische personeelsvermindering heeft weliswaar gedeeltelijk te maken met de barre tijden, maar is toch vooral toe te schrijven aan een strategische keuze.
Zeer opmerkelijk is dat de hele operatie op weinig weerstand stuitte bij de vakbonden, die nochtans een goede voet in huis hebben. Verder dan enkele zure oprispingen in de pers en een paar symbolische acties dreven ze het niet. Zou HRM daar voor iets tussen zitten?

De permanente en grootschalige herstructurering kan niet anders dan spanningen bij het personeel veroorzaken. Welke rol speelt HRM in zo’n context?

Jan Van Acoleyen (Alcatel): “De uitgangspunten en prioriteiten van HRM verschillen eigenlijk weinig al naargelang een organisatie zich in een groeifase of in een herstructurering bevindt. Je moet de korte termijn met de lange termijn verzoenen en de noden van de organisatie in overeenstemming brengen met individuele perspectieven, dit is zorgen voor de ontwikkeling en de toekomst van de medewerkers. Adviseren over verandering blijft ook een constante. Bovendien moet de basis – het sociaal overleg – goed functioneren ongeacht de omstandigheden. Ten slotte dienen het loonbeleid en de personeelsadministratie in orde te zijn, of je dit nu zelf doet dan wel uitbesteedt. De context mag dan verschillend zijn bij groeien of krimpen, dit verandert niet de basis van een goed personeelsbeleid.
Tijden van crisis of middelenschaarste zijn niettemin een goede test voor HR: daarin kan het echt laten zien welke zijn toegevoegde waarde is. In periodes van crisis zoeken mensen immers aangrijpingspunten en perspectief voor na de moeilijke periode. HRM moet ertoe bijdragen dat de herstructureringsprocessen fair verlopen en correct geënt zijn op wat de business nodig heeft, sparring partner spelen en waken over de lange termijn. Dit betekent herstructureren in termen van het ontwikkelen van competenties die ook later – bijvoorbeeld na het sluiten van een afdeling – nog nuttig blijven.”

Bedreigen herstructureringen niet de geloofwaardigheid van HRM, vooral dan met betrekking tot de projecten en processen die op de lange termijn gericht zijn? Anders gesteld: hoe kan een organisatie in permanente herstructurering – met de opeenvolgende koerswijzigingen die hiervan het gevolg zijn – werknemers warm maken voor een ontwikkelingsperspectief?

Jan Van Acoleyen: “Bij ontwikkelingsprojecten en -processen zoek je altijd naar return on investment, zowel op lange als op korte termijn. Bovendien speelt daar een individueel en een bedrijfsperspectief. Het zou zeer kortzichtig zijn om het evenwicht tussen al deze perspectieven te laten verstoren, hoewel de verleiding daartoe soms groot is en het niet eenvoudig is om de juiste balans te vinden.
Niettemin hebben we in deze onderneming altijd fors geïnvesteerd in opleiding en ontwikkeling – Alcatel University is een goed voorbeeld – en in andere zaken zoals jobrotatie. Centraal daarin staat het concept employability: ben ik inzetbaar in deze onderneming, vandaag of morgen? Maar evenzeer heeft het te maken met inzetbaarheid in andere bedrijven. Het is belangrijk dat een werkgever zijn deel van de verantwoordelijkheid opneemt voor de brede inzetbaarheid en de competenties van de werknemers. Daarnaast is het noodzakelijk de mensen een mentale flexibiliteit bij te brengen, zodat ze begrijpen dat bepaalde competenties niet voor eeuwig verworven of niet eindeloos nodig zijn. Op die manier bereid je de medewerkers voor op snelle herschoolbaarheid, mocht een bepaalde activiteit verdwijnen. Dat risico bestaat immers altijd.
Als de organisatie het kader schept en de individuen gemotiveerd zijn om aan hun ontwikkeling te werken, dan zijn die inspanningen helemaal geen maat voor niets bij een herstructurering.”

Dat is één kant van de zaak. Een ander probleem is dat veel werknemers – van arbeider tot kaderlid – niet altijd goed kunnen of willen volgen bij de koerswijzigingen. Men is vaak niet goed geïnformeerd over de achtergrond van de beslissingen die “ergens” door de top genomen worden, evenmin als over de concrete vooruitzichten. Dit bedreigt niet alleen de geloofwaardigheid van het personeelsbeleid, maar van het management over het algemeen.

Jan Van Acoleyen: “Een bedrijf kan nooit voldoende inspanningen leveren om de context van beslissingen toe te lichten. Interne communicatie heeft een cruciale betekenis, daarin moet geïnvesteerd worden. Bij Alcatel wordt het beleid regelmatig bijgestuurd. Dat vergroot alleen maar het belang van interne communicatie, net zo goed trouwens als dat van de externe communicatie.
Communicatie via alle mogelijke media is echter maar een deel van het verhaal. Minstens even belangrijk is de wijze waarop de leidinggevenden – bij ons is dat een netwerk van people managers die de verantwoordelijkheid dragen voor een groep – de boodschap vertalen. Om dat goed te kunnen doen, moeten de people managers de juiste informatie en context ontvangen. Zij worden dan ook nauw betrokken bij de veranderingen, opdat zij zouden kunnen zorgen voor de top-down- en de bottom-up-communicatie. Verloopt dat proces bij ons nu optimaal, biedt het een garantie op welslagen? Neen. Je moet gewoon bereid zijn om inspanningen te blijven leveren. Zelfs met een perfect proces – als dat al zou bestaan – zul je er niet in slagen iedereen mee te krijgen. Dat moet je accepteren: iedereen heeft recht op een eigen mening, vanuit zijn perceptie en verwachtingen.
Wil een bedrijf geloofwaardig blijven, dan moet het zorgen voor permanente informatiedoorstroming, met stop and go werkt het niet. Veel organisaties hebben de neiging om in crisissituaties net minder te communiceren. Dat is niet de goede oplossing.”

Als we praten over communicatie en herstructurering, dan stoten we bij Alcatel onvermijdelijk op de vakbonden, die hier een stevige traditie hebben. Is al dat overleg niet vermoeiend?

Jan Van Acoleyen: “De overlegstructuur bestaat al lang, op verschillende niveaus. Het overleg is gebouwd op vertrouwen en op aanvaarding van de verschillende uitgangspunten en standpunten. De dialoog is permanent. Je moet bereid zijn te investeren in oplossingen. Dat is niet vermoeiend, maar uitdagend. Soms put je er veel waardering uit, hoewel een andere keer ook wel momenten van twijfel opduiken. Er is echter geen alternatief voor het sociaal overleg met de bonden.”

Dat zal best, maar sceptici wijzen op de kosten en de vertraging die met intensief en gestructureerd overleg gepaard gaan. Dan hebben we het nog niet over de gevolgen van eventuele acties. Het zou misschien allemaal gemakkelijker kunnen?

Jan Van Acoleyen: “Je zou kunnen een debat opzetten over de voordelen en nadelen van onze vorm van sociaal overleg, maar het is juist de zaak deze situatie waardevol te maken. Als je aanvaardt dat een onderneming verschillende stakeholders heeft, horen ook de vertegenwoordigers van het personeel daar bij. Hun rol kan best constructief zijn. Een kosten-batenanalyse van het bedrijfsoverleg is trouwens voor elke onderneming een verhaal apart. Als je het overleg met de bonden als een kost en een last benadert, dan zal het dat ook zijn. Het kan ook omgekeerd. Veel hangt af van de premissen waarmee je in die relatie met de bonden stapt.”

De recentste episode van Alcatels metamorfose in België is de verkoop begin dit jaar van de fabriek in Hoboken. Opmerkelijk hierbij was dat – in tegenstelling tot eerdere sluitingen of andere overnames – het voltallige personeel kon overstappen. Hoe ging dat in zijn werk?

Jan Van Acoleyen: “Twee jaar geleden kondigde de voorzitter van de Alcatel-groep aan dat we zouden evolueren naar een onderneming met minder fabrieken. In België waren er op dat moment vijf productievestigingen. Voor Hoboken werd er toen een proces opgestart dat uitging van de vraag hoe we de fabriek konden laten voortbestaan en de verdere samenwerking organiseren, maar dan buiten de Alcatel-groep. Er werd gepraat met verscheidene potentiële overnemers. Uiteindelijk kwam Scanfil als beste keuze voor de dag. Het is een Fins bedrijf met vestigingen in China en Hongarije, gespecialiseerd in het type activiteiten waarin Hoboken sterk is. Scanfil wil in West-Europa aanwezig zijn met de productie van mechanische componenten voor telecommunicatie. Zowel voor het personeel als voor Alcatel, als klant van de entiteit, betekent deze overname een mooie kans, op een moment dat er voor de productie van telecommunicatie-apparatuur bij Alcatel niet noodzakelijk een grote toekomst weggelegd is.
Dat het Scanfil menens was met de overname van de activiteit en de assets, wordt aangetoond doordat de koper aandrong op de overname van het personeel in zijn geheel. Dit gebeurt niet zo vaak bij overnames.
Voor Alcatel was een dergelijke deal belangrijk, omdat bij het afstoten van activiteiten altijd het uitgangspunt geldt dat er ook voor het personeel een maximale continuïteit moet gecreëerd worden. Dit behoort tot de kern van het beleid, waarmee niet gezegd is dat dit opzet in alle gevallen even goed slaagt. Veel hangt natuurlijk af van de marktsituatie, denk maar aan de druk waaronder contract manufacturers moeten werken.”

Oplossingen zoals deze die u schetste, vergen doorgaans enige tijd. Zo’n proces, dat gerust langer dan een jaar kan duren tussen de principebeslissing om te verkopen en de definitieve regeling, draagt het gevaar in zich dat bij het personeel demotivatie in alle mogelijke gradaties optreedt. Een gevolg daarvan kan zijn dat de beste krachten zelf het bedrijf verlaten, waardoor het dan weer minder interessant wordt voor de overnemer.

Jan Van Acoleyen: “Het enige dat ik daarop kan antwoorden, is dat de communicatie zeer stevig moet zijn. In Hoboken werd de ondernemingsraad geïnformeerd. Onmiddellijk daarna lichtten het management van Scanfil en Alcatel samen het voltallige personeel voor. Als je het niet zo aanpakt, komt de geruchtenmolen op gang. Scanfil kreeg meteen een gezicht, het werd een werkelijkheid. De reacties van het personeel waren meestal gematigd positief, al zal iedereen wel zijn eigen opinie gehad hebben.”

U spreekt nu over een voorlopig eindpunt, maar is de voorafgaande, maandenlange periode van onzekerheid niet problematischer?

Jan Van Acoleyen: “Heel die periode hebben we nooit rond de pot gedraaid en hielden we vol dat we naar een overname van deze rendabele vestiging streefden. Dit hield ook in dat ze in het licht van een verkoop verder uitgebouwd werd, binnen het kader van de beschikbare middelen. De mensen daar werkten hard om de zaak rendabel te houden en waren gemotiveerd om resultaten te halen en het voortbestaan te verzekeren. Het lokale management heeft uitstekend zijn rol gespeeld door de aandacht te blijven vestigen op de rendabiliteit en door telkens wanneer mogelijk te informeren over het lopende proces, of te melden dat er geen nieuws was. Dat is niet helemaal vlekkeloos verlopen, er zijn inderdaad momenten van twijfel geweest bij het personeel. Dan komt het erop aan goed te luisteren en kort op de bal te spelen.”

Welke is voor HR weggelegd in die omstandigheden?

Jan Van Acoleyen: “Het HR-team moet vooral goed inspelen op de veranderingen en de wijzigende businesscontext. Gezien HR wat verder van de operaties staat, moeten de lijnmanagers onmiddellijk kunnen antwoorden op directe vragen: daarvoor zijn zij vanuit hun functie en positie in principe beter geplaatst. Daarnaast zal HR zorgen dat de communicatie en het overleg op gang blijven, en antwoorden op specifieke vragen van individuen en groepen. Ook de normale processen – zoals promoties en rotatie – moeten voortgaan. In het sociaal overleg moet er aandacht blijven voor andere onderwerpen, buiten de aangekondigde verkoop.”

Werd HR rechtstreeks betrokken bij de overnamegesprekken?

Jan Van Acoleyen: “In Hoboken gebeurde dat niet omdat het om een relatief kleine overnemer ging, maar bij de overname van Microelectronics (de vroegere Alcatel-dochter Mietec, red.) in de eerste helft van 2002 overlegde HR rechtstreeks met HR van de overnemer, als onderdeel van een acquisitie- en integratieteam. Daarbij werd gefocust op de loonmassa, de leeftijdspiramide, de competenties enz. Het personeelsbeleid werd minder in de verf gezet dan de financiële parameters, maar was toch duidelijk aanwezig in de overnamegesprekken.”

Hoe ziet een goede overlegprocedure er volgens u uit?

Jan Van Acoleyen: “Dat hangt ervan af wat het doel is van het overleg en tegen welke achtergrond het zich afspeelt. Waarover moet je praten en welk resultaat wil je behalen? In elke procedure zitten een reeks vaste elementen, waarmee je kunt spelen. Er is geen eenduidige regel voor ‘goed overleg’, tenzij deze dat je moet kunnen starten in goed vertrouwen en dat je met degelijke gesprekspartners rond de tafel moet zitten. Als personeelsdirecteur krijg je geen vertrouwen op bestelling. Je bouwt het niet van de ene dag op de andere op en je doet dat ook niet alleen. Het gaat samen met je team en de lijnmanagers. Daarbij volstaat veel praten niet: je moet vooral doen wat je zegt dat je zult doen. Veel draait om geloofwaardigheid. Daarvoor bestaan geen toverstokjes.”

In welke mate zijn de lijnmanagers personeelsmanagers geworden? Welk werk nemen ze over van HR? In welke mate lopen ze daarvoor warm?

Jan Van Acoleyen: “Ons idee is dat het eerstelijns HR-management de taak is van de lijnmanager, de people manager dus. Wat houdt dat in? De people manager is verantwoordelijk voor de competentieontwikkeling van de mensen in zijn team, voor het evaluatiegebeuren, voor loonsverhogingen binnen bepaalde budgetten. De chef beheert dit allemaal vrij autonoom binnen bestaande regels die fairness over het gehele bedrijf moeten waarborgen. De lijnmanager beslist ook over de inzet van de talenten binnen zijn team. Aanwerven doet hij in samenspraak met HR, maar hij neemt de finale beslissing.
Er is hier veel geïnvesteerd in het project HR for the future. Dat was net gericht op het ter beschikking stellen van de nodige systemen, zodat de chef inderdaad het eerstelijns-HRM kan verzorgen zonder al te veel administratieve overlast. Daarin speelt e-HRM een voorname rol. Vandaag echter hebben we de administratieve last nog niet zo ver kunnen terugdringen als we zouden willen.
Wij adviseren, ondersteunen en coachen de lijnmanagers bij het people management. Of ze die rol appreciëren, zal afhangen van hun persoonlijke belangstelling en capaciteiten. In ieder geval vult elke lijnmanager zijn personeelswerk op zijn eigen manier in. Het is onze taak ervoor te zorgen dat de verschillen in aanpak niet te groot worden.”

Worden de chefs beoordeeld op hun personeelswerk?

Jan Van Acoleyen: “Het is een mogelijk onderdeel van hun evaluatie, bij de meeste staat het er expliciet in. Het is de bedoeling dat tegen 2005 people management tot de objectieven van elke manager behoort en ook een element wordt bij het vaststellen van de bonussen. We spreken hier over chefs die groepen van 30 tot 100 mensen leiden. Dat verhaal is echter nog lang niet afgelopen.
Het grootste knelpunt bij deze vorm van people management is de tijd, of het gebrek eraan. De HR-opdracht van de lijnmanager kan qua tijdsgebruik in conflict komen met zijn andere prioriteiten. Daarom moet het HR-team nog veel beter worden in het vinden van lichtere en bedrijfsvriendelijke processen voor personeelsbeheer, die zeer dicht bij de businessnoden van de lijnmanagers liggen en goed zijn voor hun bottom line. Voorts moeten we beter worden in het coachen en begeleiden. Dat is de enige manier om het tijdsprobleem weg te werken en de motivatie aan te scherpen. Maar over de meerderheid van de people managers hebben we niet te klagen.”





Jan Van Acoleyen
1962


Licentiaat in de Pedagogie (KU-Leuven).
MBA.
1988-1994: begint na zijn legerdienst bij DIP Consulting als adviseur en later als business manager in de vestiging Brussel. Hij maakt er kennis met een breed palet van klanten, ook internationaal. Van Acoleyen start in de rekrutering, maar geraakt al snel vertrouwd met assessment, potentieelontwikkeling, salarisbeleid en training. Hij wordt tevens commercieel verantwoordelijk voor het kantoor. “De ervaring van een zaak rendabel te houden, is bijzonder nuttig voor wie met HRM bezig is”, zegt hij daarover.
1994: naar Bell, waar hij gedurende twee jaar Senior HR Officer is in Antwerpen en voor verschillende divisies werkt.
1996: naar het toenmalige Mietec (Oudenaarde), een Alcatel-dochter, als HR Director en vice-president HR. Van Acoleyen maakt er de snelle groei mee van een paar honderd tot 1800 werknemers. “Ook internationaal was het een leuke ervaring”, commentarieert hij.
2002: begeleiding van de verkoop van Microelectronics (het intussen herdoopte Mietec) en na de zomer terug naar Alcatel in Antwerpen.
2003: de prioriteiten: “De omvang van de onderneming constructief afstemmen op de markt”, herstructureren dus, maar menselijk. Veranderingsperspectief bieden en processen ondersteunen. Een oplossing vinden voor de vraag hoe men met minder mensen beter (niet harder) kan werken, dankzij betere basisprocessen.

Lees meer over

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen