< Terug naar overzicht

Hoe herstructureren zonder heisa? Een recept van Marks & Spencer

In 2001 stopte Marks & Spencer zijn activiteiten op het Europese vasteland. Dat deze operatie nagenoeg conflictloos verliep, dankt het Britse bedrijf onder meer aan een regelvaste en omzichtige communicatie.

nr7
Marc Bauwens (Marks & Spencer Europa): “Vele werknemers wilden liefst zo vlug mogelijk beginnen onderhandelen over het sociaal plan. Maar zolang de beslissing tot sluiten niet gevallen was, zat praten over een sociaal plan er niet in. Dat is een zwaar intern conflict.”
Marc Bauwens (Marks & Spencer Europa)
Hendrik De Schrijver


Toen de Britse distributieketen Marks & Spencer in 2001 besloot zijn activiteiten op het Europese vasteland stop te zetten, stonden Marc Bauwens (destijds algemeen manager van Marks & Spencer Europa) en Eric Potier (gedelegeerd bestuurder van een communicatie-adviesbureau) in een relatie van klant en leverancier. Vandaag is Potier managing director van een ander communicatie-adviesbedrijf, CreativeStrategies in Woluwe. Verduidelijkt hij: “Toen de herstructurering eraan kwam, adviseerden we Marks & Spencer al sinds 1995 in meer traditionele domeinen zoals reputatiemanagement en productondersteuning. In 2001 was onze opdracht echter héél anders: instaan voor een goede communicatiestrategie met de werknemers en de buitenwacht om de afslanking een maximale kans op slagen te geven.”
Potier heeft het liever niet over crisiscommunicatie, wél over het overbrengen van een moeilijke boodschap: “Crisiscommunicatie duidt op iets volkomen onverwachts. Bij een herstructurering is de voorbereidingstijd soms kort, maar toch weet de directie vooraf dat er een moeilijk verhaal te vertellen is.”
Toen de slechte tijding onafwendbaar werd, telde het Britse distributiebedrijf van non-food (80%) en food (20%) in België 360 personeelsleden. Omdat op het vasteland de verkoopcijfers aan het slinken waren en de resultaten er in steeds rodere inkt werden geschreven, waren in alle Europese vestigingslanden samen zowat 3200 jobs bedreigd.

Eerst de voorstellen

“Ook aan de politieke overheden en verantwoordelijken moet je de boodschap tijdig meedelen.”

Op 29 maart 2001 kondigde de raad van bestuur van Marks & Spencer de intentie aan om de activiteiten van alle filialen op het Europese vasteland stop te zetten tegen eind december 2001, afhankelijk van het overleg met de werknemers. Kon dit slechte nieuws niet wat sneller worden gebracht, om tijdig een wilde geruchtenstroom te voorkomen? Pareert Bauwens: “Pas zodra er een voorstel van herstructurering op tafel lag, kon het intern overleg met de werknemers beginnen.”
Maar ging het nog wel om vóórstellen of om definitieve beslissingen? “Voorstellen”, beklemtoont Bauwens. “Dit hebben we ook altijd zo geformuleerd en onze communicatie-adviseurs vervulden in het correct naar buiten brengen van deze mededeling een belangrijke rol. Dat het wel degelijk om voorstellen ging, blijkt uit het feit dat de vestigingen in Hongkong en in de VS, in weerwil van de oorspronkelijke voornemens, niet werden verkocht.”


Tips

Breng moeilijke boodschappen:



zo snel mogelijk
met behoud van openheid en engagement
door zichtbaar te blijven op de werkvloer en er het gesprek gaande te houden
voldoende proactief, zij het na een degelijke voorbereiding
door de harde waarheid te vertellen, niet recht te praten wat krom is
te zorgen voor een continue interne en externe informatie, ter voorkoming van desinformatie







Informeren en consulteren

In een dergelijke situatie is men verplicht een strikt getimed procedure te volgen, weet Bauwens. “In overleg met het advocatenkantoor Claeys & Engels en ons communicatiebureau werd het wettelijk voorgeschreven informatie- en consultatieproces nauwgezet gevolgd. We hielden er ook aan steeds, zodra er een voorstel op tafel lag, eerst onze medewerkers in te lichten. Vermits we vooraf wisten dat de raad van bestuur op 28 maart 2001 ging samenkomen om zich over de situatie te buigen, hebben we op 29 maart in Brussel een informatievergadering van de ondernemingsraad belegd. Juist vóór deze vergadering werd de vertegenwoordiger van onze Europese ondernemingsraad afzonderlijk over het voorstel van de vorige dag ingelicht. Om 8 uur kreeg de nationale ondernemingsraad lezing van de aankondiging. Zoals voorgeschreven in de Wet-Renault, moet deze fase de vakbonden de mogelijkheid geven om de intentie tot sluiting alsnog om te buigen.”

“Er is maar één manier om onjuiste geruchten te voorkomen: zo correct, open en vaak mogelijk communiceren met werknemers, media en politici. In die volgorde: eerst de werknemers.”

Op die informatie volgde dus een consultatie. Getuigt Bauwens: “We begonnen met het voorbereiden van een goed geargumenteerde en helder geformuleerde bundel voor de raadpleging. Begin april vond er onder mijn voorzitterschap een eerste samenkomst van de ondernemingsraad plaats, samen met de syndicale afgevaardigden, aan wie we het dossier over de financiële situatie in België overhandigden. Eind april bestudeerden we het hele dossier samen met alle betrokken partijen en toonden ons bereid om alle voorstellen te onderzoeken die de toestand konden verbeteren. Na een reeks vergaderingen werden vooral denkpistes besproken om winkeloppervlakten te verkleinen of grote winkels te redden, al hadden we die oefening als directie natuurlijk zelf ook al gemaakt.”
Medio 2001 kon de directie de werknemersvertegenwoordigers overtuigen dat de alternatieve voorstellen bedrijfseconomisch niet haalbaar waren. Bauwens: “Op een bepaald moment beland je in dit hele proces op een punt waar je moet aanvaarden dat alle voorstellen geformuleerd werden en alle opties onderzocht zijn. De afronding van dit consultatieproces werd genotuleerd en na de nodige formaliteiten in september 2001 door Marks & Spencer België bevestigd.”

Reactie werknemers

“Uiteraard reageerden de werknemers vertwijfeld”, weet Bauwens. “Velen van hen zouden liefst zo vlug mogelijk beginnen onderhandelen over het sociaal plan. Maar zolang de beslissing tot sluiten niet gevallen was, zat praten over een sociaal plan er niet in. Dat is een zwaar intern conflict. Mensen zien het drama wel aankomen, al blijft er enige hoop dat er nog iets van de meubelen wordt gered. Anderzijds willen ze zo snel mogelijk weten waar ze aan toe zijn. Vanuit communicatieoogpunt was de periode van 1 april tot eind augustus 2001 heel moeilijk. Medewerkers benaderen je voortdurend met vragen over hun toekomst, terwijl je daarop pas kunt ingaan wanneer de discussie is afgerond. Het makkelijkst is dan om niet meer in de winkels op te dagen, gewoon te wachten op het verdict. Maar we hebben er altijd voor gekozen om de gesprekken ook op de werkvloer warm te houden. Uiteindelijk willen we onze traditie van social responsible employer in ere houden. Gedurende 25 jaar was Marks & Spencer actief op de Europese markt en steeds gekend om het beste beloningspakket voor werknemers in zijn sector. Voor ons betekende dit dat ook op onze ontslagvoorwaarden niets aan te merken zou zijn. De werknemers kregen behoorlijke ontslagvergoedingen, veel ruimer dan de wettelijke, alsook collectief outplacement. Afgezien van een Europese betoging op 17 mei 2001 in Londen, waar de werknemers hun ongerustheid konden uiten en waarmee ze wellicht druk wilden zetten op het consultatieproces, verliep de herstructurering vrij conflictloos, in België zelfs zonder één dag staking. Dat lukt je niet wanneer je niet met de mensen blijft praten.”


Vakbond luidt andere klok

In de Belgische ondernemingsraad was de socialistische bediendevakbond BBTK het sterkst vertegenwoordigd. Daarom was Herman Luyckx, secretaris BBTK-Antwerpen, de coördinerende woordvoerder van de vakbondsvertegenwoordiging tijdens de onderhandelingen. “De letter van de wet is nauwlettend gerespecteerd”, bevestigt hij. “Maar alle partners beseften vanaf het eerste uur dat de intentie tot sluiting onomkeerbaar was: de beslissing was duidelijk al genomen vóór de informatie- en consultatieprocedure van start ging. Voor de directie volstond het om formeel over een intentie tot sluiting te praten om wettelijk in orde te zijn. In Frankrijk daarentegen werd de procedure wél geschonden en heeft de regering het bedrijf een sanctie opgelegd. In België heeft het ministerie van Tewerkstelling en Arbeid bevestigd dat er geen formele overtreding van de wet en de Europese richtlijnen was.”
De tegenvoorstellen van de werknemers waren niet haalbaar? “Op Europees niveau waren ze onbespreekbaar”, aldus Luyckx. “Daarom vonden de vakbonden het - na enkele weken spreken voor dovemansoren - zinloos om alleen voor België alternatieve suggesties te doen. Voor het vinden van een valabele overnemer hebben we wel hoge eisen gesteld en de heer Bauwens heeft die ernstig genomen. Maar overnemers zijn er voor de Belgische winkels uiteindelijk niet gevonden. Tot eind oktober 2001 heeft de directie daar intens naar gezocht. Wij als vakbonden geloofden dat best, ook al was haar motief vooral het (gedeeltelijk) overbodig maken van het vrij dure sociaal plan. In ons land zijn alle werknemers ontslagen. In Frankrijk zijn de grootste winkels, onder meer in Parijs, overgenomen door Lafayette. Een deel van de werknemers zijn daar mee overgenomen, maar met gevoelig slechtere arbeidsvoorwaarden.”
Luyckx bevestigt dat het ontslagpakket in België goed was, als je het vergelijkt met andere voorbeelden in de sector en met wat er in de andere betrokken landen is bereikt. “Helaas liet het management geen internationale coördinatie van de onderhandelingen toe. De werknemers die tot het einde bleven, kregen een loonsverhoging vanaf 1 april 2001. Ze waren vrij vanaf half december 2001, terwijl hun opzeg met verbrekingsvergoeding en extra schadevergoeding in verhouding tot de anciënniteit pas inging op 1 januari 2002. Er was brugpensioen met beter dan wettelijke voorwaarden vanaf 50 jaar. Wie wilde, kreeg ook outplacement. Aan de werknemers van de Luikse winkel werd een extra voordelige ontslagbegeleiding aangeboden, omwille van de relatief moeilijkere arbeidsmarkt in die regio.”
Over de Europese ondernemingsraad bij Marks & Spencer heeft Luyckx ook zijn bedenkingen: “De Europese ondernemingsraad was een door de Engelsen gedomineerd overlegorgaan, niet volgens de EU-richtlijnen samengesteld. Het management heeft de Belgische en ook de Europese ondernemingsraad té lang doen geloven dat de lage rendementscijfers hier geen probleem vormden voor het Londense hoofdhuis. De recente uitwijking naar de Aziatische lagelonenlanden leverde toch een kostenbesparing op? Waarom werd de opbrengst hiervan niet geïnvesteerd in een noodzakelijk verdeelpunt in Europa van de goederen voor het Europese vasteland? Ook dat omwille van dergelijke managementfouten de continentale ballast werd gedropt, verklaart waarom vele werknemers een bittere nasmaak overhouden aan deze downsizing.”


Beter direct dan hypocriet

Marks & Spencer bleef uiteraard erg Brits, dus vrij conservatief in zijn productassortiment en aankooppolitiek. Had een meer vooruitziend beleid, met nóg meer betrokkenheid van de werknemers, de moeilijkheden niet tijdig kunnen helpen afwenden? “Wij genoten reeds de reputatie een erg open bedrijfscultuur te hebben”, zegt Bauwens. “Zo werd het omzetcijfer dagelijks bekend gemaakt, de wekelijkse vergaderingen met supervisors waren een pure doorstroming van ideeën, tijdens de maandelijkse ondernemingsraden konden mensen hun inbreng doen.”
Ook Karel Vinck, topman van de Belgische spoorwegmaatschappij NMBS, koos onlangs voor directheid. Al leek hij heel wat directer. Prompt kondigde hij aan dat er bij het spoor 8000 tot 10.000 banen moeten verdwijnen. Dat zorgde al vlug voor een staking. Communicatie-expert Eric Potier vindt ook zo’n directe aanpak beter dan een hypocriete houding: “Van iedere topmanager mag je toch verwachten dat hij vooraf zijn huiswerk heeft gemaakt? Dan kun je de medewerkers maar beter meteen die pil laten slikken. Als je over een multinational praat, zoals Marks & Spencer, dan moeten achterdocht of scepticisme de plaats ruimen voor realiteitszin. Marks & Spencer is nu eenmaal een Brits bedrijf, met beslissingscentrum in Londen. Dat is een feit, evenals de eruit voortvloeiende afhankelijkheid van de vestigingen in Europa. Ook het Europese management is van Engeland afhankelijk. De regels van het spel en van een correcte communicatie en informatie werden hier wel geëerbiedigd. Vanuit Londen kwamen aanvankelijk intenties, géén beslissingen. Na een bepaalde periode besliste het hoofdkwartier uiteraard wél en dat wordt dan als negatief ervaren. Maar is beslissen, ook als dat niet altijd prettig is, niet de taak van een directie? Ook de vooringenomenheid dat Engeland een asociaal land is, dat niet behoort tot het sociale Europa, heeft de houding tegenover dit dossier gekleurd. Samen met de naamsbekendheid van dit bedrijf zorgde dit ervoor dat deze overlevingsoperatie negatieve aandacht kreeg van politici en van het publiek. Zo werd het voor de vakbonden een case die nuttig kon worden aangegrepen.”

Andere culturen, andere wetten


nr7
Marc Bauwens (Marks & Spencer Europa): “Afgezien van een Europese betoging in Londen, verliep de herstructurering vrij conflictloos, in België zelfs zonder één dag staking. Dat lukt je niet wanneer je niet met de mensen blijft praten.”
Marc Bauwens (Marks & Spencer Europa)
Hendrik De Schrijver


Stipt Potier aan: “We moesten verschillende doelstellingen, wetgevingen en culturen verzoenen. Vooreerst was er een financiële versus een sociale benadering. In Engeland moest dit beursgenoteerde bedrijf het vertrouwen behouden van de aandeelhouders, in Europa van de vakbonden. Hier was het ordewoord alles in het werk stellen om de ingreep sociaal zo rimpelloos mogelijk te laten verlopen. Ten tweede waren er de verschillende wetgevingen die daarmee gemoeid waren. Op het vasteland is er de Wet-Renault. Hier moet de ondernemingsraad als eerste worden geïnformeerd over belangrijke beslissingen, in Engeland moet je eerst de financiële markten inlichten. Op sociaal vlak verschilt de Angelsaksische cultuur inderdaad vrij sterk van deze op het vasteland. Het valt niet mee die juridische en culturele omgevingen te combineren.”
“Het was een beetje puzzelen”, geeft Bauwens toe. “Na de nationale ondernemingsraad in België en in de andere landen, waar de afgevaardigden van de Europese ondernemingsraad kort geïnformeerd werden, werd al op 3 april 2001 de Europese ondernemingsraad in Londen samengeroepen. Daar werd het volledige verhaal toegelicht. Voor zover de Angelsaksische bedrijfscultuur en de Engelse bedrijven op sociaal vlak al een minder positief imago zouden hebben, vormt Marks & Spencer hierop toch een grote uitzondering. De vrij hoge gemiddelde leeftijd en anciënniteit, alsook het lage verloop van onze medewerkers zeggen hierover genoeg.”
Vormden ook de uiteenlopende reacties op de sluitingsplannen in de Europese landen geen hinderpaal bij het volgen van een eenduidige communicatiestrategie? “Dat was een derde hindernis voor ons communicatiebeleid”, bevestigt Potier. “Neem nu Frankrijk. Geografisch en cultureel staan we dicht bij dat land. Ook al bekeken de ondernemingsraden van ieder vestigingsland de toestand binnen hun eigen grenzen en wogen de gevolgen van de herstructurering, wat banenverlies en winkelsluitingen betreft, viel minder zwaar in België dan bij onze zuiderburen, toch voelden we hier de weerslag van wat ginds gebeurde. Een voorval in Frankrijk werd hier soms ten onrechte bij het debat betrokken en als een argument aangewend. Die wederzijdse beïnvloeding voelden we in ons communicatiebeleid aan als een stoorzender, waaraan we ons moesten aanpassen. We hebben de boodschap zo snel en zo juist mogelijk gebracht. Dat is een eerste belangrijke verklaring waarom onze winkelsluitingen vrij rimpelloos verlopen zijn. Ook aan de politieke overheden en verantwoordelijken moet je de boodschap tijdig meedelen. Er is maar één manier om een stroom van onjuiste geruchten maximaal te voorkomen: zo correct, open en zo vaak mogelijk communiceren met de werknemers, de media, de politici. In die volgorde: eerst de werknemers.”




Marks & Spencer vandaag

Vandaag realiseren de 67.000 medewerkers van het Britse kleinhandelsbedrijf wereldwijd in 331 winkels een omzet van ruim 8 miljoen pond. Mede door het sluiten van de vestigingen in Europa kon Luc Vandevelde, voorzitter en CEO van Marks & Spencer (sinds augustus 2002 alleen nog voorzitter) sinds 2001 de bedrijfsresultaten opnieuw de goede koers doen inslaan. Meer info over Marks & Spencer: www.marksandspencer.com

Lees meer over

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen