< Terug naar overzicht

Het lonendebat: Prestatiegerelateerde beloning: vloek of zegen?

Werknemers vragen meer individuele differentiatie in hun verloning. Zo willen ze hun prestaties weerspiegeld zien in hun loonzakje. Toch staat het koppelen van loon aan prestaties nog in zijn kinderschoenen. Hoewel vakbonden niet contra zijn, koesteren ze toch argwaan. De neerslag van een onderzoek en een debat tussen specialisten uit de praktijk.

Het loon van arbeiders en bedienden is meestal gekoppeld aan barema's die worden vastgelegd in collectieve arbeidsovereenkomsten. Daarbij wordt weinig ruimte gelaten voor differentiatie. "Deze manier van verlonen komt steeds meer onder druk te staan", merkt Xavier Baeten, manager van het Strategic Rewards Research Centre van de Vlerick Leuven Gent Management School, op. "Steeds meer bedrijven willen in een concurrerende omgeving efficiënter omgaan met de loonmassa. Bovendien zien ze verlonen als een verlengstuk van hun performance management. Er gaan dan ook meer en meer stemmen op om operationele werknemers te belonen op basis van ervaring, vaardigheden en prestaties."
Ook de werknemers zelf zijn vragende partij, zo blijkt uit een enquête van Baetens onderzoekcentrum. Volgens een rondvraag vorig jaar bij een kleine 3000 werknemers zou een meerderheid van de uitvoerende bedienden en van het middenkader ermee akkoord gaan dat bepaalde factoren een invloed moeten uitoefenen op de stijging van het vast loon. De voorkeur gaat in dat geval zowel bij uitvoerende bedienden als bij het middenkader naar elementen zoals verantwoordelijkheden, individuele prestaties en competenties. Anciënniteit en prestaties van het team zijn voor deze categorieën minder belangrijke facetten (zie ook kaderstuk 'De opinie van de werknemer').
Niet alleen werknemers hechten in toenemende mate belang aan hoe en in welke mate hun inspanningen terug te vinden zijn in het loon. Ook het wettelijke kader speelt een belangrijke rol. Zo laat de antidiscriminatiewetgeving bijvoorbeeld niet meer toe dat op basis van leeftijd verloond wordt. Voorts is er ook nog de eindeloopbaanproblematiek. In België bestaat er een groot verschil tussen de lonen van oudere en jongere werknemers. De cijfers tonen een loonspanning van 146 (tegenover 117 in Denemarken, bijvoorbeeld).
Overigens zijn oudere werknemers ook te duur omdat de jaarlijkse verhoging van hun loon niet meer overeenstemt met de stijging van hun productiviteit. Zo worden ze kwetsbaar voor ontslag en geraken ze daarna niet meer aan een baan omdat hun looneisen te sterk afwijken van hun marktwaarde.
Maar het invoeren van prestatiegerelateerde verloning is geen sinecure. Uit onderzoek blijkt dat 84% van de ondernemingen die deze vorm van verlonen willen invoeren problemen rapporteren. Xavier Baeten zet de meest voorkomende knelpunten op een rijtje: "Het lijnmanagement durft geen negatieve of zelfs niet een gemengde boodschap sturen bij een evaluatie. Er worden geen goede variabelen gebruikt en er is vaak een gebrek aan inzicht in causale verbanden.
Door een gebrek aan duidelijke strategische richting kunnen dikwijls geen concrete variabelen worden afgeleid. Er worden teveel variabelen opgenomen waarop de medewerker geen invloed heeft. De focus ligt teveel op het individu en men bekijkt een en ander te wiskundig."
> Ja, maar…
De vraag naar loondifferentiatie leeft dus zowel bij de individuele werknemer als bij de werkgever. Opvallend: ook de vakbonden zijn er niet helemaal vies van. "In de praktijk echter merken we dat vakbondsafgevaardigden en de werkgevers niet altijd op dezelfde golflengte zitten. Managers denken in functie van individuele differentiatie, terwijl vakbonden uitgaan van collectieve regelingen, een gelijkschakeling tussen werknemers door uniforme barema's en werkregelingen", verduidelijkt Baeten. Voldoende stof dus voor een debat over toekomstige beloningssystemen tussen verschillende belanghebbenden tijdens de tweede loonconferentie van het Strategic Rewards Research Centre van de Vlerick Leuven Gent Management School op 3 februari 2005.
Het fraaie panel van dienst bestond uit:

Michel Deboeck (HR-directeur bij Fortis Bank)
Marc Goyens (Group Vice President HR bij Bekaert)
Axel Miller (gedelegeerd bestuurder bij Dexia Bank)
Erwin De Deyn (ondervoorzitter BBTK)
Guy Haaze (nationaal voorzitter ACLVB)
Ferre Wijckmans (algemeen secretaris LBC-NVK).

De teneur van het panelgesprek was 'prestatiegerelateerde beloning, ja maar…'. Niemand was categoriek tegen. Toch moet er aan enkele voorwaarden voldaan zijn. "Prestatiegerelateerde beloning mag niet willekeurig zijn, maar moet transparant en objectief zijn", zet Ferre Wyckmans de toon. Hij wijst erop dat de christelijke bediendevakbond LBC reeds in 2001 richtlijnen vastlegde waaraan variabele verloning moet voldoen. "Variabele verloning moet controleerbaar en beperkt in omvang zijn. Ze moet het resultaat zijn van collectief overleg en moet voor alle werknemers binnen eenzelfde functiegroep gelden. Bovendien mag ze niet in de plaats komen van de vaste verloning en moet ze onderhevig zijn aan alle fiscale en wettelijke bepalingen." Nog volgens Wyckmans bieden de bestaande baremieke systemen voor bedienden voldoende mogelijkheden om differentieel te verlonen: "Barema's zijn immers niet alleen gebaseerd op leeftijd, maar zijn ook functiegebonden. De snelheid waarmee men doorgroeit naar een andere functieklasse wordt mede bepaald door de prestaties van de betrokken bediende."
De opinie van de individuele werknemer
Onderstaande tabel geeft de voorkeuren weer van de werknemers op basis van een onderzoek door het Strategic Rewards Research Centre in 2003. Het gaat om een onderzoek bij een kleine 3000 werknemers. De percentages geven weer welk gedeelte van de betrokken groep ermee akkoord gaat dat een bepaalde factor een invloed moet uitoefenen op de bepaling van de stijgingen van het vast loon. De cijfers tonen aan dat werknemers vragende partij zijn voor een beloning gebaseerd op individuele prestaties, competenties en verantwoordelijkheden.




























Bepalende factoren voor de stijgingen in het vast loon Uitvoerende bedienden Midden-kader
Anciënniteit 39,1% 33,6%
Verantwoordelijkheden 87,4% 94,8%
Individuele prestaties 91,6% 89,6%
Prestaties van het team 42,2% 55,5%
Competenties 76,1% 73,3%



Overigens vragen de vakbondsvertegenwoordigers zich af of individuele werknemers wel degelijk vragende partij zijn en of ze zich niet laten misleiden. "Het merendeel van de werknemers staat open voor differentiële of prestatiegerelateerde verloning omdat ze denken zo meer te kunnen verdienen. Als werknemers iets vragen en de werkgever gaat akkoord, moet de vakbond steeds op zijn hoede zijn. Wat is de achterliggende agenda? Het verhogen van de prestatiedruk is vaak de verborgen boodschap", merkt de leider van de liberale bond ACLVB Guy Haaze op. "Bovendien bestaat er veel spraakverwarring. Wanneer heeft iemand recht op een positieve evaluatie en bijhorende bonus? Als hij voor 100% zijn werk uitvoert of als hij 110% presteert? De criteria moeten dus zeer duidelijk zijn. Hier is een belangrijke taak weggelegd voor de lijnmanagers. Zij moeten eerst opgeleid worden om functionerings- en evaluatiegesprekken te voeren. De vraag naar differentiële verloning is eigenlijk een vraag van werknemers om aandacht en waardering voor wat zij presteren."
Ook Ferre Wyckmans waarschuwt voor het maken van een optelsom van individuele verlangens: "Wat zouden de meeste aanwezigen op de conferentie doen als ze konden kiezen tussen het inschrijvingsgeld in hun zak steken of zich inschrijven voor de conferentie? Het is maar om aan te geven dat het gevaarlijk is conclusies te extrapoleren uit de wensen van enkelen."
> Weg met barema's
Of prestatiegerelateerde verloning tot een ieder-voor-zich-mentaliteit leidt? "Niet noodzakelijk", weet Erwin De Deyn. "Zolang het verloningsysteem maar voor iedereen geldt en door alle betrokkenen als legitiem aanvaard wordt. Verloning linken met prestaties kan een positieve invloed hebben op de motivatie en de totale prestatie van de onderneming. Op voorwaarde dat de gebruikte criteria objectief meetbaar en transparant zijn."
Of meer loondifferentiatie de prestatiedruk verhoogt? Daarover zijn de meningen verdeeld. De personeelsverantwoordelijken rond de tafel denken van niet. De vakbondsafgevaardigden vrezen van wel. "Wat is billijker? Betalen voor leeftijd en anciënniteit of in functie van de toegevoegde waarde die iemand verwezenlijkt", vraagt Michel Deboeck zich af. Marc Goyens sluit zich hierbij aan: "Goede afspraken betekenen niet persé dat de prestatiedruk verhoogt." "De prestatiedruk is nu al hoog", repliceert Guy Haaze. "Als de boodschap in het eindeloopbaandebat is dat we langer moeten werken, dan moet er ook aan de werkdruk gesleuteld worden. De discussie mag niet alleen gaan over de vraag of de prestatiedruk al dan niet verhoogt. Het gaat ook over de arbeidsvoorwaarden en hoe we er kunnen voor zorgen dat we tot 65 jaar kunnen werken."
Afstemming op de markt
Als we de relatie met de grootte van de onderneming bekijken, dan treedt enkel voor de afstemming van de verloningsystemen van de kaderleden op de markt een positief verband op. Hoe groter de onderneming, hoe beter het verloningsysteem van de kaderleden is afgestemd op de markt.
Als de steekproef wordt onderverdeeld in vier categorieën (0-50; 51-200; 201-500; meer dan 500 werknemers), wordt het volgende vastgesteld.
Voor de arbeiders

Hoe groter het bedrijf, hoe lager de score is voor het verband tussen de verloning en de prestaties van het individu, het team en/of de onderneming.
Hoe groter de onderneming, hoe minder de strategie tot uiting komt bij arbeiders.
Grote ondernemingen scoren beter op het vlak van de discriminatie voor arbeiders

Voor de bedienden

Hoe groter de onderneming, hoe lager de score voor het verband met de prestaties van het individu, het team en/of de onderneming.
Hoe groter de onderneming, hoe minder de strategie tot uiting komt in het beloningsbeleid.

Voor de kaderleden

Enkel bij de ondernemingen die tot 50 werknemers hebben, is er een relatief goede score voor het verband tussen de verloning en de teamprestaties.
De ondernemingen met meer dan 500 werknemers scoren duidelijk minder voor de eenvoud van het beloningssysteem.



Erwin De Deyn verwijst dan weer naar de parameters of criteria die gehanteerd worden: "Als omzetstijging één van de criteria is waarop men op het einde van het jaar afgerekend wordt, kan dit sommigen er wel toe aanzetten harder te werken met minder mensen." Overigens is niet voor elke functie nood aan een sterke loondifferentiatie. "Voor bepaalde functies is het zeer moeilijk aan te tonen welke de invloed is op het globale bedrijfsresultaat. De invloed van de mate waarin een verpleegkundige presteert, bijvoorbeeld, is zeer moeilijk terug te vinden in het bedrijfsresultaat. Het loon afstemmen op de bijdrage van de betrokkene aan het bedrijfsresultaat is dus niet altijd mogelijk. En ook niet wenselijk want dit resulteert enkel in een verhoogde werkdruk", zegt Wyckmans.
Nochtans maakt Bekaert met de arbeiders concrete afspraken over hun functioneren. "Wij maken geen afspraken met arbeiders over hun bijdrage aan het bedrijfsresultaat, maar over zeer concrete dingen zoals kwaliteitszorg. Op het einde van het jaar volgen dan evaluatiegesprekken en bij een positieve beoordeling hangt daaraan een bonus vast. De opzet is hier dus niet om de productiviteit te verhogen, maar om anders te werken", licht Marc Goyens toe.
> Nog toekomst voor anciënniteit?
Meer prestatiegerelateerd belonen betekent niet dat de geesten rijp zijn om de manier waarop verloond wordt compleet om te gooien. Toch is er een consensus onder de panelleden dat verloning op basis van leeftijd niet kan. Maar of anciënniteit dan in de plaats moet komen, daarover bestaat geen eensgezindheid. "Anciënniteit is een geschikte manier om bedrijfstrouw en ervaring op een collectieve manier in de verloning te vertalen. Er is dus nog wel degelijk toekomst voor het baremieke systeem. Ook al zal dit, gezien de anti-discriminatiewetgeving op termijn onder druk komen te staan. Een variabele bonus moet kunnen als dit het resultaat is van collectieve onderhandelingen die objectief meetbare criteria vastleggen", zegt Ferre Wyckmans. "Overigens moeten we de impact van barema's bij bedienden relativeren. De invloed van een barema op het loon van een bediende over een periode van twee jaar is maximum 2%", merkt De Deyn op.
"Zolang een barema verbonden is met het opbouwen van ervaring, heb ik daar geen probleem mee", repliceert Michel Deboeck. Ook Guy Haaze ziet een duidelijke evolutie van een verloningssysteem gebaseerd op leeftijd naar een verloningssysteem op basis van anciënniteit. "Maar prestatiebeloning is meer dan met centen gooien, het is een essentieel onderdeel van prestatiemanagement. Daarin ligt de nadruk ook op levenslang leren, begeleiding en coaching, het geven van feedback. Vooral de nadruk op levenslang leren is hierin belangrijk, want op die manier worden ook prestaties beïnvloed."
In de discussie rond prestatiegerelateerd belonen worden vaak twee thema's door elkaar gehaspeld. Zegt Axel Miller: "Waarom pas je een verloningssysteem aan? Om anders te belonen of om meer of minder te betalen en zo de loonkost naar beneden halen? Dat zijn twee verschillende debatten. Het debat over hoe de tewerkstellingskost naar beneden kan, is een globaal probleem en moet op nationaal niveau opgelost worden. Het aanpassen van het loonsysteem opdat het tegemoet komt aan de verzuchtingen van de medewerkers, is een debat dat op bedrijfsniveau moet gevoerd worden en staat volledig los van het eerste."
> Prestatiebeloning: beperkt aanwezig
"Hoewel zowel werkgevers als werknemers vragende partij zijn om loon te koppelen aan prestaties, blijkt dit in de praktijk slechts sporadisch te gebeuren", stelt Xavier Baeten vast. Uit de peiling naar de verloningssystemen bij arbeiders, uitvoerende bedienden en kaderleden door het Strategic Rewards Research Centre en Jobat blijkt dat minder dan de helft (46%) van alle werknemers beloond wordt voor prestaties. De enquête bestaat uit twee delen. Het eerste deel, 'Prestatiegerelateerde Verloning', bevraagt het al dan niet aanwezig zijn van prestatiegerelateerde verloning bij de drie werknemerscategorieën (arbeiders, uitvoerende bedienden en kaderleden). Bij aanwezigheid wordt ook gevraagd naar het type, bij afwezigheid naar de intentie tot invoering.
In het tweede deel, 'Uw mening over het verloningssysteem voor arbeiders en uitvoerende bedienden', wordt gevraagd een evaluatie te geven van het eigen bestaande verloningssysteem, meer bepaald met betrekking tot de effectiviteit van verloning en systeem. De vragen werden steeds gesteld met het oog op de drie werknemerscategorieën.
Vooral bij arbeiders komt prestatiegerichte beloning zeer weinig voor (30,7%). Maar ook bij de bedienden beweert slechts de helft van de respondenten te beschikken over een systeem van prestatiegerelateerde beloning. Eveneens opvallend is dat meer dan een kwart van de kaderleden geen systeem van prestatiegerelateerde beloning kent. Opmerkelijker is echter dat een groot aantal ondernemingen aangeeft er niet aan te denken prestatiebeloning in te voeren. Van de 335 respondenten beweert 17% dat zij niet van plan zijn prestatiebeloning in te voeren voor kaderleden. Meer dan een kwart (28%) is dat ook niet van plan voor uitvoerende bedienden en zelfs bijna de helft van de ondervraagde bedrijven (48%) denkt niet aan prestatiebeloning voor arbeiders.
> Hoe hoger in de hiërarchie, hoe meer verband
Hoe hoger men klimt in de hiërarchie, hoe sterker de bedrijven van oordeel zijn dat er een band is tussen prestaties en verloning. De gemiddelde score (op 10 punten) bedraagt voor arbeiders 4,76, voor bedienden 5,76 en voor kaderleden 6,94. "De scores liggen dus zeer laag voor arbeiders en bedienden, maar ook bij de kaderleden is er nog werk aan de winkel", commentarieert Xavier Baeten. Ondernemingen die één of meer systemen van prestatiegerelateerde verloning gebruiken, belonen vooral individuele prestaties en competenties. Bedienden en kaderleden kunnen ook rekenen op beloningen voor teamprestaties. Aandelenplannen zijn bij alle categorieën van werknemers minder in trek.
Als men rekening houdt met de grootte van de ondernemingen, ziet men dat er niet zoveel verschillen zijn. Het verlonen van individuele prestaties bij kaderleden komt meer voor bij ondernemingen met meer dan 500 werknemers (94%). Aandelenplannen komen meer voor bij grote ondernemingen (1-50 werknemers: 26%; 51-200: 22,4%; 201-500: 33,9%; meer dan 500: 46,9%).
De loonvorming van arbeiders en bedienden wordt grotendeels bepaald door de sector. De verloning van de arbeiders maakt in drie ondernemingen op vier deel uit van collectief overleg op sectorniveau. "Dit betekent meteen dat de loonvorming van de arbeiders zeer sterk bepaald wordt door de sector. Hetzelfde geldt verder ook in meer dan de helft van de gevallen voor de bedienden. Het collectief overleg op bedrijfsniveau is blijkbaar iets minder populair, hoewel dit toch in de helft van de ondernemingen ook geldt voor de arbeiders", observeert Baeten.
Nederlandse vakbond: werknemers positief over prestatiebeloning
Werknemers staan overwegend positief tegenover resultaatafhankelijke beloningen, tenminste zolang het voor een beperkt deel van het salaris geldt. Dit blijkt uit twee onderzoeken die de Nederlandse vakbond CNV onlangs uitvoerde.
Het CNV voerde afgelopen maanden twee onderzoeken uit naar variabele beloning. Het ene richt zich op beloning die afhankelijk is van bedrijfs- of afdelingsresultaten. Ook andere 'doelen', zoals een daling van het ziekteverzuim of het beperken van de productie-uitval, kunnen de basis vormen voor extra beloning.
Het eerste onderzoek is gevoerd onder werknemers van drie bedrijven: Philip Morris, Wellman en Forbo Novilon. Over het algemeen oordelen deze werknemers 'gematigd positief' over resultaatafhankelijke beloning, mits het een beperkt deel van de totale beloning is en de doelen realiseerbaar zijn. Ze willen in elk geval niet dat ziekteverzuim een criterium is voor prestatiebeloning. Bedrijfswinst wordt juist wel als wenselijke indicator genoemd. Werknemers vinden het belangrijk dat zij invloed kunnen uitoefenen op de criteria. Anders verliezen ze de motivatie om hun bijdrage te leveren.
> Werksfeer
De ondervraagden geven aan dat zij maximaal 5% van hun inkomen resultaatafhankelijk willen ontvangen. Jongeren geven bij deze vraag hogere percentages op dan oudere werknemers. Een ander verschil tussen jong en oud komt naar voren bij de vraag wat de invloed van variabele beloning is op de werksfeer: 28% denkt dat dit een positieve invloed heeft, 45% denkt dat het de werksfeer negatief beïnvloedt. Jongeren denken ook hier positiever over prestatiebeloning: zij menen vaker dat het goed is voor de werksfeer.
Bij de ondervraagden leeft echter grote twijfel over de vraag of variabele beloning ook echt leidt tot betere prestaties of een hogere productiviteit. Een overgrote meerderheid (83%) denkt dat dit bij henzelf geen invloed heeft. Men weet niet of dat bij collega's wel het geval is.
> Persoonlijke groei
Het tweede CNV-onderzoek naar prestatieafhankelijk belonen is gevoerd bij bedrijven waar het beoordelingsgesprek de basis vormt voor de jaarlijkse loonsverhoging. De groei van werknemers in hun loonschaal is daarbij (mede) afhankelijk van het eigen functioneren, de vaardigheden en de ontwikkeling die zij doormaken. In het jaarlijkse beoordelingsgesprek formuleren werknemer en leidinggevende de doelen voor het komend jaar en tevens de manier waarop die bereikt kunnen worden. Het jaar erop bekijkt men of de doelen gehaald zijn en welke loonstijging daarbij passend is. Dit systeem, dat aan populariteit wint, draagt in bedrijven ook wel namen als competentiebeloning, ontwikkelingsbeloning of skill-beloning.
Het CNV stelde zich in het onderzoek naar competentiebeloning de volgende vragen. In welke mate worden bedrijfsdoelen met functioneringsgerelateerde beloning verwezenlijkt? Leidt deze vorm van belonen tot een hogere deelname van werknemers aan scholing? En: valt er door competentiebeloning voor werknemers meer te verdienen? Is de loonsom groter geworden?
> Meer verdienen
Personeelsfunctionarissen van de vier onderzochte bedrijven beantwoorden de eerste vraag positief. Dat wil zeggen, ze zijn van mening dat het de betrokkenheid en het bewustzijn van werknemers met betrekking tot de bedrijfsdoelen verhoogt. Ook krijgen werknemers volgens hen beter inzicht in hun bijdrage tot het geheel.
Competentiebeloning leidt in de onderzochte bedrijven niet aanwijsbaar tot meer scholing. Scholing blijkt eerder voort te komen uit specifieke eisen van vakbekwaamheid of doordat een leidinggevende het volgen van opleidingen nadrukkelijk stimuleert.
Uit het onderzoek blijkt voorts dat bij twee van de vier bedrijven de loonsom is toegenomen na het invoeren van competentiebeloning. In geen van de bedrijven zijn werknemers er in inkomen op achteruit gegaan. Wel zijn er mogelijkheden om meer te verdienen.
Werknemers in de onderzochte bedrijven tonen zich grotendeels tevreden over het systeem van functioneringsgerelateerde beloning. Hoewel de invoering bij twee bedrijven nogal wat voeten in de aarde heeft gehad, lijkt het systeem nu wel min of meer geaccepteerd.
Bron: www.cnv.net


Er blijkt een sterk positief verband te bestaan tussen de grootte van het bedrijf en de aanwezigheid van collectief overleg. In de absolute meerderheid van de grote ondernemingen wordt de verloning van de arbeiders bepaald door collectief overleg op sectorniveau. Hetzelfde geldt voor de bedienden. Toch hanteren ook sommige grote ondernemingen geen collectief overleg.
> Effectiviteit
De enquête vroeg de HR- manager ook naar de effectiviteit van de beloningssystemen. Algemeen blijkt dat hoe hoger de positie in de hiërarchie, hoe hoger de gepercipieerde effectiviteit van het verloningssysteem. "Als we het verband proberen leggen met de grootte van de onderneming, komen we, ietwat tegen onze verwachtingen in, tot de vaststelling dat er geen lineair verband bestaat. De grootte van de onderneming is niet gerelateerd met de effectiviteitscore. Er is wel een positieve correlatie tussen de effectiviteitscores van de beloningssystemen voor arbeiders, bedienden en kaderleden. Als we de steekproef opsplitsen in vier groepen, afhankelijk van de grootte van het bedrijf, stellen we vast dat hoe groter de onderneming is, hoe lager de score voor de effectiviteit van het bestaande systeem bij bedienden ligt. Dit zou ermee kunnen te maken hebben dat grotere ondernemingen minder flexibel zijn, wat ten koste zou kunnen gaan van de effectiviteit", interpreteert Xavier Baeten.
Het onderzoek leert ook nog dat de bedrijven die beschikken over een systeem van prestatiegerelateerde beloning, een duidelijk hogere score toekennen aan de effectiviteit van het systeem voor de bedienden en kaderleden. Voor de arbeiders is het verschil niet significant. "Dit toont aan dat prestatiegerelateerde beloning gepaard gaat met een hogere effectiviteit. De ervaringen met dergelijke vormen van verloning bij arbeiders is minder positief", aldus Baeten.
Naast de algemene effectiviteit, werd aan de respondenten ook gevraagd een score toe te kennen aan de verschillende onderliggende dimensies. Opvallend is dat HR-verantwoordelijken zelf vinden dat hun verloningssysteem discrimineert (bijvoorbeeld op het vlak van leeftijd en/of geslacht) en dit zowel voor arbeiders, bedienden als kaderleden. Gezien de anti-discriminatiewetgeving moet van dit punt dus dringend werk worden gemaakt. Ook bij de bedienden is er nog heel wat werk aan de winkel voor de vertaling van de ondernemingsstrategie in de beloningssystemen, het leggen van het verband tussen de beloningssystemen en de prestaties en de inspraak van zowel het lijnmanagement als van de medewerkers zelf. Op slechts één dimensie gewagen de onderzoekers voorzichtig van een sterkte: de administratie van de verloningssystemen voor kaderleden en bedienden.

Nestlé België
Prestatieloon: van toepassing op bedienden en arbeiders
Bij Nestlé België ontvangen zowel arbeiders als bedienden een prestatiegerelateerde beloning. Volgens HR-directeur Luc Biot is prestatiegerelateerd belonen een noodzaak. Het is niet alleen een antwoord op de almaar groter wordende concurrentie van de vrije markt economie, het is ook een zaak van strategie en cultuur. Hoe doen ze het?
"De globalisering dwingt ons weliswaar de rendementen te maximaliseren, de structuren te optimaliseren en de kosten te minimaliseren. Maar prestatiegerelateerd belonen past ook in onze nieuwe bedrijfsstrategie en –cultuur", zegt Luc Biot. "Bij Nestlé zijn we er immers van overtuigd dat de medewerkers de sterkte zijn van de organisatie. Zonder hun inzet en motivatie staan we nergens. Met andere woorden, willen we als bedrijf succesvol zijn, dan moeten we investeren in onze medewerkers. Bovendien paste het oude beloningssysteem niet meer bij onze nieuwe bedrijfscultuur waarbij de nadruk ligt op het delegeren van verantwoordelijkheden, resultaatgericht presteren en het ontwikkelen van persoonlijke vaardigheden. Ten slotte evolueren we van een piramidale naar een matrix-organisatie waardoor er binnen het bedrijf verschillende rapporteringlijnen ontstaan."
> Geïntegreerd personeelsbeleid
Prestatiegericht belonen staat niet op zichzelf, maar maakt deel uit van een geïntegreerd personeelsbeleid. De nadruk ligt daarbij op het ontwikkelen van competenties. In 2000 startte Nestlé België met het invoeren van prestatiegerelateerde beloning binnen de vaste verloning. "Een hele uitdaging", aldus Biot. "Voordien werden de bedienden volgens een baremiek systeem betaald, bestaande uit negen klassen en een leeftijdstoeslag tussen de 21 en 55 jaar. De beloning varieerde bovendien binnen een baremiek minimum en een intern bepaald maximum. Deze manier van verloning liet weinig of geen variatie toe bij gemis aan duidelijke prestatiecriteria. Er waren ook te veel schalen waarbinnen weinig manoeuvreerruimte bestond. Bedienden kregen enkel opslag via promotie, maar daardoor kwam het baremiek systeem te veel onder druk. Daarenboven stemden de functieclassificaties niet meer overeen met de realiteit."
De uitdaging was een nieuw beloningsbeleid te ontwerpen dat afgestemd is op de nieuwe bedrijfscultuur. Er moest ook rekening gehouden worden met de voorgeschiedenis. Het was immers de bedoeling vanuit de bestaande verloningssystemen te vertrekken. Het nieuwe beloningsbeleid voor de baremieke bedienden steunt op vier pijlers:

de nieuwe functieclassificatie waarin de negen bestaande functieklassen vervangen werden door vijf nieuwe
drie vaardigheidsniveaus
de individuele prestatie
een gewaarborgd minimumloon.

Verduidelijkt Luc Biot: "Inzake vaardigheid voerden we een nieuw begrip in: professionele maturiteit. Hierin onderscheiden we drie niveaus: junior, master en senior. Een junior is een starter in de uitoefening van zijn functie en krijgt begeleiding van een coach of mentor. Een master heeft de uitoefening van zijn functie volledig onder de knie en kan onafhankelijk presteren. Een senior is een expert in zijn vakdomein, beschikt over de nodige ervaring om zijn functie te overstijgen, om leiding te geven aan zijn peers."
De ondernemingsraad wordt jaarlijks geïnformeerd over de globale merit-verhoging alsook over het percentage werknemers aan wie een verhoging is toegewezen. Voor de toepassing van het bedrijfseigen merit-systeem in 2003 en 2004 werd er een jaarlijkse loonkostenstijging van 0.5% aangerekend op de loonnorm.
> Goed voor allen?
Ook bij de arbeiders werd prestatiegerelateerde beloning ingevoerd. Luc Biot: "Dit lag iets ingewikkelder omdat er alleen een anciënniteitpremie bestond. In het nieuwe beloningssysteem wilden we de bestaande anciënniteitpremie behouden als indirecte beloningsvorm. Daarnaast belonen we de technische vaardigheden en prestaties via het toekennen van premies. De technische vaardigheden worden gewaardeerd via het moduleren van het uurloon. Het vertrekpunt is opnieuw de functieclassificatie. Daarna maken we gebruik van een opleidingspaspoort. Hierin staat in detail beschreven wat een arbeider allemaal moet kunnen om zijn job goed uit te oefenen. In essentie is dit veeleer een opleidingsinstrument dan een puur beloningsinstrument. Daarnaast onderscheiden we ook hier drie vaardigheidsniveaus: junior, master en senior. Een junior of starter beschikt over schoolkennis en professionele ervaring die vastgesteld wordt bij de aanwerving. Na een opleiding van enkele weken of maanden, afhankelijk van de job, groeit een starter door tot master als hij over de nodige basisvaardigheden beschikt. Deze worden vastgesteld na het afleggen van een examen. Een senior beschikt over alle technische vaardigheden. Ook hier wordt dit vastgesteld na het afleggen van een examen. Deze examens moeten de overstap tussen de verschillende vaardigheidsniveaus objectiveren. Aan elk vaardigheidsniveau is een uurloonniveau gekoppeld."
Voorts worden per semester premies toegekend voor onder meer productiviteit en aanwezigheid. Hier gaat het telkens om een vaste premie per criterium.


Voorbeelden bij Nestlé
Voorbeeld 1: de afdelingsassistente

45 jaar, 15 jaar ervaring, maandsalaris: 3000 euro
Functieklasse: D (Orba klasse 5)
Vaardigheidsniveau: senior
Leeftijdsbarema: klasse 8 -45jaar: 2481 euro
Beloningsschaal:
theoretisch: 0% (2007 euro) – 100% (3460 euro)
praktisch: 50% (2735 euro) – 100% (3460 euro)
Target beloning: 75% (3098 euro)
-- >Maandsalaris op 68%

Voorbeeld 2: de commerciële assistente

22 jaar, geen ervaring, maandsalaris: 2100 euro
Functieklasse: C (Orba klasse 4)
Vaardigheidsniveau: junior
Leeftijdsbarema: klasse 5 -22jaar: 1621 euro
Beloningsschaal:
theoretisch: 0% (1735 euro) – 100% (2900 euro)
praktisch: 0% (1735 euro) – 50% (2318 euro)
Target beloning: 25% (2027 euro)
-- >Maandsalaris op 31%


ONDERSCHRIFTEN FOTO'S

Michel Deboeck (Fortis Bank): "Wat is billijker? Betalen voor leeftijd en anciënniteit of in functie van de toegevoegde waarde die iemand verwezenlijkt?"
Hendrik De Schrijver


Erwin De Deyn (BBTK): "Als omzetstijging één van de criteria is waarop men op het einde van het jaar afgerekend wordt, kan dit sommigen er wel toe aanzetten harder te werken met minder mensen."
Hendrik De Schrijver

Lees meer over

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen