< Terug naar overzicht

Hervorming federale overheidsdiensten: Copernic-us of Coper-nix?

Copernicus staat voor een drastische hervorming van de federale overheidsstructuur om zo een betere dienstverlener én werkgever te worden. Wat is het effect hiervan op het personeelsbeleid en de ambtenaren?

nr3
Marc Van Hemelrijck (Selor): “Het Copernicus-concept heeft altijd zekerheid van tewerkstelling geboden, maar geen zekerheid van werkinhoud.”
Marc Van Hemelrijck (Selor)
Hendrik De Schrijver


"Met Copernicus wil de federale overheid haar ambtenaren meer kansen geven en opnieuw motiveren, nieuwe talentvolle krachten aantrekken en de dienstverlening fors opkrikken", zo valt te lezen op de website Copernic-us (www.copernic-us.be) met als slagzin Midden in de toekomst? Een vernieuwend initiatief was er zeker nodig. De jarenlange besparingen en een verouderd personeelsbeleid eisten hun tol. Het project, opgestart onder de stimulans van federaal minister voor Ambtenarenzaken Luc Van den Bossche (sp.a), tekende een nieuwe organisatiestructuur uit, met een soms drastische herschikking van taken, rollen en verantwoordelijkheden en dus ook van functies. De objectieven stellen niet alleen andere eisen aan de ambtenaren, maar vragen ook aanpassingen van de cultuur, de structuur en de gangbare systemen.
Een diepgaande hertekening van de federale overheidsdiensten dus, net zo drastisch als die van het zonnestelsel door Copernicus. De initiatiefnemers en de externe consultants zijn tevreden. Maar wat met de ambtenaren en hun vertegenwoordigers? Waarom de betogingsslogan Coper-nix? We laten enkele betrokken partijen aan het woord: Marc Van Hemelrijck, algemeen bestuurder van Selor (het vroegere Vast Wervingssecretariaat), tevens oud-kabinetschef van Luc Van den Bossche en dus medearchitect van Copernicus; daartegenover Luc Hamelinck, voorzitter CCOD, en Edwin Van der Flaes, algemeen secretaris ACOD Ministeries. Ten slotte spreken we ook met Werner Smet van Quintessence Consulting (zie kader Assessment en interview).

Over topmanagers en lonen

De overheid zoekt leidinggevende ambtenaren voor topfuncties op de niveaus N, N-1, N-2 en N-3, waarbij niveau N staat voor de voorzitter van een Federale Overheidsdienst (een FOD). Voortaan worden deze topfuncties voor een periode van zes jaar ingevuld, met een tweejaarlijkse evaluatie. Deze leidinggevenden moeten aan de nieuwe managementeisen voldoen en daarom worden de huidige functies opnieuw opengesteld. Kandidaten worden getest op zowel hun technische kennis, als op hun managementvaardigheden (zie kader Assessment en interview).
Volgens de vakbonden begrijpt de basis in de ambtenarij niet waarom deze topmanagers zulke hoge salarissen moeten opstrijken. Edwin Van der Flaes (ACOD) voegt daaraan toe: “Door de begrotingsperikelen begint men in te grijpen op de werkingsenveloppes van de Federale Overheidsdiensten. Omdat de vaste kosten blijven, zal men wellicht snoeien op bevorderingen, vervangingen en aanwervingen. Voor de topmanagers is er wel geld, maar de contractuelen hebben schrik dat zij zelfs hun job kunnen verliezen.”

“Wij zijn gestart met een bijna onmogelijke opdracht.”

Volgens Marc Van Hemelrijck (Selor) heeft het Copernicus-concept altijd zekerheid van tewerkstelling geboden, maar geen zekerheid van werkinhoud: “Er is nooit gesproken van grote afslankingsoperaties, het statuut werd nooit in vraag gesteld. Elke grote organisatie heeft goede managers nodig met ervaring en competenties, die uit de organisatie zelf of van buitenaf kunnen komen. Als je kwaliteit wil halen, dan moet daar een verloning tegenover staan in verhouding met het functiegewicht. Om dat te bepalen hanteren we een dertiental criteria, zoals verantwoordelijkheid, risicogehalte of maatschappelijk effect. Die verloning wordt dan bepaald door benchmarking met vergelijkbare organisaties en functiegewichten. Wij hebben die marktconformiteit doorgetrokken naar alle niveaus. Daaruit bleek dat de laagste niveaus niet zo slecht beloond werden, maar dat er bij de hogere niveaus wel disfuncties waren. Voor hen werd de competentietoelage ingevoerd: wie de vereiste competenties heeft, krijgt marktconforme verloning; wie die niet heeft, krijgt opleiding om te komen tot het vereiste niveau.”
De socialistische overheidsvakbond ACOD kon niet akkoord gaan met de loonaanpassingen, zegt Van der Flaes: “Het merendeel van de ambtenaren ervaart de 1%-loonsverhoging als tweemaal niets. Er is wel een inspanning geleverd door het optrekken van het vakantiegeld. Vergelijken kan je echter nooit, zolang je niet alle zwarte circuits in de privé uitschakelt.” De christelijke overheidsvakbond CCOD gaf wel zijn akkoord. Terecht, volgens voorzitter Luc Hamelinck: “We moeten rekening houden met het verschil tussen een gevoel en de cijfers. Er is nog werk op dit vlak, maar er werd zeker een stap vooruit gezet. Het vakantiegeld is verhoogd, er zijn meer loopbaanmogelijkheden en los van de competentietoelagen, werd er voor de loonschalen een verhoging bekomen van gemiddeld 3% voor de laagste niveaus, van 5% à 6% voor de middengroep en voor de universitairen wordt de omslag gemaakt naar een systeem van functieweging.”

Werving en selectie

Met de Copernicus-hervorming wordt de rekrutering en selectie van ambtenaren grondig gewijzigd. Voor de contractuele wervingen richt Selor een profielendatabank op, waarin de cv’s van sollicitanten worden opgeslagen. De Federale Overheidsdiensten kunnen deze databank on line en anoniem consulteren en naderhand concrete cv’s opvragen aan Selor.

“Voor zo’n grote hervorming is er een minimum aan draagvlak nodig en dat is hier niet voorhanden.”

Voor de managementfuncties werd een aparte procedure uitgewerkt. Heeft een overheidsdienst een vacature, dan worden de cv’s gescreend volgens het functieprofiel. Na een assessment en een interview over de functiespecifieke elementen, stelt Selor een lijst van geschikte kandidaten op, waaruit de dienst een gemotiveerde keuze maakt. Hamelinck (CCOD) somt goede en slechte punten op: “Het is goed dat de departementen meer betrokken worden in het wervingsproces en de procedures korter lopen. Maar nu kan één persoon wel beslissen wie er uiteindelijk gekozen wordt zonder rekening te houden met een rangschikking zoals vroeger.” Dat is meteen ook de kritiek van ACOD’er Van der Flaes.
“Dat is juist, indien je niet nuanceert,” repliceert Van Hemelrijck. “Iedereen gaat eerst door dezelfde uitgebreide procedure en zo komen we tot die shortlist. Selor maakt een onderscheid tussen een A-groep van zeer geschikte kandidaten die zonder twijfel de vereiste competenties hebben. Daarna volgt een B-groep van geschikte kandidaten met een aantal knipperlichten, bijvoorbeeld met minder ervaring of competenties waaraan eventueel nog gewerkt moet worden. Binnen een groep kan er nog een volgorde worden aangebracht. Dan volgen er interviews in de benoemende dienst en deze moet eveneens motiveren waarom ze iemand verkiezen of waarom ze afwijken van het klassement. Zo’n procedure vind ik niet arbitrair en zeker geen absolute willekeur.”


Assessment en interview

Alle ambtenaren dienen opnieuw te solliciteren voor hun vroegere of voor een andere functie binnen de nieuwe federale overheidsstructuur. Voor de hoogste functies kunnen ook externen zich kandidaat stellen. De selecties op niveau N-1 (de vroegere directeurs-generaal) en N-2 (directeurs) gebeuren op basis van twee proeven: een assessment center gerealiseerd door een consortium van de adviesbureaus Quintessence Consulting en TMP De Witte & Morel, en een interview met een panel van professoren en vakexperts uit de publieke en niet-publieke sector. Een jury bestaande uit de leden van dat interviewcomité en een expertevaluator van het externe bureau dat het assessment center organiseerde, beslist in overleg over het uiteindelijke aanwervingadvies.
Hoe verloopt zo’n assessment center voor de ambtenaren op niveau N-2? Werner Smet, Copernicus-verantwoordelijke van Quintessence, schetst: “Als voorbereiding krijgen de deelnemers een context beschreven van de fictieve organisatie waarin ze de dag van het assessment center functioneren. Voor die context wordt geen beroep gedaan op hun kennis van een administratie, maar er zijn wel gelijkenissen met een overheidsdienst. Het dagprogramma en het type opdrachten van het assessment center zijn standaard. Er is een in-basket gericht op planning en nog een op het nemen van beslissingen. Daarna is er een gesprek met een medewerker, een presentatie, een persoonlijkheidsvragenlijst en een interview. Elke deelnemer krijgt nadien de kans op feedback. Er wordt dan een afspraak gemaakt met een consultant die aan het assessment center deelnam als assessor.”
In het tweede deel van de selectieproef met het panelinterview vragen experts naar de inzichten van de deelnemer op het vlak van de problematiek die in de functie aan bod kan komen. De resultaten van het assessment center en van het interview worden grondig besproken. Een jury, samengesteld uit de interviewers en een expertevaluator van het consortium, formuleert gezamenlijk een geconsolideerd advies.
Volgens Werner Smet zijn de reacties van de betrokken ambtenaren niet verschillend van die op andere grote selectieprocedures: “Wij vangen een heel scala van reacties op: van ambtenaren die dit zeer positief vinden, die blij zijn dat ze een kans krijgen om zich te bewijzen tot anderen die het als een schande ervaren dat zij na zoveel dienstjaren aan een assessment center moeten deelnemen om te kandideren voor hun eigen functie. Dat is uiteraard een probleem bij iedere selectie en heeft op zich weinig met de methode te maken.”


Laat Selor een steekje vallen?

Het nieuwe personeelsbeleid legt eveneens het accent op loopbaanontwikkeling, waarbij competentiemeting, vorming en evaluatie terugkerende cycluselementen zijn. Dit is een delicaat en complex proces, voert Marc Van Hemelrijck aan: “We zijn gestart met een bijna onmogelijke opdracht. Een massa van 35.000 ambtenaren moest in enkele maanden tijd een totaal nieuw te ontwikkelen systeem doorlopen. Vanuit zijn gedecentraliseerde positie als agentschap, diende Selor een virtueel netwerk te maken. Hierbij moesten zowel de inhoud van de diverse computergestuurde proeven, als de on-line-informatiesystemen voor onze interne klanten met planning, resultaten, ontwikkelingsrapporten en vormingsinitiatieven op elkaar worden afgestemd. Er was slechts tijd voor een minimale test, die vrij goed verliep.”
Toch moet Selor oppassen om de goede reputatie van objectiviteit die het Vast Wervingssecretariaat had, niet te verkwanselen vindt Luc Hamelinck: “Er werden praktische fouten gemaakt, bijvoorbeeld: ambtenaren die als afwezig werden genoteerd, hadden wel degelijk een test afgelegd.” Van Hemelrijck bepleit dat 100% garantie niet bestaat: “Er zijn nu ongeveer 12.000 mensen getest en qua echte foutratio zaten we op 1,8%. We hebben het dan niet over een geblokkeerde pc die na vijf minuten opnieuw werkt, maar bijvoorbeeld over testen die niet kunnen plaatsvinden omdat een server uitvalt. Op vraag van de vakbonden heb ik me echter geëngageerd voor het leveren van een 100%-garantie. Daarvoor hebben we heel wat bijkomende investeringen moeten realiseren. Ook werken we niet meer in regie, wat impliceert dat we af en toe korte stops moeten inbouwen om het systeem te updaten. Sindsdien halen we een 0%-foutratio.”

5000 pc’s in dozen

De Copernicus-hervorming stelt heel wat eisen aan de ambtenaar, waarvan verwacht wordt dat hij zijn eigen functioneren in vraag stelt en verbetert. Daarom is er veel aandacht voor de ontwikkeling van de individuele competenties. Maar wat doe je eerst: competenties meten of ontwikkelen? “Nu loopt het fout”, vindt Edwin Van der Flaes en hij illustreert met de computertesten. “Men moet aantonen dat men met bepaalde programma’s kan werken, zoals Word, e-mail of internet, maar die worden niet gebruikt op de diensten. Of men krijgt een opleiding voor die programma’s, maar men kan ze dus niet toepassen. Het is ook niet omdat men slaagt voor die ECDL-test (European Computer Driving Licence), dat men zijn job goed doet. Maar die mensen ontvangen wel een premie. Zo ontstaat er verdeling tussen collega’s.” Luc Hamelinck gaat in principe akkoord met competentiemetingen en hij vindt ook dat er reeds heel wat inspanningen geleverd zijn op het vlak van pc-vorming: “Ik begrijp dat een theoretisch model nodig is om duizenden mensen op een korte periode te testen en te vormen, maar dat model moet wel aangepast worden aan het huidige werkveld en de werkmethoden.”
“Het uitgangspunt van die redenering is fout,” meent Van Hemelrijck. “Wij zijn nu aan het e-alfabetiseren en kijken naar wat de mensen in de toekomst nodig hebben. Daarom meten we het huidige kennisniveau en bepalen afhankelijk daarvan de opleidingsbehoefte. De investering in de IT-omgeving wordt massaal aangepakt, maar we moeten de mensen daarop eerst voorbereiden. Als je het omdraait, dan krijg je een toestand zoals bij Financiën waar 5000 pc's in dozen staan, omdat de mensen er niet mee kunnen werken.”


Dure consultants

Begin 2003 berichtte Le Soir dat er alleen al in 2001 voor het Copernicus-plan 21 miljoen euro besteed werd aan externe bureaus. Zucht ACOD’er Edwin Van der Flaes: “Had men dat geld gebruikt voor computers, programma’s en opleidingen, dan nog zou er voldoende overblijven voor een goede CAO. Wat heeft dit gekost en wat blijft daarvan concreet over in onze beloning? Dàt is wat leeft bij de basis.” Marc Van Hemelrijck (Selor) nuanceert: “De regering besliste reeds om de volgende jaren voor die computers, programma’s en opleidingen te zorgen. Dit is geen of/of-kwestie, maar wel een en/en. Van het Copernicus-krediet is structureel zeker 80% naar de administratie zelf gegaan. Er is inderdaad ook veel besteed aan consultancy. Maar als je aan business processing engineering doet en de competentie daarvoor is intern niet aanwezig, dan moet je ze extern halen. En dat is duur.”


Een generatie geduld of straks afgevoerd?

Ondertussen blijven er punten van kritiek komen op andere HR-aspecten van Copernicus, zoals de invoering van het evaluatiesysteem of de aanstelling van HR-experts, waarvan sommigen reeds door hun omgeving uitgerangeerd werden. Over één zaak zijn de betrokkenen het eens: er moest verandering komen. Beide vakbonden willen op een positieve manier hieraan meehelpen, maar men heeft moeite met de aanpak. Luc Hamelinck: “We ervaren een gebrek aan informatie en aan begeleiding. Er gebeurt van alles op het werkterrein en de media spelen daarop in. De ambtenaren zijn dan eerder geneigd dat te geloven, dan wat er officieel op een website staat. Een goede sfeer creëren met een nieuwe dynamiek, waarin de betrokkenen geloven, dàt is nog iets anders. Men moet de mensen op de werkvloer mee hebben om te kunnen veranderen. Voor zo'n grote hervorming is er een minimum aan draagvlak nodig en dat is hier niet voorhanden.”
Van Hemelrijck beaamt dit, maar dat ligt niet aan te weinig communicatie volgens hem: “Bij de omvorming bij de Vlaamse Gemeenschap was er te weinig aandacht voor de interne communicatie. We wilden die fout geen tweede maal maken en hebben daarin maximaal geïnvesteerd. Alle initiatieven, zoals het tijdschrift, de roadshows of de bevraging werden vijandig weggeschoven, omdat men niet de gewoonte had om open te communiceren. Elke verandering werd geassimileerd als een veroordeling van het verleden, waarbij de bevolking eerder als de vijand dan als de klant wordt gezien. Nu komen er stilaan pluspunten, sommigen zien er de voordelen van in, anderen staan open voor nieuwe uitdagingen. Ik hoop dat we nu op een moment gekomen zijn dat dit langzaam kantelt naar een meer gewild veranderingsproces.” Langzaam is hier blijkbaar een sleutelwoord, omdat Copernicus uiteindelijk een cultuurproject is. Van der Flaes: “Ambtenarij is zeker geen privé. En de Vlaamse Gemeenschap verschilt duidelijk van de federale overheid. Dergelijke culturen, structuren en werkprocessen omvormen vergt jaren, misschien wel een generatie.”
Maar rest er daarvoor nog wel voldoende tijd? Of hoe ziet de politieke toekomst van Copernicus eruit? Wat als er niet genoeg budgetruimte gevonden wordt voor het project en minister Van den Bossche niet meer in de regering zetelt? PS-voorzitter Elio Di Rupo verklaarde al het dossier zeker te willen herzien tijdens een volgende legislatuur. Ondertussen blijven op de achtergrond protestacties (zoals op het ministerie van Financiën) voortduren. Zal de omwenteling in het zonnestelsel van de federale overheid uitdijen zoals het heelal of imploderen als een dode ster?

Lees meer over

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen