< Terug naar overzicht

Herstructureren en het belang van een goede opvoeding

Op 30 september jl. rondde Alcopa Car Distribution (Alcadis) de laatste fase van een huzarenstukje af. Zestig banen moesten verdwijnen wegens het verlies van een belangrijk contract. Alcadis zorgde ervoor dat 58 van de 60 betrokken personeelsleden voor het einde van hun opzeg nieuw werk vonden. Van brugpensioen werd geen gebruik gemaakt. Kan HR-directeur Dirk Van Mechelen toveren?

Dirk Van Mechelen
Alcadis



Dirk Van Mechelen (Alcadis): “Het moeilijkste voor onze mensen was niet het bijspijkeren van hun competenties, maar het afscheid nemen van het bedrijf, van de familie waartoe ze al jaren behoorden.”
Hendrik De Schrijver


De nieuwe Europese wetgeving op de autodistributie die medio vorig jaar ingevoerd werd en op 1 oktober 2003 effectief van kracht werd, had zware gevolgen voor Alcadis dat zijn belangrijkste distributiecontract zag verdwijnen. Mitsubishi verzorgt nu zelf de distributie. Bij Moorkens Car Distribution (MCD) moesten 60 banen verdwijnen. Een pijnlijke zaak, maar toch werd het geen sociaal bloedbad. Moedermaatschappij Alcopa, eigendom van de familie Moorkens, hield vast aan haar “familiale waarden”. De kern van die familiale waarden is een bewuste keuze voor langetermijnrelaties met alle belanghebbenden en in het bijzonder met de eigen medewerkers. We weten het, papier is verduldig en met gelijkaardige slogans wordt kwistig gestrooid. Alcopa liet het echter niet bij woorden, zo blijkt uit het verhaal van HR-directeur Dirk Van Mechelen, de architect van een zeer merkwaardige herstructurering.
Van opleiding is Dirk Van Mechelen klinisch psycholoog (KU Leuven). Na zijn opleiding ging hij werken in de psychiatrie, wat ook zijn intentie was toen hij begon te studeren. Maar al heel snel besliste Van Mechelen naar het bedrijfsleven over te stappen, meer bepaald in personeelszaken. Hij miste natuurlijk een groot stuk van de basiskennis: economie en sociale wetgeving staat niet op het studieprogramma van klinisch psychologen. Van Mechelen werkte die hiaten weg met cursussen en kreeg de kans om bij SD Sociaal Secretariaat vertrouwd te worden met personeelszaken. Over een periode van negen jaar vervulde hij negen verschillende functies. Hij werd ingeschakeld voor verscheidene nieuwe projecten of specifieke opdrachten. Na een tijdje kreeg Van Mechelen trek in grotere projecten. Hij volgde de opleiding personeelsbeleid bij IPO (nu UAMS). Tijdens de opleiding kreeg hij het aanbod om HR-manager te worden bij Libridis, een boekendistributiebedrijf in Sint-Niklaas. Daar werd hij na drie jaar door een headhunter weggeplukt voor Moorkens Car Division. Toen Alcopa zijn organisatie stroomlijnde, kreeg Van Mechelen na een jaar de verantwoordelijkheid over het personeelsbeleid van geheel Alcadis.
Vertelt Van Mechelen: “De groep Alcopa groeide in de loop der jaren door overnames en telt 104 bedrijven. Nog niet zo lang geleden deed iedereen zowat zijn eigen zin. Tot de raad van bestuur besliste al deze bedrijven aan elkaar te koppelen in drie lines of business. Ik kreeg als HR-directeur de divisie Alcadis, de distributie van auto’s, toegewezen en kon zodoende de reorganisatie mee begeleiden en sturen. Vanaf 2000-2001 gebeurde dat in een opgaande fase, vorig jaar echter leerden we ook wat een neergaande fase inhoudt.
Door de onafwendbare stopzetting van MCD werden we gedwongen tot het collectief ontslag van 60 werknemers. Op één, misschien twee personen na hebben we voor iedereen een oplossing gevonden, 60% buiten en 40% binnen de groep. Twee mensen zijn met onze steun zelfstandige geworden. Voor een andere investeerden we in een opleiding tot vrachtwagenchauffeur. Er werden binnen de groep niet speciaal functies gecreëerd, het ging telkens om de invulling van bestaande personeelsbehoeften. In twee gevallen hebben we slecht functionerende medewerkers ontslagen – dat moest toch gebeuren – en vervangen door interne kandidaten uit de herstructurering. Voor enkele nieuwe projecten hebben we in de eerste plaats geput uit de medewerkers van MCD en hen de nodige bijscholing verschaft.”

Het lijkt alsof dit een fluitje van een cent was.

Dirk Van Mechelen: “De technisch-operationele functies – mecaniciens en carrossiers – waren het gemakkelijkst te herplaatsen. Men vocht er bijna voor om de drie personen die in de centrale vestiging werkten in andere delen van de groep te krijgen. Minder eenvoudig – maar zoals zal blijken niet onmogelijk – was het vinden van alternatieven voor een grotere groep medewerkers die met het merk zelf opgegroeid waren en 20 tot zelfs 35 jaar anciënniteit hadden. Deze mensen kenden weinig anders dan Mitsubishi. We hebben het hier over zowel technische als administratieve profielen. Veel van de administratieve krachten hebben we bijgeschoold. Een mooi voorbeeld daarvan is een dame met 25 jaar ervaring als secretaresse van de verantwoordelijke voor de naverkoop. Toen er een vacature in een ander deel van de groep kwam voor een commerciële directiesecretaresse, hebben we deze dame met succes kunnen omscholen dankzij onder meer opleidingen klantgericht telefoneren en Engels, en kon zij binnen de groep opnieuw aan de slag.

“Ik verstrek alleen niet-bindende adviezen. Voor beslissingen bestaan de andere managers.”

Ook een deel van de technisch sterke mensen konden we vrij gemakkelijk in de groep herplaatsen. Voor anderen vonden we geen interne opportuniteit. Dus namen we contact op met de overnemer, die van nul moest starten met de distributie van Mitsubishi. Verscheidene keren heb ik overlegd met de HR-manager van de overnemer om te onderzoeken welke behoeften hij had, welke competenties wij konden aanbieden en welke bijkomende opleiding er eventueel nodig was om onze medewerkers te integreren in de nieuwe firma. Voor de overnemer was dit een buitenkans: op deze manier kon hij medewerkers aantrekken die hij op de arbeidsmarkt niet of nauwelijks zou vinden. Overigens stapte ook de volledige commerciële ploeg, door ons begeleid, over naar de overnemer-concurrent.
Het moeilijkste voor deze mensen was niet het bijspijkeren van hun competenties, maar het afscheid nemen van het bedrijf, van de familie waartoe ze al jaren behoorden. Het was niet altijd even gemakkelijk om uit te leggen dat ze exact hetzelfde werk konden voortzetten, maar dan op een andere plaats, voor een andere werkgever.
Moeilijker te herplaatsen waren administratieve medewerkers, die jarenlang hetzelfde werk hadden verricht. Voor hen was opleiding wel cruciaal, vooral inzake talen en software, naast andere competenties. Sommigen hebben we zelfs assertiviteitstraining gegeven om zich zowel binnen als buiten de groep sterker te kunnen profileren. Voor bijna niemand was het een eenvoudige copy paste-operatie, maar we mogen best tevreden zijn over de uitkomst. Bijna iedereen is professioneel gegroeid.
Het moeilijkste was de medewerkers met een hoge anciënniteit opnieuw te leren over de muur te kijken, hen vatbaar te maken voor verandering. Om dat te bereiken, nodigden we headhunters, selectiekantoren en uitzendbedrijven uit. We hebben de mensen bijna verplicht om met deze professionals te praten, om een cv op te stellen ook, zelfs voor interne vacatures.
In tegenstelling tot wat men zou denken, hoeven leeftijd en anciënniteit helemaal geen probleem te scheppen. Tussen de eerste personen die we konden herplaatsen, bevonden er zich drie ouder dan 50, met meer dan 20 jaar anciënniteit. Zij hebben echt het voorbeeld gegeven, binnen of buiten de groep. Die quick wins toonden aan dat er nog een professionele toekomst bestaat, ook als men de 50 voorbij is.”

Wat u zopas vertelde is hoogst merkwaardig. Een deel van de werknemers werd op een presenteerblaadje overgedragen aan de overnemer – Mitsubishi zelf – die eigenlijk de herstructurering veroorzaakte en nu ook een concurrent is. Hoe zuur smaakte die appel voor Alcadis?

Dirk Van Mechelen: “Voor mij vormde deze oplossing geen probleem, voor de familie Moorkens lag het emotioneel een stuk moeilijker. Zij had tenslotte 30 jaar geleden Mitsubishi naar België gehaald en groot gemaakt. Ik heb lang moeten discussiëren met het algemeen management om onze medewerkers naar Mitsubishi (MMB) te mogen overhevelen. Uiteindelijk overwon het principe dat er voor werkzekerheid zou gezorgd worden. De kans om een tiental mensen vlot en probleemloos bij de nieuwe distributeur onder te brengen, konden we niet laten liggen. Aanvankelijk was er weinig bereidheid om de overgang zo soepel mogelijk te laten verlopen, maar ook dat veranderde. Onze mensen mochten niet de dupe worden van een pijnlijke situatie. We hebben er dus alles aan gedaan opdat onze medewerkers tijdig voor MMB, dat in de opstartfase zat, konden beginnen. Dit gebeurde zoals gezegd in overleg met het algemeen en HR-management van MMB.
Onze ex-werknemers waarderen de manier waarop we de zaak hebben opgelost. Ik ben ervan overtuigd dat als we morgen een groot merk binnenhalen weer moeten aanwerven, de meerderheid geen twee minuten zal aarzelen om naar hier terug te keren.”

“Brugpensioen is een gemakkelijkheidsoplossing.”

Hoe kreeg u de vakbonden mee?

Dirk Van Mechelen: “De mensen hebben zelf de vakbond ingeschakeld, wat logisch is wanneer je geconfronteerd wordt met een collectief ontslag. Toen de drie vakbondssecretarissen langskwamen, hebben we onmiddellijk onze bedoeling duidelijk gemaakt: wij wilden niet discussiëren over geld, wel over hoe we er zouden voor zorgen dat tegen 1 oktober 2003 iedereen een nieuwe baan zou hebben. Er was dus geen mogelijkheid tot onderhandeling over een financiële ontslagregeling. Positief was dat de vakbonden eveneens belang hechtten aan de werkzekerheid, al vroeg iemand niet onterecht wat er zou gebeuren als het opzet van volledige wedertewerkstelling mislukte. Wij stelden voor na zekere tijd te bekijken waar we zouden staan. Op dat moment, indien de herplaatsing niet vlot zou verlopen, kon er worden gepraat over eventuele financiële tegemoetkomingen. De vakbonden accepteerden dit voorstel en de verdere contacten verliepen positief.
In mei 2003 vond de bewuste opvolgingsvergadering plaats. Toen al was meer dan 70% van de betrokken medewerkers geplaatst. Goed nieuws dus, al viel het me tegen dat twee van de drie vakbonden hun kat stuurden en dat de derde een jonge stagiair stuurde om het dossier op te volgen. Het leek alsof de boodschap was: ‘Hier valt niet veel meer te winnen, we kunnen er maar beter niet veel energie meer instoppen.’ Voor de rest geen kwaad woord: de vakbonden hebben constructief meegewerkt. We hebben hen bijvoorbeeld ook – in overleg – ingezet als boodschapper naar aanleiding van bepaalde beslissingen of vragen. We zaten fundamenteel dus wel degelijk op dezelfde golflengte.”

Dat klinkt bijna idyllisch.

Dirk Van Mechelen: “Ook in het verleden heb ik nooit te maken gehad met een destructieve vakbond. In België lijkt de relatie tussen werkgever en vakbond vaak op een partijtje touwtrekken over verantwoordelijkheden en macht. Dat is niet noodzakelijk slecht. Als werkgever kun je bepaalde verantwoordelijkheden afstaan aan de vakbonden en het touw wat losser laten. Op de kracht en de energie die je voor het touwtrekken moet inzetten, kun je gedeeltelijk besparen door verantwoordelijkheid over te dragen aan de vakbond.

“Besparen op het herstructureringsbudget was niet de bedoeling.”

Bij Libridis hadden we ooit een discussie over veiligheid en preventie. Wij poneerden dat waken over veiligheid en preventie ook voor de vakbonden een belangrijke opdracht is en legden een groot deel van de verantwoordelijkheid daarvoor bij hen. We maakten ook meteen duidelijk dat we hen zouden aanspreken wanneer veiligheidsregels niet zouden nageleefd worden door personeelsleden. Dit lijkt het omkeren van het vertrouwde schema in deze materie, maar het komt neer op constructief samenwerken met de bonden, in plaats van het conflict te zoeken. Als je ten aanval trekt, krijg je immers gegarandeerd een tegenaanval.
Het beste is dat je tot een wisselwerking komt, waarbij de vakbonden de sociaaljuridische standpunten van de werkgever kunnen bevestigen tegenover de werknemers en waarbij de medewerkers de morele standpunten van de werkgever kunnen ondersteunen. Een vakbond kan heel kritisch worden als je het over waarden hebt. In zo’n situatie kun je een welles-nietes-spel aangaan, maar beter is dat medewerkers getuigen tegenover collega’s en vakbonden dat de vooropgestelde waarden ook in de praktijk gebracht worden.”

Is het wel moreel verantwoord dat de bedrijfsleiding haar morele waarden opdringt aan haar werknemers?

Dirk Van Mechelen: “Waarden moet je niet opdringen, maar wel verkondigen. Ik ben ervan overtuigd dat het een taak is van de werkgever om medewerkers op te voeden. Daarin spelen die waarden mee. Een eerste waarde in ons geval is loyaliteit, van de werkgever tegenover de werknemer en omgekeerd. Voorts denk ik aan eerlijkheid en correctheid. Dit wordt geconcretiseerd in het principe van loon naar werk: de werkgever is verplicht een loon te betalen, de werknemer is verplicht daarvoor prestaties te leveren. Dit is de eerste regel van de arbeidswet. Om het verband te leggen met de herstructurering en het collectief ontslag: een verbrekingsvergoeding is iets helemaal anders, dat komt neer op geld geven om niet te presteren. Wij wilden wel degelijk investeren in werkzekerheid en in de toekomst van de medewerkers, maar niet in cheques voor niet-prestaties. Zelfs al zegt de wet dat dit in bepaalde omstandigheden moet en al zullen we verbrekingsvergoedingen uitbetalen als het niet anders kan.
Deze benadering is niet courant en vergt daarom veel communicatie. Maandelijks zaten we samen met de medewerkers om grondig uit te leggen hoe alles in mekaar stak, om op hun concrete vragen te antwoorden met betrekking tot de financiële aspecten van de situatie. We wezen ook op de financiële en andere consequenties van de verschillende keuzen. Dat bedoel ik als ik over opvoeden spreek.

“Als iemand competenties heeft, moet je die gebruiken, ongeacht de leeftijd.”

We kozen ervoor de opzeggingen in een vrij vroeg stadium te doen. Tijdens de opzegperiode voorzagen we ruimschoots in de tijd voor opleiding en coaching en stimuleerden we de mensen om werk te zoeken. De boodschap was dat hoe sneller iemand werk vond, hoe groter zijn gouden handdruk zou zijn. Voor degene die werk vond, werd de resterende opzegtermijn gedeeld door twee en dat bedrag werd uitbetaald als bonus. Tegen wie cru de cheque opeiste, zegden we dat we dit moreel niet correct vonden. Eén persoon eiste zowel zijn cheque als een nieuwe baan. Hij is één van de twee die vandaag nog niet herplaatst zijn. Hij heeft nu wel een cheque gekregen, maar geen job. Spijtig, vooral omdat de man vier interessante voorstellen heeft gekregen, weliswaar zonder cheque, die hij allemaal afwees.”

U deed geen beroep op het brugpensioen. Dat is heel vreemd.

Dirk Van Mechelen: “Brugpensionering hebben we heel even in overweging genomen. Slechts een beperkt aantal medewerkers kwam ervoor in aanmerking, maar mochten het er veel geweest zijn, dan hadden we nog niet anders gehandeld. Brugpensioen is een gemakkelijkheidsoplossing. Wij stelden vast dat onze mensen die in aanmerking kwamen voor brugpensionering beschikten over uitstekende competenties en motivatie. Daarom hebben we ze van de eerste tot de laatste in de groep gehouden. Zowel voor henzelf als voor de onderneming schiepen we zo toegevoegde waarde.
Kijk, leeftijd speelt voor mij absoluut geen rol. Dat was ook al zo in mijn vorig bedrijf. Ik heb meer dan eens vijftigplussers aangeworven. Als iemand competenties heeft, moet je die gebruiken, ongeacht de leeftijd. Bovendien zit je met de aanwerving van een vijftiger nog jaren goed. Misschien zelfs langer dan met een jonge kracht, waar het risico reëel is dat hij na een paar jaar vertrekt. De zekerheid en de continuïteit voor de onderneming is een stuk groter met een oudere werknemer dan met een jongere die volop met de uitbouw van zijn carrière bezig is.”

U hebt ruimschoots de tijd genomen voor het herstructureringsproces. Zag u de productiviteit en de inzet dalen gedurende de vooropzegperiode?

Dirk Van Mechelen: “Ja. We meten systematisch de productiviteit en de servicegraad. Die zijn inderdaad gedaald, maar niet drastisch. De servicegraad daalde met 4 à 5%, maar bleef nog altijd boven de 90% die we consequent als norm hanteren. Mensen bleven zich engageren, daarvan bestaan talloze voorbeelden. Ik ben er ook van overtuigd dat niemand hier met wraakgevoelens of met een wrang gemoed is vertrokken. Dat weten we onder meer omdat de algemeen directeur en ikzelf telkens iets gingen eten met iedereen die het bedrijf verliet. Treffend was ook dat op het afscheidsfeestje alle ex-medewerkers, zonder uitzondering, aanwezig tekenden. Sommigen hadden zelfs een geschenkje bij.
De sleutel tot een dergelijke positieve sfeer is respect en eerlijkheid. Eerlijkheid kan hard zijn, maar mensen appreciëren dat je de waarheid niet verdoezelt.
Ondertussen moesten we zo lang mogelijk de kerncompetenties behouden en er tegelijkertijd voor zorgen dat de inzetbaarheid van de jongeren en de ouderen verhoogd werd. Wie het bedrijf wilde verlaten, konden en mochten we niet tegenhouden. De medewerkers moesten tijd en ruimte krijgen voor opleiding en vorming. Maar ook de continuïteit en het nakomen van de lopende contractuele verplichtingen van de onderneming moesten gegarandeerd worden.
Om de continuïteit te verzekeren, mochten we de sleutelfunctionarissen niet verliezen. Ook op dit punt was communicatie cruciaal. Enkele sleutelfunctionarissen hebben we niet ontslagen maar hen integendeel een duidelijk project in het vooruitzicht gesteld, zonder hen dingen voor te spiegelen over de toekomst. Zij werden permanent op de hoogte gehouden van de stand van zaken.”

Kreeg u ook van de RVA een cadeau omdat u zo veel mensen uit de werkloosheid hebt gehouden?

Dirk Van Mechelen: “Ik zal u een anekdote vertellen. Voor drie bedrijven uit de groep vroegen we een vrijstelling van de verplichting op startbanen, met de omstandige motivatie dat we binnen het kader van de herstructurering in de eerste plaats eigen medewerkers wilden aanwerven in plaats van hen naar de werkloosheid te sturen en in hun plaats jongeren aan te trekken. Voor MCB bleek de vrijstelling geen probleem te vormen, maar er waren nog een ‘Vlaams’ en een ‘Waals’ dossier, beide identiek qua inhoud. Het Waalse werd goedgekeurd, het Vlaamse afgewezen. Dat was frappant. Ik heb er verder geen energie in gestoken. Op cadeaus moet je niet rekenen.”

Welk budget had u ter beschikking voor de herstructurering en hoe groot was de reële investering?

Dirk Van Mechelen: “Een career coaching-programma kost 14,5% van een jaarloon. Iedereen kreeg die begeleiding. In normale omstandigheden hebben we een opleidingsbudget van 2,5% op de totale loonkost. Voor deze groep zal het een heel stuk hoger gelegen hebben.
Het sociaal passief was vrij eenvoudig te berekenen. We vertrokken van een verbrekingsvergoeding van één maand per begonnen jaar anciënniteit. Dat totaalbedrag werd gereserveerd en vormde meteen het maximumbudget dat we wilden spenderen aan de herstructurering. Kostte het minder, dan was dat mooi meegenomen, maar besparen op het herstructureringsbudget lag niet in de bedoelingen. In werkelijkheid hebben we door deze aanpak wél zeer veel bespaard. Nog geen 20% van het gereserveerde budget is opgebruikt. Wat bewijst dat je met enige inspanning en overleg vrij veel mensen snel, goedkoop en met resultaat kunt begeleiden naar een nieuwe job.

“Er bestaat nog een professionele toekomst, ook als men de 50 voorbij is.”

Een groot gedeelte van het resterende geld staat op een wachtrekening, voor de werknemers die in de onderneming gebleven zijn. Mocht hun integratie in de nieuwe baan binnen de termijn van een jaar niet lukken, dan kunnen we nog altijd de normale verbrekingsvergoeding uitbetalen. Dit is een soort provisie voor het risico dat verschillende onderdelen van de groep namen. Door deze provisie kunnen we vandaag dus nog niet het volledige kostenplaatje schetsen. We veronderstellen echter dat we die provisie niet zullen moeten aanspreken, omdat elke interne aanwerving gebeurd is volgens de normale regels. Niemand werd verplicht iemand aan te nemen. De interne kandidaten werden steeds vergeleken met externe kandidaten. Enkel wanneer de interne kandidaat even goed of beter overtuigde, werd hij aangeworven.”

U hebt met het beschikbare geld ook bepaalde jobs gesubsidieerd. Nog eens de wereld op zijn kop: u vraagt geen overheidssubsidie in de vorm van brugpensioen, u dopt uw boontjes zelf.

Dirk Van Mechelen: “Ja. Een eerste manier van subsidiëring gebruiken we wanneer medewerkers een stap moeten terugzetten. Bijvoorbeeld: een projectmanager was zeer geschikt voor een functie als specialist homologatie. Probleem: het salarisverschil bedraagt 500 euro per maand. Welnu, gedurende de gehele opzegperiode passen wij dat verschil bij. Een tweede mogelijkheid is de subsidiëring van de firmawagen voor oudere werknemers gedurende twee à drie jaar, indien aan de nieuwe baan geen firmawagen verbonden is. Nog een andere vorm is - in sommige gevallen - een eenmalige storting voor de groepsverzekering in overeenstemming met de normale opzegperiode. Aan de medewerkers die binnen de groep blijven, garanderen we bovendien hun oorspronkelijke netto-inkomen voor de duur van de opzegtermijn indien ze toch nog hun baan zouden verliezen.
Met deze soort maatregelen zetten we in de verf dat de regelingen die we voorstelden niet bedoeld waren om op uitkeringen te besparen, maar om passende oplossingen te vinden. Als iemand dan in een andere onderneming of een andere loonschaal terechtkomt, nemen wij onze verantwoordelijkheid en compenseren we.”

Hoe zag de carrièrebegeleiding eruit?

Dirk Van Mechelen: “Het voornaamste luik was de mensen kennis te laten maken met hun eigen competenties, inzicht te laten krijgen in hun eigen functioneren, in hun sterkten en zwakten. Daarnaast kwam het klassieke outplacement, het helpen detecteren van vormings- en opleidingsbehoeften en het zoeken van de juiste kanalen om die in te vullen. We schakelden Ascento in voor loopbaancounseling of het helpen maken van goede keuzes, het in beeld brengen van de interesses en behoeften, bekwaamheden en zelfkennis. Mensen stellen zichzelf niet in vraag, zeker zij niet die lang op dezelfde plaats werken. ‘Wij hebben toch altijd onze job goed gedaan?’, redeneren ze. Dat klopt, maar ze hebben nooit iets anders dan hun specifieke job goed vervuld. Dat volstaat vandaag niet meer om aan de bak te komen op de arbeidsmarkt.”

Hoe was de rolverdeling tussen de algemene directie en de personeelsdirectie?

Dirk Van Mechelen: “De algemeen directeur en ikzelf traden bijna als een Siamese tweeling op. We vulden elkaar aan en we voerden alle belangrijke communicatie samen. We spraken zeer veel op voorhand af. De lijn – zowel van MCD als van de andere bedrijven – is altijd mee betrokken geweest. Het was van cruciaal belang om ook de andere onderdelen van de groep op de hoogte te houden van de beslissingen en de evoluties, om te voorkomen dat er verkeerde opvattingen zouden ontstaan over de gevolgen van de herstructurering in het ene bedrijf op de andere onderdelen. Om die communicatie te voeren heb je de lijn erg nodig.
Elk kwartaal kwamen we met het gehele management bijeen om de stand van zaken te bespreken, alle informatie door te spelen en alle vragen te laten stellen. Met het verzoek dat de managers deze informatie ook zouden doorgeven aan hun medewerkers. De algemeen managers van de andere bedrijven wisten op elk moment welke acties we aan het ondernemen waren.”



Dirk Van Mechelen: “Waarden moet je niet opdringen, maar wel verkondigen. Ik ben ervan overtuigd dat het een taak is van de werkgever om medewerkers op te voeden.”
Hendrik De Schrijver


Wat zijn de pro’s en contra’s van de ingewikkelde structuur van deze groep?

Dirk Van Mechelen: “Er zijn zeer weinig pro’s. De groep groeit sterk door acquisities. Daardoor krijg je steeds nieuwe bedrijven in een groep waar je bezig bent een gezamenlijke cultuur te creëren. Het inpassen van al die bedrijven met hun eigen soms lange voorgeschiedenis is niet altijd eenvoudig. Bovendien tref je ook nog cultuurverschillen tussen verkoopsorganisaties en invoerorganisaties binnen deze groep. Voor een buitenstaander kunnen dit details lijken, maar een invoerder spreekt over marges van duizenden euro per auto, terwijl een verkoper het heeft over enkele tientallen euro. De budgetten zijn totaal verschillend. Het is bijvoorbeeld zeer moeilijk om voor vorming en opleiding hetzelfde budget te reserveren vanuit een verkoopsorganisatie als vanuit een invoerorganisatie.
Een andere hindernis is dat in de kleine organisaties personeelszaken beperkt blijft tot administratie. Als vanuit de groep dan vragen komen naar evaluaties, functioneringsgesprekken, begeleiding, verzekeringen enz. dan is dat voor die mensen even schrikken. In deze context is de HR-manager het cement tussen deze talloze bedrijven en bedrijfjes. Slechts twee personen bij Alcadis zijn bekend bij of hebben een symboolfunctie voor al die bedrijven: de algemeen manager en de HR-manager. HRM is hier een groeiproces: dag in dag uit moet je aan al die bedrijven je toegevoegde waarde bewijzen. Dat doe je niet met procedures, maar door keer op keer mensen te begeleiden. Elk jaar zijn er wel enkele overnames en moet je opnieuw beginnen. Het lukt echter behoorlijk, mede dankzij een gecoördineerde bedrijfscommunicatie.”

Hebt u niet een vreselijke overhead nodig om zo’n ingewikkeld kluwen te ontwarren?

Dirk Van Mechelen: “Neen. Ik beschik over vijf voltijds equivalenten voor 600 medewerkers, 40 bedrijven en zeven paritaire comités, in twee talen, en dat vlot goed. De kunst is ervoor te zorgen dat je in ieder van die bedrijven een vast aanspreekpunt hebt én dat je een beroep kunt doen op goede systemen. We zijn nu bezig met de implementatie van e-HRM dat een grote toegevoegde waarde moet scheppen en in januari 2004 op punt moet staan. Met dat instrumentarium kun je veel meer verantwoordelijkheden bij de lijn leggen. We proberen het nu al, maar zolang je het geschikte instrument niet gevonden hebt, betekent delegeren via e-HRM alleen maar ballast en sluipen er te veel fouten in. Daarom heb ik e-HRM een tijd in wachtstand geplaatst, tot het nieuwe pakket op punt staat.
Ik ben ervan overtuigd dat de tijd nu rijp is, omdat het nieuwe pakket geheel draait onder Windows. De rapportering gebeurt in Word, Excell en Access, de software dus die de mensen kennen. Het biedt ook een volledig overzicht. Belangrijker nog is dat de lijnmanagers vandaag vragende partij zijn, hoewel ze vroeger afkerig stonden. Ondertussen zijn ze zodanig opgevoed dat ze meer en meer verantwoordelijkheid willen opnemen.
Aanvankelijk – en dat snapten ze eerst niet goed – kwamen de lijnmanagers naar de personeelsdienst met de verwachting dat wij zouden beslissen over de vraag die ze hadden. Mijn reactie was steeds: ‘Ik verstrek alleen niet-bindende adviezen. Voor beslissingen bestaan de andere managers.’ Ik vroeg hen dan telkens terug te komen met enkele alternatieve oplossingen voor het probleem, waarna ik een advies formuleerde. Die aanpak is begonnen aan de top van het bedrijf en werd doorgegeven aan het lijnmanagement. Het gevolg is dat het junior management steeds meer vragende partij is om zelf beslissingen te nemen.”


Dirk Van Mechelen
1962
1986: Licentiaat in de psychologie (KU Leuven)
1989-1997: achtereenvolgens technisch begeleider grote ondernemingen, coördinator loonadministratie grote ondernemingen en coördinator dienstverlening KMO bij SD Worx
1997-2000: manager personeel en organisatie bij Libridis
2000: HR Director Alcopa Car Distribution (Alcadis), lid van het directiecomité
Alcopa: staat bekend als de groep Moorkens, telt 1800 werknemers in 14 landen en haalde in 2002 een omzet van 1 miljard euro. De groep telt drie divisies: distributie van auto’s, distributie van tweewielers en kantoormeubilair. Alcadis is de grootste poot met ongeveer 1000 werknemers, verspreid over 40 entiteiten.

Lees meer over

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen