< Terug naar overzicht

Gelukkige werknemers presteren beter

Een nieuw onderzoek toont aan dat het nastreven van een gezond evenwicht tussen werk en privé-leven zowel de werknemer als het bedrijfsresultaat ten goede komen.

nr6
Steven Poelmans (IESE Business School Barcelona): “Navraag bij mijn MBA-studenten naar wat ze bij de zoektocht naar een job het belangrijkst vinden, leert dat jobinhoud én een work-lifebalans boven op het lijstje staan. De yuppie van de jaren tachtig sterft uit.”
Steven Poelmans (IESE Business School Barcelona)
Hendrik De Schrijver


Steven Poelmans, wetenschappelijk medewerker van de afdeling Organisational Behavior aan de IESE Business School in Barcelona, onderzocht of grote Spaanse ondernemingen een familievriendelijk beleid voeren. Uit die studie (Family-friendly policies - A concern for Spanish companies?) puurt hij ook algemeen geldende besluiten en tips. Ook Belgische werkgevers en werknemers kunnen daar baat bij vinden. Poelmans onderscheidt alvast vier categorieën van maatregelen waarmee de werk-levenbalans kan worden nagestreefd: flexibiliteit, diensten, professionele ondersteuning en extralegale voordelen.

1. Flexibiliteit

Een eerste categorie van gezinsvriendelijke beleidsmaatregelen wil de grens tussen werk en gezin flexibeler maken. Zowel het werk als het gezin vragen tijd en energie die geen strikt nine-to-five-schema verdragen. In vele sectoren en jobs zijn het aantal uren en de aanwezigheid niet langer criteria voor evaluatie en verloning. Nu tellen de objectieven en resultaten. Strikte uurroosters en de controle erop werden vervangen door flexibele werktijden, zelfcontrole en evaluatie op basis van objectieven. Voorbeelden van flexibiliteit zijn glijdende uurroosters, verminderde werktijden, jobsharing of langere werkdagen met recuperatietijd.
Gezinsvriendelijke bedrijven zijn ook flexibel in de systemen van werktijdverkorting: 50%, 65%, 80%, afhankelijk van de wensen van het personeelslid. Jobsharing komt nog niet veel voor, al heeft het duidelijk voordelen. De twee mensen die een job delen zijn veel flexibeler. Teamspirit is wel een must. Ook extra verlof (ouderschap, ziek familielid, cursus, sabbatical,…) bevordert de flexibiliteit in een bedrijf. Uiteraard vormt telewerk de ultieme vorm van flexibiliteit. Telewerk kan in diverse vormen: werken in een satellietkantoor van het bedrijf dichter bij huis, thuis werken, videoconference,…

2. Diensten


“In vele sectoren en jobs zijn het aantal uren en de aanwezigheid niet langer criteria voor evaluatie en verloning. Nu tellen de objectieven en resultaten.”

Een tweede categorie van gezinsvriendelijke maatregelen vermindert de lasten die de werknemer in zijn privé-leven heeft. De redenering is simpel: hoe lager de werklast buiten de werksfeer, des te beter ontspannen is de werknemer op het werk, wat bevorderlijk is voor de verantwoordelijkheden op de werkvloer. Het gaat om diensten als kinderzorg, ouderzorg, boodschappen en wasserij. Een eigen kinderopvang wordt niet vaak georganiseerd: de problemen zijn te talrijk (te weinig ruimte, te weinig personeel, te weinig professionele kinderoppas, onduidelijkheden bij allerhande verzekeringen, kinderloze werknemers moeten worden gecompenseerd). Kinderopvang moet echter niet zo nodig in het bedrijf zelf worden georganiseerd.
Commentarieert Poelmans: “Zorgen dat je personeel een suikerwafel en een cola uit een automaat kan trekken om langer te kunnen werken, is niet wat ik begrijp onder een goede work-lifebalans. De basisidee van de diensten is dat je lasten wegneemt, zodat er meer tijd vrijkomt voor partner en kinderen. Overigens is gebleken dat die diensten over het algemeen meer kosten dan dat ze een voordeel opleveren. Diensten moet je hoe dan ook uitbesteden.”


Allen & Overy: vrijheid in een veeleisende omgeving

Het Brusselse advocatenkantoor Allen & Overy heeft de jongste vijf jaar extra inspanningen om de werk-levenbalans te verbeteren. De HR-manager legt uit hoe.


nr6
Hilde Haems (Allen & Overy): “De aandacht voor diensten die aan werknemers worden aangeboden om het leven makkelijker te maken was een hype. Weinigen maken er gebruik van. Toch blijven we ze aanbieden, want degenen die erop ingaan, hebben er echt veel aan.”
Hilde Haems (Allen & Overy)
Hendrik De Schrijver


Hilde Haems is HR-manager bij de Belgische dochter van het internationaal advocatenkantoor Allen & Overy. Wereldwijd telt Allen & Overy 5000 medewerkers, waarvan 300 in België. De helft ervan is advocaat. “We zitten in een bijzondere omgeving, omdat de helft van onze mensen een vrij beroep uitoefent en dus zelfstandig is”, merkt Haems op. “Het structureren van de work-lifebalans is dan ook voor dat deel van de groep moeilijk realiseerbaar. Zij werken in een dynamische en veeleisende omgeving. Bovendien is er door het internationale karakter van onze onderneming activiteit op elk moment van de dag. Het feit dat de andere helft van het personeel geen advocaat is, zorgt wel eens voor spanningen, want zij moeten werken voor mensen waarvoor uren niet van tel zijn. Toch hebben we op dat vlak de jongste vijf jaar een hele weg afgelegd. Het inschakelen van medewerkers op onmogelijke uren (die dan veel overuren vergaren) is fundamenteel gewijzigd. Werk-levenbalans? Dat gaat grotendeels over attitude en respect, over het niet langer creëren van nodeloze stress als gevolg van een slechte organisatie. Finaal gaat de work-lifebalans over een aanvoelen: is de investering in mijn werk in verhouding tot mijn wensen? Die balans moet in evenwicht zijn. Belangrijk evenwel is te weten dat de balans voor iedereen anders is. Wat ik voor mezelf perfect aanvaardbaar vind, vinden anderen misschien hectisch.”

Controle over het werk

Die houding botst niet langer met de advocatencultuur. Haems: “Het zal nog wel eens gebeuren dat iemand extreem veel of laat moet werken, maar niet in die mate dat de balans uit evenwicht wordt gebracht. Overigens is ook flexibiliteit heel belangrijk om tot een work-lifebalans te komen. Op dat punt zitten we goed, want flexibiliteit maakt deel uit van onze cultuur. Wie op een avond extreem lang moet werken, moet ’s anderendaags niet per se om negen uur op kantoor verschijnen. Die soepelheid geeft een gevoel van vrijheid en draagt dus bij tot een goede work-lifebalans.”
Allen & Overy heeft internationaal een work/life balance policy. Elk land vult dat beleid uiteraard anders in, maar er werden wel een aantal grote lijnen uitgetekend. Eén van die lijnen is deeltijds werken. Haems: “In onze sector is dat niet evident, zeker niet voor de advocaten. En toch hebben we advocaten die niet voltijds met ons samenwerken. Na keihard aan een zwaar dossier te hebben gewerkt, knijpen sommigen er een paar dagen of zelfs een paar weken tussenuit. Deels de controle hebben over wanneer en hoe hard je werkt, geeft een gevoel van vrijheid. Ook met onbetaald verlof springen we flexibel om. Medewerkers kunnen om wat voor reden dan ook nood hebben aan extra verlof en kunnen dat dan ook krijgen, in overleg met de lijn en de collega’s. De reden hoeven we niet te kennen.”
Haems vindt het normaal dat de aandacht voor de werk-levenbalans in de huidige economisch minder gunstige periode niet verslapt. Haems: “Dat zou nefast zijn. Sowieso zijn mensen in economisch minder gunstige tijden minder vlug geneigd om – pakweg – te vragen of ze halftijds kunnen werken. Ze zijn onzeker. Wat wél flink is verminderd, zijn de diensten die aan werknemers worden aangeboden om het leven makkelijker te maken. Dat was een hype. Weinigen maakten er gebruik van. Toch blijven we ze aanbieden, want degenen die erop ingaan, hebben er echt veel aan. We hebben nooit carwash en allerlei boodschappendiensten aangeboden om in te zijn, het uitgangspunt was dat we wilden vermijden dat onze mensen mooie vrije tijd zouden moeten besteden aan huishoudelijke taken die net zo goed kunnen gebeuren tijdens de werkuren. Kinderopvang hebben we nooit willen organiseren. Het gaat over het evenwicht tussen werk en leven: als je ook nog je kinderen mee naar het werk sleurt, schiet je aan je doel voorbij.”

Kansen om zich te organiseren

In het advocatenkantoor is ook thuiswerk ingeburgerd. Haems: “Als je functie het toelaat en als je niet echt op kantoor moet zijn, werk je gewoon thuis. Dat is normaal bij ons. Hier wordt heel hard, maar ook heel flexibel gewerkt. Mensen krijgen kansen om zich te organiseren. Dat wil, bijvoorbeeld, zeggen dat ze makkelijk – weliswaar in samenspraak – overuren kunnen opnemen. We hebben ook een avondsecretariaat, wat maakt dat van de vaste secretaresses niet moet worden verwacht dat ze laat blijven wanneer één van hun advocaat lange dagen klopt.”
Maar is ook de eigen balans van de HR-manager in evenwicht? Haems: “Het feit dat je voor een deel je eigen dagindeling kan bepalen, zorgt al voor een gevoel van vrijheid, zonder dat je daarom van dat voordeel daadwerkelijk gebruik hoeft te maken. Nu ja, iemand zonder mijn gedrevenheid was nooit kandidaat geweest voor deze functie. Ik ben geen nine-to-five-type. En het is leuk dat ik aan niemand verantwoording verschuldigd ben over het feit dat ik morgen om negen of om tien uur op kantoor ben. Op woensdagnamiddag – ik heb drie kinderen – probeer ik thuis te zijn en meestal lukt dat wel. De pc is er dan wel, maar ik heb mijn tijdsindeling zelf in de hand. Die vrijheid vind ik veel belangrijker dan structuren. Tijdens de week zie ik mijn kinderen op zijn minst drie avonden op de vijf.”



3. Professionele ondersteuning

“Werk-levenbalans? Dat gaat grotendeels over attitude en respect, over het niet langer creëren van nodeloze stress als gevolg van een slechte organisatie.”

Terwijl flexibiliteit en aangeboden diensten te maken hebben met tijd, heeft de derde categorie van maatregelen veeleer te maken met de invloed van spanning op het werk-privéconflict. Ook al zijn werk en privé perfect in harmonie wat timing betreft, toch kan een stressvolle job ook stress in de privé-sfeer veroorzaken. Dan draagt het gezin de negatieve consequenties van het werk en vormt het niet langer de plaats waar de batterijen kunnen worden opgeladen. Omgekeerd kunnen ook stresserende situaties in het gezin tot spillover leiden van stress van privé naar werk.
Licht Poelmans toe: “Die spillover is een slechte manier van conflictverwerking. Het gebeurt nochtans vaak: pa kicks his wife kicks the kids kick the dog kicks the cat. Dergelijke situaties moeten worden vermeden, want sociale steun is de beste buffer tegen stress. De persoon aan wie we de stress doorgeven, is niet langer een steun, maar wordt een vijand, iemand die de stress nog extra in de hand zal werken. Hoe groter de spillover, hoe groter de kans dat de steun van de partner daalt en zelfs negatief wordt. Die stress pak je dan weer mee naar het werk. De stress die door het werk wordt veroorzaakt, komt uiteindelijk naar het werk terug, uitvergroot weliswaar. Veel werkgevers zijn zich daar niet van bewust, denken dat het tot de realiteit behoort. Ze hebben het toch ook zelf meegemaakt en overleefd?”



Spaanse studie met universele tips

Uit de studie Family-friendly policies - A concern for Spanish companies? die Steven Poelmans voor de IESE Business School in Barcelona maakte, blijkt dat 22% van de Spaanse ondernemingen de implementatie van een werk-gezinprogramma overwegen. Een klein aantal is dat, wetende dat alleen grote bedrijven werden aangeschreven voor de enquête en dat – door de onvermijdelijke zelfselectie – het studiemonster hoe dan ook bestaat uit bedrijven die sowieso al gevoelig zijn voor het thema. Het is dus hoogst onwaarschijnlijk dat het monster representatief is voor het Spaanse bedrijfsleven. Het werk-gezinconflict is wel uiterst relevant voor de Spaanse context. Er zijn namelijk diverse factoren die samen de nood aan een gezinsvriendelijk beleid beklemtonen:




Spanje heeft één van de hoogste groeicijfers inzake de participatie van de vrouw op de arbeidsmarkt.
Die groei startte in Spanje veel later dan elders in Europa: tot 1978 – het einde van het Franco-regime – moest de vrouw er de toelating vragen aan haar man om te mogen werken. Die ultraconservatieve omgeving heeft de instroom van de vrouwen op de arbeidsmarkt tegengehouden. Poelmans: “Het feit dat de overgang van het traditionele broodwinnersmodel naar het tweeverdienersgezin er veel abrupter gebeurde, zou tot meer conflicten tussen de generaties en geslachten kunnen leiden. De huidige generatie heeft nooit gezien hoe het kan en hoe het niet moet.”
Spanje heeft één van de laagste geboortecijfers en één van de hoogste levensverwachtingen. De vergrijzing van de bevolking zal ongetwijfeld leiden tot een grote schaarste in sommige sectoren van de arbeidsmarkt. Die schaarste is één van de factoren die bedrijven ertoe aanzetten werk-privé-initiatieven te nemen.
Nine-to-five is in Spanje, als gevolg van de lange siësta nine-to-eight. Dat maakt de combinatie werk-privé moeilijk. De Spaanse manager werkt gemiddeld 52 uur. Poelmans: “Dat is meer dan waar ook in Europa en gaat volledig in tegen de perceptie die wij hebben van de Spanjaarden. Vroeger was de siësta echt nodig, als gevolg van de hitte, maar sinds de airco is dat niet meer het geval. Vandaag wordt de siësta meer en meer gebruikt om de sociale contacten aan te halen, vooral dan de contacten die met het werk te maken hebben. De lange pauze wordt ook gebruikt om zaken te doen waar men anders niet toe komt. Maar steeds meer volgt men het Europese uur.”


Steven Poelmans raadt HR-managers aan het werk-gezinconflict niet te negeren. HR-managers van grote bedrijven met een groot aantal vrouwelijke werknemers en managers hebben alle redenen om werk-gezinprogramma’s te beschouwen als een manier van rekruteren. Bovendien kan een gezinsvriendelijk beleid - zeker wanneer een bedrijf afhangt van het initiatief en de creativiteit van de werknemers - helpen om de relatie op te bouwen tussen werkgever en werknemer die absoluut noodzakelijk is om over betrokken en loyaal personeel te beschikken. Een omgeving die diversiteit en flexibiliteit respecteert, promoot innovatie. Eén van de deelnemende HR-managers aan de enquête verwoordde het zo: “Wij zien de werknemer als een doel op zich. De werknemer moet zich begrepen voelen. Daarom implementeerden we een beleid van inzetbaarheid, flexibiliteit en werk-privé-harmonie. Vroeger wou men productieve werknemers, later gemotiveerde werknemers. Nu willen we succesvolle werknemers. En een werknemer kan niet succesvol, gelukkig en levenslustig zijn als hij slechts gelukkig is binnen één dimensie (gezin of werk), want de ene dimensie compenseert de andere niet. Het zijn geen aparte dimensies. Mensen denken thuis vaak aan het werk en omgekeerd. Die twee zijn één en dus moet er een harmonie zijn.”
De conclusie van Poelmans? Creativiteit en vernieuwing zijn essentieel in de nieuwe economie. Talent is schaars. Getalenteerde mensen goed betalen volstaat niet. Wil u dat ze creatief zijn, behandel hen dan niet uniform. Het is van vitaal belang dat hun waarden passen bij die van het bedrijf en dat ze de kans krijgen om op een evenwichtige manier te groeien. De inspanningen die worden geleverd om een evenwicht te creëren tussen werk en gezin, moeten wel oprecht zijn. Bedrijven die een gezinsvriendelijk beleid gebruiken als truc om nog méér uit het personeel te halen, worden vroeg of laat ontmaskerd.




nr6
Steven Poelmans (IESE Business School Barcelona): “Als medewerkers prikkelbaar worden, vervreemden, agressief gedrag vertonen, overmatig drinken, in conflict gaan met collega’s, klinkt het argument van veel HR-managers dat ze geen zaken hebben met het privé-leven van het personeel nogal cynisch.”
Steven Poelmans (IESE Business School Barcelona)
Hendrik De Schrijver


Oplossingen kunnen zijn: de jobinhoud aanpassen, de jobinhoud behouden maar de werklast doen dalen of een andere job aanbieden. Ook cursussen stressmanagement kunnen problemen in de work-lifebalans helpen oplossen, al wordt die oplossing vaak als problematisch of zelfs cynisch ervaren. Het is namelijk niet netjes tezelfdertijd een cursus stressmanagement voor te stellen en de werklast te verhogen. Conflicten op het werk, wrijvingen en stress resulteren nochtans in gedrag dat de productiviteit en de harmonie op het werk niet bevordert. Schetst Poelmans: “Net zoals het tientallen jaren heeft geduurd om de industrie duidelijk te maken dat ze mee verantwoordelijk is voor het milieu en daarom de vervuiling zoveel mogelijk moet vermijden, zal er ook in deze problematiek een hele tijd over gaan om tot een bewustzijn te komen.” Het verschil is wel dat een bedrijfsleider niet meteen beter wordt van de zorg voor het milieu, terwijl hij er alle belang bij heeft dat zijn werknemers zich goed in hun vel voelen. Het zal naar alle waarschijnlijkheid dan ook geen tientallen jaren duren. Poelmans: “Toch ben ik sceptisch. Het gaat om het inzien van de implicaties van bepaalde acties. Veel werkgevers vinden nog steeds dat het privé-leven van hun personeel hen niet aanbelangt. Net daarom is het volgens hen privé. Die houding is wellicht het gevolg van goede intenties, want de werkgever wil niet paternalistisch zijn, wil zijn personeel respecteren. Maar als medewerkers prikkelbaar worden, vervreemden, agressief gedrag vertonen, overmatig drinken, in conflict gaan met collega’s, klinkt het argument van veel HR-managers dat ze geen zaken hebben met het privé-leven van het personeel nogal cynisch.”
Om jobs te kunnen aanpassen aan de veranderende privé-situatie van de werknemers, moeten de veranderingen systematisch worden gedetecteerd. Daarom is counseling essentieel in een work-lifebeleid. Poelmans onderscheidt loopbaancounseling, sociaal-psychologische counseling, juridische en financiële counseling en expatriatecounseling. Loopbaancounseling wordt door de meeste bedrijven aangeboden, al wordt niet altijd rekening gehouden met de privé-situatie van de werknemer. Nochtans kunnen onverwachte gebeurtenissen in het persoonlijk leven iemands loopbaanobjectieven ernstig hypothekeren. Anderzijds wordt het delicaat wanneer bij de evaluatie van de prestaties ook de privé-situatie in rekening wordt gebracht.


IBM: vertrouwen is de spil


nr6
Christian Dirkx (IBM): “Om de twee jaar organiseert IBM een personeelsenquête over de work-lifebalans. We willen weten wat wel en niet werkt, wat beter kan.”
Christian Dirkx (IBM)
Hendrik De Schrijver


Bij IBM waakt HR-directeur Christian Dirkx erover dat het personeel zoveel mogelijk middelen aangereikt krijgt om de werk-levenbalans in evenwicht te houden.

Medewerkers de mogelijkheid bieden om een goede werk-levenbalans te vinden, is een dynamisch proces. Legt Christian Dirkx, HR-directeur bij IBM in België, uit: “Zelfs de files mag je niet veronachtzamen in een beleid dat streeft om werk en privé-leven beter op elkaar af te stemmen. De ring rond Brussel slibt dicht. Als er niets gebeurt, wordt dat tegen 2015 de grootste parkeerplaats ter wereld. Het is dus zaak je agenda te beheren in functie van het project waaraan je werkt en van waar je denkt te moeten zijn. Met andere woorden, we hebben nood aan mentaal en functioneel beweeglijke medewerkers. Voor de medewerkers brengt dat een hoge graad van autonomie met zich. Essentieel is dat ze de informatica integreren in de organisatie van de klant. Die integratie gebeurt dankzij de vaardigheden en de kennis van onze mensen. De inzetbaarheid van onze medewerkers is dus uiterst belangrijk en bepaalt ook hun carrièremogelijkheden. Dat impliceert dat het werk-levenbeleid integraal deel uitmaakt van ons personeelsbeleid. We doen er alles aan om onze medewerkers bij te staan bij de bewaking van hun inzetbaarheid. Met carrièremanagement, met competentiemanagement. Via een computerprogramma kunnen de medewerkers zelf hun competentieprofiel meten en op geregelde tijdstippen nagaan waar ze staan ten aanzien van hun profiel. Om vervolgens een persoonlijk ontwikkelingsplan op te stellen. Dat plan maakt deel uit van de jaarlijkse objectieven waarop de medewerkers op het eind van het jaar worden afgerekend. Hebben ze hun objectieven bereikt? Hebben ze de cursussen die ze wilden volgen daadwerkelijk gevolgd? Daar laten we hen een zeer grote vrijheid in. E-learning is daarbij ook belangrijk en maakt al gemiddeld 40% uit van onze opleidingen. De meeste cursussen zijn een mix van e-learning, klassieke klassikale opleiding en groepswerk.”

Thuiswerk niet aangemoedigd

IBM heeft een lange traditie in plaats- en tijdsonafhankelijk werken. Eind jaren tachtig al werden de eerste stappen gezet. Vertelt Dirkx: “Het was toen gebruikelijk dat pc’s die vervangen werden, onder de hamer gingen. Tot een aantal medewerkers vroeg om een oude pc mee naar huis te mogen nemen, met een modem. Iemand die ’s avonds terugkomt van een klant, moet dan niet meer eerst naar Brussel rijden om de e-mail op te halen. Hij kan dat rustig thuis doen. Wat later werd bij klanten waar een hele ploeg IBM’ers aan het werk was een terminal geïnstalleerd. Zo moesten ook zij niet meer over Brussel en konden ze hun e-mails bij de klant behandelen. We hebben snel gemerkt dat daar alleen maar voordelen aan verbonden waren, voor de medewerker, voor de klant én voor IBM. Want door die werkwijze konden een aantal bureaus op het hoofdkantoor in Evere worden afgeschaft, wat een besparing betekent van 3,5 miljoen euro per jaar. In de jaren negentig waren we zo ver, dat mensen over een draagbare pc, een gsm en een bedrijfswagen beschikten en konden gaan en staan waar ze wilden. Stilaan konden de medewerkers ook thuis werken. We zijn tolerant ten opzichte van thuiswerk, maar we moedigen dat niet aan, omwille van de risico’s die eraan verbonden zijn: de scheiding tussen werk en privé-leven wordt dunner en er dreigt sociale isolatie.”
Eind jaren negentig evalueerde IBM België het shared-officesysteem, dat succesvol bleek. Stipt Dirkx aan: “Vandaag is dat systeem uitgebreid naar vrijwel alle 2600 personeelsleden. Ze werken nu in Evere of thuis of bij een klant of in een IBM-satellietkantoor. Die kleinere kantoren zijn bijzonder handig om files te vermijden. Op die manier kan iemand uit Halle ’s morgens zijn kinderen naar school brengen, in de voormiddag werken op ons kantoor in Waterloo, tijdens de middag en dus zonder files naar Evere komen, omdat hij hier bijvoorbeeld een afspraak heeft, meteen na de afspraak de kinderen afhalen en thuis verder werken. Zelfs voor vragen voor de personeelsdienst moeten de medewerkers hier niet meer zijn. Daar bestaat een vast nummer voor, waarmee ze in een 200-man sterk callcenter in Portsmouth terechtkomen. Daar zijn twee mensen fulltime bezig voor het Belgisch personeel. Als het nodig is, nemen die contact op met onze HR-medewerkers. Een antwoord volgt steeds binnen de 48 uur.”
“De eerste uitdaging voor de invoering van telewerk op grote schaal bij IBM was het warm maken van de leidinggevenden ervoor”, geeft Dirkx toe. “Ze waren bang de controle over hun medewerkers te verliezen. Managers werden minder en minder chef en meer en meer coach. Er zijn controlemiddelen, maar de basis is vertrouwen. We hebben een performant verloningsysteem, niet zozeer meer op basis van aanwezigheid, maar op basis van resultaten. Dat is een geleidelijk proces.”

Geen interesse voor de strijk

Tijdskrediet is in Vlaanderen een vrij nieuw gegeven, bij IBM bestaat het al langer. Legt Dirkx uit: “Onze medewerkers kunnen al langer een sabbatical nemen van enkele weken tot een jaar. Maar ze kunnen ook hun individuele werktijd aanpassen. Deeltijdse contracten kennen we niet, maar de medewerkers kunnen, bijvoorbeeld, wel elke woensdag thuis werken, omdat hen dat beter uitkomt voor de kinderen. Om ervoor te zorgen dat de combinatie werk-privé optimaal verloopt, hebben we ook zelf een aantal webdiensten aangeboden, zoals reizen en e-shopping. Al moet gezegd dat dit niet echt aanslaat.”
Toch wil ook IBM dergelijke thuisservice voortzetten. Dirkx: “In Ierland, bijvoorbeeld, hebben we kinderopvang. Die nood bestaat hier niet meteen, maar we hopen wel ooit tot een publiek-private samenwerking te komen voor de inrichting van buitenschoolse kinderopvang. Als het kan voor de wegeninfrastructuur in de onmiddellijke omgeving van onze kantoren, waarom dan niet voor kinderopvang? Voor strijk- en wasserettediensten was er dan weer helemaal geen interesse.”

Work-life-survey

Om de twee jaar organiseert IBM een personeelsenquête over de work-lifebalans. Dirkx: “We willen weten wat wel en niet werkt, wat beter kan. Dat heeft ons onder meer geleerd dat onze medewerkers zeer geïnteresseerd zijn in new-age-benefits. Wil iemand een paar dagen thuis blijven om zijn ziek kind te verzorgen. Geen probleem. Wil iemand zijn langdurig zieke partner thuis bijstaan? Dat kan. Mensen kunnen – onder meer om die reden – ook beslissen om een meer horizontale dan wel verticale carrièreplanning te beogen. Als mensen jarenlang met heel veel zin dezelfde job doen, waarom dan niet? Alleen moeten ze wel hun eigen inzetbaarheid in het oog houden, hun marktwaarde.”
Is flexibiliteit geen tweesnijdend zwaard? Het kan aangewend worden om een beter werk-levenevenwicht te bereiken, maar het kan er even goed op neerkomen dat werk en privé helemaal dooreen gaan lopen. “Dat risico bestaat”, geeft Dirkx toe. “De 24-ureneconomie stelt hoge eisen en dus moet je inderdaad de grens bewaken. Maar daarom hebben we het ook over een balans. Medewerkers hoeven zich niet schuldig te voelen als ze na het werk de gsm uitzetten.”



Een nog moeilijker ethische kwestie: moet een leidinggevende – de coach – een personeelslid een carrièrezet afraden omdat die tegen het belang van zijn gezinsleven in zou gaan? Eén van de respondenten van de IESE-studie van Poelmans verwoordt het zo: “Een coach moet niet tussenbeide komen, hij moet adviseren, gidsen, suggesties doen. Maar hij kan een werknemer niet zeggen wat hij moet doen. Mijn fundamentele bekommernis is ervoor te zorgen dat het personeelslid een balans zoekt tussen professioneel en privé-leven.”
Het is ook noodzakelijk dat bedrijven duidelijk communiceren dat een promotie weigeren om zo de balans tussen werk en privé in evenwicht te houden, geen professionele zelfmoord betekent. Poelmans: “Waar men dat inziet, wordt een win-winsituatie gecreëerd en ontstaat een fantastische dynamiek. Je kan wel flexibiliteit creëren, de nodige technologie ter beschikking stellen en telewerk mogelijk maken, als je de boodschap van de balans niet uitstuurt, krijg je wantoestanden. IBM is één van de weinige ondernemingen die beide doet, die een stressmanagement voert.”
Staan we nog ver af van een cultuur waarin het normaal wordt beschouwd dat je op een bepaald moment je carrière plafonneert? Poelmans: “Ik heb geen glazen bol, maar navraag bij mijn MBA-studenten naar wat ze bij de zoektocht naar een job het belangrijkst vinden, leert dat jobinhoud én een work-lifebalans boven op het lijstje staan. De yuppie van de jaren tachtig sterft uit. We stellen een verschuiving in het waardepatroon vast. Al is het nog altijd een ratrace. Ik kan niet zeggen hoelang het nog zal duren vooraleer die nieuwe cultuur er is, maar komen zal ze. Desnoods via het stille verzet van de man in de straat.”
Niet minder noodzakelijk is het dat de werknemer weet dat hij steeds een beroep kan doen op een vertrouwenspersoon. Wie dat is – een sociaal assistent, een dokter, een HR-verantwoordelijke – is niet belangrijk. Depressies, lange periodes van absenteïsme, echtscheiding of zelfs zelfmoord kunnen zo misschien worden vermeden.

4. Extralegale voordelen

Extralegale voordelen kunnen het leven van de werknemer aangenamer maken. Voorbeelden zijn een levensverzekering, een hospitalisatieverzekering voor de werknemer en zijn gezinsleden en een pensioenplan. Sommige HR-managers vinden werk-gezinprogramma’s verdoken protectionisme, paternalisme zelfs. Volgens hen volstaat het de werknemer te betalen zoals het hoort, voor de rest zorgt hij zelf wel. Dergelijke managers zijn dan ook vooral gewonnen voor extralegale voordelen.

Ondertussen: promotie of ontslag?

“Vroeger wilde men productieve werknemers, later gemotiveerde werknemers. Nu willen we succesvolle werknemers. En een werknemer kan niet succesvol zijn als hij slechts gelukkig is binnen één dimensie (gezin of werk).”

Al deze beleidsmaatregelen volstaan niet om een gezinsvriendelijke werkomgeving te creëren. De bedrijfscultuur en de houding van de leidinggevenden spelen immers een belangrijke, zelfs doorslaggevende rol. De persoonlijke waarden en overtuiging van de leidinggevende, zijn opleiding en zijn leidinggevende(n) bepalen die houding. Ook de verdraagzaamheid van de collega’s speelt een rol. Als iemand afwezig is, moeten zij vaak een tandje bijsteken. In sommige ondernemingen bestaat er ook nog altijd een ongeschreven up or out-regel. De carrièreladder beklimmen of aan de deur gezet worden? Personeelsleden die (tijdelijk) een horizontale carrière willen om meer tijd te kunnen besteden aan hun gezin, worden vriendelijk verzocht te kiezen tussen een ongewilde promotie en ontslag.
De meest gezinsonvriendelijke culturen zijn culturen van workaholics. Veel uren kloppen wordt beschouwd als een teken van betrokkenheid en toewijding. Wie elke dag op tijd vertrekt, wordt niet gemotiveerd genoemd. Een personeelslid dat heel veel uren aan de slag blijft, is in eerste instantie een zegen voor de werkgever. Maar op termijn ondermijnt zo iemand zijn gezondheid en evenwicht én dat van zijn omgeving. Door de hoge verwachtingen bezoedelt hij de teamgeest en verwaarloost hij zijn gezin. Poelmans: “Het is een mentaliteit die je moeilijk wijzigt, maar het kan.” Het kan zeker, lees de case over het Brusselse advocatenkantoor Allen & Overy er maar op na.

Lees meer over

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen