< Terug naar overzicht

Fusies en overnames: de HR-manager speelt geen bijrolletje

Bij wereldwijde fusies en overnames ziet men de menselijke aspecten meestal over het hoofd. Zo blijkt uit een internationaal onderzoek van Right Management Consultants. Bij zo’n ingrijpend veranderingsproces verschijnt de HR-manager vaak niet of te laat op het toneel. Terwijl hij bijna de eerste viool zou moeten spelen.

Aan een fusie of overname begin je beter niet als het niet klikt tussen de bedrijfsculturen. Tenzij je veel tijd, geld en energie wilt verspillen. Een onderzoek naar waardecreatie bij fusies en overnames, door Right Management Consultants verricht in 2003 om de resultaten van een gelijkaardig onderzoek in 1999 op te frissen, bevestigt dat de meeste bedrijven de verschillen in bedrijfscultuur onderschatten, als ze grensoverschrijdend hun krachten willen bundelen. Bedrijven verwaarlozen ook vaak het verkoopsteam en het middenkader nét op het ogenblik waarop deze een cruciale rol kunnen vervullen.
Hoe succesvol verlopen fusies en acquisities tussen bedrijven in verschillende landen en welke implicaties hebben deze ingrepen voor de rol van de personeelsverantwoordelijke? Om de antwoorden te weten te komen, interviewde Right kaderleden van 156 bedrijven (omzet ten minste 500 miljoen euro) in Europa, Noord-Amerika, Azië en Australië, die ofwel net werden overgenomen, ofwel een ander bedrijf hadden overgenomen. 64% van die bedrijven werkt grensoverschrijdend in ten minste twee landen. Belangrijke conclusie: verschillen in bedrijfscultuur, eerder dan de taalproblematiek of de geografische afstand, vormen het grootste struikelblok om zulke operaties te doen slagen. Naast kwantitatieve gegevens na de fusie vroeg Right 76 medewerkers van de 156 organisaties hun persoonlijke indrukken over de doorgevoerde operaties. Het gaat hier immers niet alleen om een zakelijke transactie, hier komen ook menselijke aspecten om de hoek kijken.

nr13/
GF
Stuart Walkley (Right Management Consultants): “Je moet het beste van twee bedrijven samenvoegen, zodat én plus én twee wordt, niet 1,4.”
Stuart Walkley, Right Management Consultants

Vergelijking met 1999
Een fusie of overname kost een pak geld en vergt veel energie en inspanningen. Bedrijven willen dit allemaal opbrengen omdat zij er ook hoge baten van verwachten. Vaak echter worden de vooropgestelde resultaten niet gehaald. Zowel wat de financiële doelstellingen betreft als inzake het verwerven van de beoogde marktpositie scoorden bedrijven die een fusie doorvoerden volgens de bevraging in 2003 slechter dan in 1999: de respectievelijke scores hiervoor waren 3,6 op 5 (in 1999 nog 3,8) en 3,7 op 5 (nog 3,8 in 1999).
"Waar de personeelsmanager vroeg bij de fusie of overname werd betrokken, werd de operatie doorgaans een groot succes."
Stuart Walkley, senior vice president EMEA (Europe, Middle East, Africa) van Right, vergelijkt een fusie met een huwelijk: "Investeer je te veel in een prachtig, duur huwelijksfeest en te weinig in de emotionele betrokkenheid, dan sta je nergens. Dan heb je geld weggegooid. Ook bij een fusie of overname begint het echte werk pas na de plechtige media-aankondiging."
Right zocht niet alleen naar de problemen, die uit zo'n samengaan kunnen voortvloeien. Het adviesbedrijf formuleerde ook aanbevelingen, voortbouwend op de beste praktijken. Die zijn er gelukkig ook. "Zowel het onderzoek van 1999 als dit van 2003 blijft aantonen dat er een sterk verband bestaat tussen de menselijke en zakelijke aspecten van een fusie of overname", aldus Walkley. "Inzake de menselijke aandachtspunten ging het in 2003 over het algemeen al wat beter dan in 1999. Maar is er nog veel werk op de plank. Vele bedrijven, ook al wilden ze het goed doen, waren te druk ingenomen door alle andere bedrijfsaspecten. Die lopen immers gewoon door, ook tijdens een fusie of overname, samen met de permanente concurrentiedruk. Vele ondernemingen zijn zich er wel van bewust dat ze aan alle aspecten van zo'n operatie aandacht moeten besteden. Maar onder druk van de tijd en de beschikbare middelen komen ze daar niet toe. Met hun dagelijkse commerciële beslommeringen hebben ze het al moeilijk genoeg. We wilden hen dan ook niet veroordelen, noch vermanen."
Slechts op én punt kon in 2003 een sterke verbetering worden genoteerd ten opzichte van 1999: het behoud van talentvolle medewerkers. De vraag of men daarin na de fusie geslaagd was, gaf in 2003 een score van 4,0 op 5 tegenover slechts 3,5 op 5 in 1999. "Misschien waren de heel getalenteerde mensen er niet zo op gebrand om na een fusie te blijven, maar is het meer omwille van de nu moeilijkere en onzekere economische omstandigheden dat zij gemakkelijker hun betrekking behouden", interpreteert Walkley voorzichtig. "Die individuele overwegingen konden we moeilijk achterhalen. Onze belangrijkste bevinding is echter wel dat het middenkader, dat bij een fusie of overname het meest nodig is, hierbij het minst betrokken wordt."

Gezocht: sterk leiderschap
"Goede leiders, op alle niveaus van de organisatie, van de meestergast tot de CEO, zijn de sleutel om van een fusie of overname een succes te maken", beklemtoont Walkley. "Personeelsverantwoordelijken weten dat waarschijnlijk maar al te goed. Maar daaraan iets doen, is nog wat anders. De analyse van onze onderzoeksbevindingen inzake groei, kostenbesparingen en waargenomen waardecreatie bij fusies leerde ons dat de kritische resultaten hiervan afhingen van een toegenomen bekwaamheid om de strategische doelstellingen te bereiken en het succesvol op peil houden van de productiviteit tijdens het fusieproces. Een competent leiderschap, niet alleen in topmanagementposities, maar op alle niveaus en in alle afdelingen, tijdens en na de transactie bepaalt in grote mate het succes van een fusie."
Tijdens en na een fusie heeft een organisatie een leider nodig, die oog heeft zowel voor de lange als de korte termijn. "De ervaring leerde ons dat wij leiders nodig hebben die doorheen het fusie- of overnameproces sterk gefocust zijn op de strategische doelstellingen die men met de operatie beoogt. Zij moeten hun medewerkers duidelijk de weg wijzen naar wat nodig is om die strategie te realiseren. Ten tweede moeten ze ervoor zorgen dat de onmiddellijke problemen onder controle blijven, zoals het bewaken van de cashflow, de waardecreatie, de bedrijfsinkomsten, het verwerven van marktaandeel, de productiviteit, de kostenbewaking. Zoniet kan men mooi praten over de toekomstige marktpositie die men zal bereiken, maar dan lukt het niet."
Het is niet omdat een leider zich bewezen heeft vór een fusie, dat hij ook een goede gids is voor de nieuwe organisatie. "De rol van de personeelsverantwoordelijke, die de strategische objectieven van de fusie kent, is dan achterhalen of een leider wel bekwaam is om de nieuwe visie te brengen. Hij moet de bestaande leiders snel helpen bij het verwerven van nieuwe vaardigheden die aansluiten bij de nieuwe visie en strategie. Dat zijn niet de vaardigheden die ze reeds getoond hebben, wel degene die ze in de volgende fase van de onderneming aan de dag zullen moeten leggen. Kan een HR-manager tijdig betrokken worden bij de fusieplanning, dan kan hij ook aanwijzen hoe de nieuwe leiders kunnen gekozen worden om in een zo vroeg mogelijk stadium van de fusievoorbereiding met het selectieproces te beginnen. Hij moet er dan ook op voorbereid zijn om moeilijke, onpopulaire keuzes te maken en beslissingen te nemen, wanneer een sleutelmedewerker niet in de fusieorganisatie blijkt te passen. Inefficiënte leiders vertragen het integratieproces, sterke leiders maken er een succes van."

Arrogantie uit den boze
Zowel de studie van 1999 als deze van 2003 wijzen op een schril contrast in perceptie tussen de overgenomen en de overnemende onderneming. "Het overgenomen bedrijf kijkt natuurlijk heel anders naar het verloop en de afloop van de overname dan de overnemende partij. Die vindt al vlugger van zichzelf dat zij het vrij goed gedaan heeft. Het meest opvallende verschil kwam er op de vraag of de sterke punten van beide bedrijven in de fusie behouden waren. De overnemer gaf hierop een score van 4 op 5, het overgenomen bedrijf slechts 3,4 op 5. De vraag of cultuurverschillen aandacht hadden gekregen tijdens het overnameproces, kreeg van de overnemer 3,5 op 5. De overgenomen onderneming gaf slechts 2,9 op 5."
"De HR-manager is best geplaatst om de verschillen en gelijkenissen in te schatten tussen de bedrijfsculturen."
Walkley duidt het belang van deze opmerkelijke verschillen: "Je brengt twee bedrijven samen om er ook samen beter van te worden, niet om een concurrent uit te schakelen. Dat is een peperdure manier om je marktaandeel te vergroten. Je moet het beste van twee bedrijven samenvoegen zodat én plus én twee wordt, niet 1,4. De overnemer moet open staan om te leren van het bedrijf dat hij overneemt. Het risico van arrogantie of ongevoeligheid voor de waarde van het overgenomen bedrijf kan de kansen schaden om tot een geslaagde integratie te komen en de waarde van de acquisitie verminderen. Die waarde zit niet alleen in de balanscijfers of de mogelijkheden van marktverruiming. Ook in de aanwezige kennis, talenten en de bedrijfscultuur. Nauwkeurig het talent en de sterke punten inschatten die voorradig zijn in het over te nemen bedrijf en deze voor de lamp houden van het strategisch doel dat men met de fusie wil bereiken, is van vitaal belang. Die talenten en troeven moeten behouden blijven. Talentonderzoek via interviews, assessment centers of andere vormen is van cruciaal belang voor de toekomst na de fusie. Getalenteerde medewerkers moeten voelen dat men om hen geeft. Zij beslissen al vlug of ze al dan niet blijven en al dan niet even gemotiveerd als voorheen. Deze interviews zijn tijdrovend maar hebben een dubbel nut: ze geven een helder beeld van de beschikbare vaardigheden en tevens zendt men daarmee van bij de prille start van het fusieproces het signaal uit dat men wil luisteren naar de medewerkers van beide partijen. Al te vaak is er bij een fusie of overname een droge mededeling van de voorzitter dat alles goed is uitgedokterd en dat een mooie toekomst wenkt. De personeelsdirecteur moet ervoor zorgen dat alle interne communicatiemiddelen bij dit veranderingsproces worden ingezet - vergaderingen, face-to-face gesprekken, e-mails,… En hij moet hierop controle uitoefenen. Vooraleer de interne communicatie rond is, moet er ook niets naar buiten, naar de markt en de media, worden gebracht."

Even de HR-manager contacteren
Belangstelling voor items met een meetbare waarde, zoals productiecijfers, de voorraad, de machines en de productiemogelijkheden is er altijd. Maar wie heeft er nu interesse voor zachte thema's als personeelszaken? Vanuit een soort schuldgevoel wordt men er zich van bewust dat men hierover toch ook de personeelsverantwoordelijke nog een telefoontje moet geven. Hij zou juist permanent een centrale rol moeten spelen bij de operatie.
Walkley ziet cruciale factoren waarover de HR-manager veel zeggingsmacht heeft en die het succes en de waarde van een fusie of overname bepalen: "De HR-manager is best geplaatst om de verschillen en gelijkenissen in te schatten tussen de bedrijfsculturen. Botsen die, dan is de operatie gedoemd te mislukken. Hij kan helpen om de culturen op elkaar af te stemmen. De HR-manager weet ook beter dan wie ook hoe mensen doorheen een veranderingsproces geloodst kunnen worden. Hij vervult een sleutelrol in het bewaken van dat proces. Daarenboven kan hij ervoor zorgen dat de toekomstige bedrijfsstrategie is afgestemd op de mensen, dat iedereen weet wat van hem verwacht wordt en hiervoor gemotiveerd is."

Walkley meent alvast dat de HR-manager in de raad van bestuur dominanter zijn rol moet opeisen, zeggen wat hij kan doen om de geplande overname succesvol te maken en waar het personeelsbeleid hierbij het verschil kan maken. "Waar de personeelsmanager vroeg bij de fusie of overname werd betrokken, werd de operatie doorgaans een groot succes", weet hij. "Waar dit niet het geval was, was het succes meer bescheiden of duurde het langer om de objectieven te bereiken."

Niet alleen de uitgaven
Fusies worden aan aandeelhouders vaak verkocht in termen van verwachte kostenbesparing en synergieën. "Waar snoeien in de uitgaven de enige drijfveer wordt, kan de toekomst van het bedrijf geschaad worden omwille van korte-termijngewin", waarschuwt Walkley. "Zo leerde ons onderzoek dat 80% van de respondenten erin slaagden hun verwachte kostenbesparingen te realiseren en slechts 65% hun groeiverwachtingen. Bedrijven waren dus beter in het verlagen van hun uitgaven dan in het verhogen van hun inkomsten. Kostenbesparingen zijn noodzakelijk, maar men moet erover waken tijdens een fusie ook het talent niet uit de zaak te halen dat de bedrijfsgroei moet mogelijk maken. Naast een kostenstrategie heb je een groeistrategie nodig en tussen die twee moet er een gezonde balans zijn. Te veel nadruk op besparingen kan het risico inhouden dat de bedrijfswaarde vermindert. Focus je op groei, dan loop je een veel lager risico. De menselijke impact van kostenbesparing door ontslagen is aanzienlijk. Verwijder je de verkeerde medewerkers en verlies je zo ervaring, dan kun je die hél moeilijk terugwinnen. Je mag niet vergeten dat dit ook op de medewerkers die achterblijven een demotiverend effect heeft, wat de toekomst van het bedrijf ondermijnt."

Vergeet de verkopers niet
In het Right-onderzoek van 1999 waren de verkopers zeker (nog) geen item. De conjunctuur zat mee, er was vraag genoeg. Vandaag is de markt erg competitief geworden. Verkopers moeten nu veel harder knokken. In 2003 verklaarde 35% van de ondervraagde bedrijven dat zij hun omzetgroei niet of bijna niet haalden, in weerwil van hun tijd en energie om een fusie of overname tot stand te brengen. Daarenboven bleek de klantentevredenheid tijdens het proces sterk onder druk te staan.
"Talentonderzoek via interviews, assessment centers of andere vormen is van cruciaal belang voor de toekomst na de fusie."
"Tijdens en na een fusie moeten de verkoopploegen van beide bedrijven meer gekoesterd worden", adviseert Walkley. "Ze moeten zo vlug mogelijk geïntegreerd worden. Wil je dat ze zelfverzekerd de markt blijven benaderen, dan moet je hen samenbrengen, hen heel duidelijk informeren over de producten, over de doelstellingen, de strategische keuzes van het gefuseerde bedrijf waarvan zij de ambassadeur zijn. Verkopers hebben doorgaans een groot ego. Ze moeten zich gewild en gerespecteerd blijven voelen. Concurrenten spinnen altijd garen van een fusie. Verkopers moeten een duidelijke boodschap meekrijgen en deze helder communiceren. Zo niet verspreiden zich in de markt al vlug misverstanden en onzekerheden, die de onderneming niet ten goede komen. Formuleer ook zo vroeg mogelijk nieuwe verkoopsobjectieven. Maak verkopers ervan bewust dat zij nu veel sterker staan, dat zij de lat voor zichzelf veel hoger kunnen en moeten leggen. Vraag hen meer, niet minder. Bij een acquisitie moet je van verkoop een topprioriteit maken. Ook hierop moet de personeelsverantwoordelijke toezien."

Het DNA van het bedrijf
Even belangrijk als nationale cultuurverschillen tussen bedrijven, zijn verschillen tussen organisatieculturen, zo bleek uit het jongste onderzoek. Legt Walkley uit: "Wanneer we een concurrent zijn van een bedrijf, laten we graag zien dat we anders zijn. Nemen we die onderneming over en trachten we ze te integreren, dan moeten we tonen dat we hetzelfde zijn als dat bedrijf. De beste manier om daaruit te komen, is cultuur niet alleen te bekijken door een geografische, nationale bril, maar ook door een bedrijfsculturele. Voor HR betekent dit dat het de cultuur van de huidige en de nieuwe organisatie in kaart moet brengen. Cultuur is de manier waarop we dingen doen: hoe we bestuursraden organiseren, hoe we prestaties beoordelen, hoe we met onze klanten omgaan,… We moeten kijken hoe de twee partijen dit doen om te achterhalen hoe de nieuwe bedrijfscultuur er zou moeten uitzien. Ook hierin heeft de personeelsleiding een ruime ervaring. Vergelijk bedrijfscultuur maar met het DNA van een organisatie. Om bedrijfsculturen in elkaar te schuiven, moet je snel rationele beslissingen nemen en daar moet je bij blijven."

Het middenkader: vergeten waterdragers
Het meest nodig én meest vergeten bij iedere integratieactiviteit zijn de middenkaders, de schakels tussen de top en de vloer. "Deze medewerkers bevinden zich in een moeilijke positie", meent Walkley. "Hogere kaderleden hebben hun geheime vergaderingen om de strategie uit te tekenen. De uitvoerenden bespreken onder elkaar hoe hun houding zal zijn tegenover de operatie. De middenkaderleden zitten geperst tussen deze twee groepen. Het topmanagement weet dat het moet praten met de lagere werknemers, om hen buiten schot te zetten. Niemand praat met de middenkaders. Zij zijn nochtans de medewerkers die de veranderingen en de strategie concreet vorm zullen moeten geven op de vloer, ervoor zullen moeten zorgen dat de fusie effectief werkt, die weten welke producten en productielijnen er zullen moeten komen, welke verkoopspolitiek zal moeten gevolgd worden. Deze sleutelmedewerkers worden niet of te weinig geraadpleegd. Zij kunnen horen wat er bij bedienden en arbeiders echt leeft omtrent de fusie. Bedrijven die samensmelten zien niet in dat het middenkader een potentiële kracht vertegenwoordigt voor het realiseren van het integratieproces. Volgens slechts 56% van de bevraagde bedrijven zouden de werknemers de nieuwe visie na de fusie begrijpen en 55,6% van de respondenten gelooft dat de werknemers de strategische reden van de fusie begrijpen. Nochtans begrijpt het middenkader dit wel en kan het dit op een passende wijze aan de werknemers toelichten. Zij kunnen communiceren in twee richtingen, maar slechts 47,5% van de bedrijven antwoordt dat zij die dialoog in twee richtingen kunnen openhouden. De sleutelrol die de middenkaderleden kunnen spelen, wordt te weinig benut."


"Personeelsverantwoordelijke tijdig betrekken is een must"
In de bevindingen van Right Management Consultants ziet Peggy Maes haar ervaringen volledig bevestigd. Als HR-manager maakte ze ruim 30 overnames mee van bedrijven in de VS en in Europa, steeds in opdracht van Amerikaanse ondernemingen. Sinds april 2003 is ze bij het Amerikaanse Ingersoll Rand (46.000 werknemers wereldwijd) vice-president Human Resources EMEA Security & Safety. Voorheen droeg ze al mee personeelsverantwoordelijkheid in drie bedrijven uit de wereld van IT en software, eveneens met hoofdkwartier in de VS: begin jaren tachtig bij Amdahl, van 1991 tot 1999 bij AspenTech–ERP en tot begin 2003 bij i2 Technologies.
Na talrijke overnames zag Ingersoll Rand zich genoodzaakt zijn activiteiten te hergroeperen rond vier sectoren: industriële oplossingen (boormachines, luchtcompressoren, drilboren en andere machines voor olieplatformen), infrastructuur (rollende voertuigen na overnames van o.a. Bobcat en Club Car), klimaatcontrole (o.a. koeltechnieken en frigosystemen) en Safety & Security (o.a. automatische sluittechnieken voor deuren), een afdeling die heel wat overnames bevat, en wereldwijd 7000 en in Europa ongeveer 2200 werknemers telt.
Waar zijn de medewerkers?
Peggy Maes groepeert haar ervaringen rond drie grote tendensen, beginnend bij het slechtste scenario om te eindigen met de juiste aanpak. "Bij een eerste set overnames, tot in het begin van de jaren negentig, las de personeelsverantwoordelijke de overname tegelijkertijd als alle andere bedienden", vertelt ze. "Meestal ging het om een aankondiging via e-mail die intern werd verspreid de dag vór het nieuws te lezen stond in de krant. Hier keek de top naar de potentiële acquisitie uitsluitend vanuit een product. Paste het product in de portfolio? Ook het financiële werd nagegaan: hoe evolueert de omzet, hoe verloopt de boekhouding, hoe ziet de financiële gezondheid eruit van het over te kopen bedrijf? In het achterhoofd: de kansen om de beursnotering te kunnen verbeteren. Als personeelsverantwoordelijke kreeg ik dan telefoontjes van bedienden die met allerlei vragen zaten, zowel van werknemers van het overnemende bedrijf - mijn werkgever - als van de net overgenomen onderneming. Zij waren onzeker. Ik wist echter niets meer dan wat zij ók gelezen hadden. Toch moest ik mij vol zelfvertrouwen tonen en hen geruststellen. De operatie werd altijd geleid door een Amerikaanse topmanager die productgebonden is en doorgaans samenwerkt met de Europese financiële verantwoordelijke. Deze krijgt dan te horen dat hij hierover met niemand mag spreken. Het gevolg? De meeste werknemers van het overgenomen bedrijf bleven met vragen rondlopen omtrent hun werkzekerheid en toekomst. Zij verlieten het bedrijf. Zeker in de hightech- en softwarewereld komt het weggaan van talent hard aan."
Op tafel kloppen
Vanaf 1996 werd Peggy Maes in alle vertrouwen bij een acquisitie betrokken, ook omdat zij zwart op wit kon bewijzen dat dit van bij het begin, eigenlijk van vór men eraan begon te denken, ook een zaak van HR was: "Een personeelsmanager moet op tafel kloppen om te kunnen bewijzen hoe cruciaal de personeelsfunctie bij een overname of fusie is. Daarna ging er wél veel aandacht naar de over te nemen onderneming. Met het topmanagement ging men kijken welke medewerkers er inzake knowhow sleutelposities innamen, wie het bestuur was en dies meer. Rond dat talent werd van in het begin gewerkt. Die medewerkers werden ingelicht dat er een mogelijke overname gepland was, maar dat zij hun talenten eventueel verder zouden kunnen ontwikkelen. Dit gebeurde nog steeds vertrouwelijk, vermits er nog niets ondertekend was. Maar men stippelt voor die medewerkers desnoods een mogelijk loopbaanpad uit met keuzemogelijkheden: zij konden met hun kennis werken om heel Europa te veroveren, of de weg opgaan van de productspecialisatie. Deze aanpak zorgt voor een grotere motivatie. Eenmaal ze de verrassende fusiemededeling verteerd hebben, zien ze binnen de nieuwe organisatie diverse wegen die ze uitkunnen. De boodschap over een mogelijke overname ging niet alleen naar het middenkader, maar ook naar lagere echelons, naar opkomend en ontwikkelbaar talent. Zodra de overnameovereenkomst bijna getekend was, werden er informatievergaderingen gepland met alle medewerkers van het over te nemen bedrijf. Er wordt dus tijdig en open gecommuniceerd. Speel je met open kaarten, waarbij medewerkers op vergaderingen vragen kunnen stellen, dan voorkom je geruchten die steeds verergeren en die leiden tot een negatief beeld van de operatie. Mijn ervaring met deze tweede tendens is dat je zo het sleuteltalent en de kennis binnen het bedrijf houdt. De leider van de nieuwe fusieorganisatie kwam meestal uit de overnemende onderneming en was een productgedreven persoon, bijvoorbeeld iemand die de software grondig kende. Hij werd gedumptin de acquisitie om de producten en voorstellen volledig te integreren. Wordt een fusie rond producten gebouwd, dan hebben deze mensen niet noodzakelijk de vaardigheid om mensen en teams te leiden. Ook hier moet de HR-verantwoordelijke de coach en adviseur blijven van deze persoon tot de volledige integratie. Natuurlijk zijn er ook hier fusies die niet volledig slagen omwille van het product dat niet echt past binnen het gamma of omdat er toch sommige sleutelmedewerkers verdwenen zijn. Maar doorgaans verlopen dergelijke fusies al beter."
Muis neemt olifant over
De derde tendens die Peggy Maes meemaakte, was het overnemen van een groter bedrijf door een kleiner. "Dan is de bedrijfscultuur van die grotere onderneming dominant en dreigt de identiteit van de overnemer te worden weggedrukt", getuigt Maes. "Dan kan de overnemer daar nog moeilijk tegen optornen. Dan moet hij zich wat flexibeler opstellen, zijn waarden en gewoonten niet echt trachten door te duwen. Vaak kan dat verrijkend zijn voor de nieuwe organisatie. HR mag hier niet langs de zijlijn blijven staan, en ook middenkaders, verkopers en alle sleutelmedewerkers dienen van bij het begin bij zo'n integratieproces betrokken te worden. Dit lijkt mij de beste weg om talent te behouden en van het samengaan een succesverhaal te maken."
Niet iedere fusie of overname hoeft volgens haar sowieso te leiden tot drastisch besparen in personeelsuitgaven en afslankingen. "Het kan ook een bundeling worden van de sterke punten van beide partijen. Daardoor wordt het geheel sterker, wat meer groeikansen biedt. Bij een fusie vrezen vele werknemers al vlug voor hun job. Voor sommigen kan dit het geval zijn, maar voor velen kan tijdige informatie en betrokkenheid nieuwe kansen duidelijk maken en helpen voorkomen dat ze uit eigen beweging het schip verlaten."



Tips voor overnemers

1. Nieuwe organisaties hebben nieuwe leiders nodig, met de juiste competenties. Zij komen niet noodzakelijk uit de fuserende bedrijven.
2. Wees als overnemer niet arrogant. Dit kan de waarde van de overeenkomst, het succes van de integratie en de rendabiliteit van de nieuwe organisatie in het gedrang brengen.
3. Bij fusies en overnames kunnen de menselijke aspecten de deal doen slagen of mislukken.
4. Laat diep snoeien in de uitgaven zeker niet uw eerste motief zijn.
5. Verwaarloos het verkoopteam niet.
6. Stem de culturen van de twee bedrijven zoveel mogelijk op elkaar af.
7. Vergeet de middenkaderleden niet. Zij kunnen bijdragen tot de harmonisering van de bedrijfsculturen en de productiviteit, en zo tot waardecreatie, kostenbesparingen en groei.

Lees meer over

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen