< Terug naar overzicht

Expatriates: internationale pendelaars komen op

Steeds meer bedrijven zoeken en vinden alternatieven voor langdurige opdrachten in het buitenland, zo bleek op een congres voor expatmanagers.

nr5
Colin Knapp (South Bank University, Londen): “Ondernemingen beschikken wel over een geschreven beleid ten aanzien van expatriates, maar dat dit beleid is totaal afwezig voor de alternatieve vormen van buitenlandse opdrachten.”
Colin Knapp (South Bank University, Londen)



De organisatie voor expatriates Expatica (www.expatica.com) mobiliseerde op 12 juni in het Vilvoordse Living Tomorrow ruim 100 managers die verantwoordelijk zijn voor medewerkers met buitenlandse opdrachten. Dr. Colin Knapp, docent in internationaal en vergelijkend HRM aan de South Bank University in Londen, stelde vast dat steeds meer bedrijven alternatieven voor langdurige opdrachten (langer dan één jaar) in het buitenland gebruiken. De populairste mogelijkheden zijn opdrachten van korte duur, internationale pendelen, meer gebruik van frequent flyers, virtuele teams en videoconferenties. Pendelaars zijn vooral te vinden in Europa. Hoewel expatriatie nog steeds opgang maakt, nemen de alternatieven nog veel meer uitbreiding, vooral in Europa.

Beperkte Europese mobiliteit

Een belangrijk probleem is volgens Colin Knapp dat ondernemingen wel over een geschreven beleid beschikken ten aanzien van expatriates, maar dat dit beleid totaal afwezig is voor de alternatieve vormen van buitenlandse opdrachten. Ze beschikken evenmin over een kostanalyse. Organisaties volgen deze alternatieven dus niet van voldoende nabij op. Knapp beweert zelfs dat weinigen een idee hebben van het aantal “alternatieve expatriates” die zij in dienst hebben, ondanks de kosten die eraan verbonden zijn. Het is dan ook onduidelijk of de alternatieve vormen van internationale opdrachten helpen bij het realiseren van de strategische objectieven. Knapp vindt dat multinationals die expatriates inzetten zich te weinig vragen stellen: waarom doet men meer en meer een beroep op expatriates, waarom heeft men expatriates nodig, zelfs indien er op de doelmarkt voldoende geschoolde arbeidskrachten aanwezig zijn? Bovendien wijst hij op het oude zeer: er wordt veel te weinig aandacht besteed aan interculturele training.
Ondertussen is mobiliteit van werknemers binnen de Europese Unie nog steeds geen evidentie. De EU is gefundeerd op de vier vrijheden. Iedere EU-burger heeft het recht om te leven en te werken in een andere staat dan die van zijn nationaliteit. Hoewel de mobiliteit van werknemers cruciaal is in het economisch succes van Europa, blijkt het niet zo evident te zijn deze te stimuleren. In de eerste plaats omwille van het taalprobleem, maar bovendien zijn de verschillende nationale wetgevingen vaak moeilijk samen toe te passen. De sociale zekerheidswetgeving speelt een cruciale rol maar is slechts weinig geharmoniseerd tussen de lidstaten. Erwin Vandervelde, advocaat bij Laga & Philippe, omschrijft dit probleem als de paradox van de Europese arbeidsmarkt. “Zonder harmonisatie van het arbeidsrecht en sociale zekerheidsrecht komen we nergens”, zegt Vandervelde.
“Het probleem is minstens even erg bij de fiscale wetgeving”, vult Jöel Lebersorg aan. Lebersorg is Director International Assignment Services bij Deloitte & Touche en krijgt dagelijks met de materie te maken. De EU dringt er bij de Lid-Staten weliswaar op aan om geen nieuwe wetgeving te bedenken die de situatie nog moeilijker zou maken, maar het gevaar van de dubbele inkomensbelasting (eenmaal in het thuisland en eenmaal in het land waar men werkt) blijft reëel.

Is het sop de kool waard?

Een eigen werknemer naar het buitenland sturen kost gemiddeld drie keer zoveel als iemand lokaal aanwerven. Dat men er toch voor kiest om een expatriate te sturen, kan door diverse motieven ingegeven zijn: de afwezigheid van geschikte lokale managers, het streven naar een uniforme bedrijfscultuur of de overdracht van de kerncompetenties naar een buitenlands filiaal. Bedrijven die alle kernposities binnen het buitenlandse bedrijf om die redenen aan expatriates toekennen, hebben een etnocentrische aanpak. Problemen daarmee zijn de beperkte carrièreperspectieven voor lokale medewerkers en culturele blindheid voor de lokale markt. Daartegenover staat de policentrische aanpak, waarbij topposities steeds door lokale managers ingevuld worden, met het gevaar dat elk van de landenorganisaties eilanden worden en dat er spanningen ontstaan tussen de lokale managers en het hoofdkwartier. De derde weg, de geocentrische, zoekt de beste medewerker op de juiste positie. Dit past in een globale strategie, maar heeft de hogere kosten als nadeel.
Het plaatsen van de kosten tegenover de opbrengsten komt steeds vaker voor in human resources, dus ook in expatriate management. Bij deze berekening houdt men best rekening met een aantal factoren. De kans dat een opdracht mislukt, bedraagt voor Amerikaanse multinationals 10 tot 20%, voor Europese en Japanse ongeveer 5%. De kans dat iemand tijdens zijn opdracht ontslag neemt, is ongeveer 10%. Na de opdracht neemt 13% ontslag. Dat laatste cijfer is niet onbelangrijk, omdat het in de meeste gevallen om kernmedewerkers gaat.
De berekeningswijze om tot de return on investment voor expatriate opdrachten te komen, moet aan een aantal criteria beantwoorden. De formule is best niet te ingewikkeld, zodat iedereen ze kan begrijpen en aanvaarden, en men moet op een goedkope en gemakkelijke manier aan de samenstellende gegevens kunnen geraken. De berekening moet voldoende flexibel zijn, zodat ze op langere termijn kan worden toegepast. Zo worden vergelijkingen mogelijk.

Lees meer over

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen