< Terug naar overzicht

Efficiënte coaching: Vlaamse overheid laat iedereen meebeslissen

Als het op coaching aankomt, heeft de Vlaamse overheid weinig te leren van privé-organisaties. Voorbereiding, begeleiding en evaluatie zijn georganiseerd volgens het boekje. En wat meer is: iedere betrokkene heeft zijn of haar rechtmatige inbreng in het proces. Hoe doet ze het? Marcel Van Lerberge doceert.

nr 18
Marcel Van Lerberge (Vlaamse overheid): "Alle partners beslissen mee over de evolutie van de bottom-up-evaluaties met de daaraan gekoppelde coaching."
Marcel Van Lerberge (Vlaamse overheid)
Hendrik De Schrijver


Marcel Van Lerberge – wiens verhaal we hieronder samenvatten – is adviseur bij de centrale afdeling HRM van het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap. In die functie coördineert hij onder meer de toepassing en permanente bijsturing van PLOEG, het instrument voor prestatiemanagement van het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap. Hij werkt daarbij nauw samen met de decentrale (departementale) P&O-professionals en desgewenst met de P&O-collega's van de Vlaamse Openbare Instellingen.
Zo is Van Lerberge onder meer verantwoordelijk voor het middenkadersegment van de bottom-up-evaluatie (de zogenaamde BUE-bevraging), een jaarlijkse grootschalige standaardenquête ten dienste van het middenkader. In deze BUE-bevraging geven ongeveer 3000 medewerkers feedback over zowat 300 leidinggevenden in het middenkader. Op die manier krijgt elke leidinggevende een beeld van hoe zijn of haar medewerkers hem/haar ervaren heeft het afgelopen werkjaar. Tegelijk krijgt de leidinggevende via de analyse van de resultaten een stevig instrument in handen om desgewenst een coach te nemen teneinde (sommige van) zijn of haar leiderscapaciteiten te helpen ontwikkelen en te optimaliseren.

Het BUE-systeem

Tot voor kort was de BUE-bevraging enkel bedoeld voor het topkader. Nu is ook het middenkader verplicht de enquête te organiseren. Ook geïnteresseerde leidinggevenden van andere niveaus dan het middenkader kunnen eraan deelnemen en doen dat ook meer en meer. De filosofie achter de uitbreiding is het streven naar een optimaliseren van "kwaliteitsvol leidinggeven" op alle niveaus van de organisatie. Om dat te bereiken volstaat een top-down evaluatie niet en is een bottum-up bevraging een relevante en nuttige aanvulling. Het hele gebeuren is trouwens vanaf het begin opgevat als een feedbackproces met het oog op verbetering en ontwikkeling, meer dan als een louter evaluatiemoment.
Hoe gaat het nu in zijn werk? Jaarlijks krijgt elke leidinggevende middenkader (en zijn/haar directe medewerkers) een vragenlijst toegestuurd over zes basiscompetenties met betrekking tot leidinggeven. Het is de bedoeling dat de leidinggevende en zijn/haar medewerkers onafhankelijk van elkaar de lijsten invullen. De ingevulde lijsten worden daarna verwerkt door een 'externe technische' partner om de anonimiteit te garanderen. Alleen de directe chef van de geëvalueerde leidinggevende krijgt de resultaten van zijn of haar managers middenkader te zien, naast de leidinggevende zelf natuurlijk. De leidinggevende kan dan, liefst in samenspraak met de chef, beslissen de hulp van een externe coach in te roepen om (sommige van) de leidinggevende capaciteiten verder te helpen ontwikkelen en optimaliseren. De lokale P&O-professional zoekt dan samen met de leidinggevende een coach met een geschikt profiel binnen een centrale pool van coaches. Nadat een concreet en duidelijk contract is opgesteld en goedgekeurd, kan de coaching beginnen.



Uitweg uit de spraakverwarring

Door de stijgende populariteit van coaching ontstonden steeds meer termen en soorten. Dat bemoeilijkt het vinden van algemeen aanvaarde definities en vergelijkingen. De Britse HR-beroepsvereniging CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development) stelt daarom de volgende onderverdeling voor.


Performance coaching dient om de prestaties van een individu in zijn huidige job verbeteren.
Skills coaching is gericht op kernvaardigheden die een medewerker moet hebben om zijn job goed uit te voeren.
Career coaching schept een helder beeld van de capaciteiten van een medewerker met het oog op een functieverandering.
Personal coaching begeleidt een medewerker bij grote veranderingen in zijn leven. De coach helpt het individu te bepalen wat het uit zijn leven wil halen en hoe het dat kan bereiken. Het startpunt voor personal coaching is meestal de agenda van de betrokken medewerker.
Business coaching is een algemenere term die verwijst naar elke vorm van coaching die plaatsgrijpt in een businesssetting.
Executive coaching mikt vooral op het senior management. Door de capaciteiten van de invloedrijkste personen binnen de onderneming te vergroten, kan de onderneming sterk vooruitgaan. Om directeuren te coachen, zoeken de meeste ondernemingen externe coaches aan voor een bepaald aantal sessies.


Voor wie is coaching bedoeld? Uit een rondvraag van CIPD in het Verenigd Koninkrijk blijkt dat 78% van de antwoordende ondernemingen coaching gebruikt om de individuele prestaties van medewerkers te verhogen. Prestaties verbeteren is daarmee veruit de belangrijkste bestaansreden voor coaching. De tweede meest voorkomende reden is slechte prestaties een halt toeroepen, maar slechts 30% van de respondenten ondernemingen gebruiken coaching daarvoor.
Het juniormanagement en het middenmanagement krijgen bij 64% van de bevraagde ondernemingen coaching. Voor het seniormanagement is er coaching bij 52%. Toch blijkt uit de rondvraag CIPD dat externe of interne coaching mogelijk is op bijna elk niveau.
De belangrijkste coaches zijn de eigen lijnmanagers. Van hen wordt verwacht dat zij hun medewerkers elke dag opnieuw motiveren. Coaching wordt daarnaast nog verzorgd door gespecialiseerde interne coaches en door collega's. Ongeveer 40% van de bevraagde ondernemingen haalt nooit een externe coach binnen. Vaak is coaching wel gemengd intern en extern.



Bron: Jessica Jarvis, 'Coaching and buying coaching services', CIPD, 2004, 82 blz.




Spilfiguren: de lokale P&O-professionals

De lokale P&O-professional heeft aan de BUE-bevragingen een interessante invalshoek om zijn of haar professionalisme en toegevoegde waarde als HR-expert te verzilveren bij de lijn. Hij of zij is immers bij uitstek de drager van de feedback binnen de entiteit. Hij of zij kan deze kenbaar maken op verschillende manieren en in diverse fasen van het proces: door tussenkomsten in de besluitvorming, door efficiënte communicatiecampagnes te organiseren, door permanent ter beschikking staan voor ondersteuning en coaching tijdens het proces enz. Ook en misschien vooral na de eigenlijke bevraging is zijn of haar rol cruciaal, met het oog op het stimuleren en begeleiden van daadwerkelijke terugkoppeling door de leidinggevenden aan hun medewerkers-feedbackgevers. Dit betekent onder meer sensibiliseren voor opbouwende gesprekken over de resultaten tussen de betrokken partijen, zelf met het management ingaan op de resultaten en ze vertalen in ontwikkelingsgerichte doelstellingen, allerhande vragen beantwoorden en drempels proberen weg te nemen, eventuele externe ondersteuning bespreekbaar maken en managen.

De geschikte coach zoeken en managen

Nadat een leidinggevende middenkader en zijn of haar chef het rapport met de resultaten van de BUE-bevraging heeft ontvangen, zullen zij die resultaten gezamenlijk bespreken. Een leidinggevende kan dan de lokale P&O-professional laten weten waar hij of zij begeleiding zoekt. Eerst probeert de P&O-professional interne oplossingen te vinden. Alleen als dit niet mogelijk is, kan externe coaching overwogen worden. De lokale P&O-professional zal in dat geval de pool van externe coaches raadplegen (zie verder) en hieruit pool een consultancybureau met de gepaste expertise voorstellen aan de leidinggevende. Eventueel kan de lokale P&O-professional daarbij advies vragen aan de centrale HR-functie.
Het managen van de (externe) coaching is ook de verantwoordelijkheid van de lokale P&O-professional. Een goede setting creëren, afspraken opvolgen en evalueren zijn daarbij de belangrijkste taken. Na afloop van de coaching presenteert de lokale P&O-professional een verslag van de coaching aan de centrale HR-coördinatie.
Om de eventuele behoefte aan coaching bij een manager te bepalen, zijn de resultaten uit de BUE-bevraging van beslissend belang. De vragenlijst biedt een reeks relevante vragen die door elke medewerker begrepen kan worden. Er zijn momenteel overigens verscheidene parallelle vragenlijsten beschikbaar voor verschillende doelgroepen van leidinggevenden.


De coachingrollen van HRM

1. Relaties managen

Bij coaching is de belangrijkste relatie deze tussen de coach en het te coachen individu. Toch zijn ook zijn managers en HRM van dichtbij betrokken. De taak van HRM is alle relaties optimaliseren om de coaching zo efficiënt mogelijk te maken. Tegelijkertijd kan het op die manier werken aan een leergierige en geïnteresseerde bedrijfsomgeving.
Om dat te bereiken moet HRM eerst vaststellen welke medewerker nood heeft aan coaching en of die medewerker wil gecoacht worden. Daarna kan HR de manager overtuigen van het nut van coaching voor die bepaalde medewerker. De hoofdopdracht van HR bij coaching is de verzoening van de noden van een individu met de wensen van de onderneming.

2. Inlichtingen verzamelen

Tijdens de coaching verzamelt HRM data om achteraf de efficiëntie en impact van het proces te kunnen meten. Door informatie te verzamelen en te evalueren zullen toekomstige coachings altijd beter geïntegreerd zijn met andere ontwikkelingsplannen in de onderneming. HRM moet wel voorzichtig omspringen met de informatie die het verzamelt. Nooit mag de vertrouwensrelatie tussen een medewerker en zijn coach beschaamd worden.

3. Kosten beheersen

Het is belangrijk dat HRM op voorhand vastlegt voor welke problemen en voor welke medewerkers coaching een oplossing is. Coaching is niet goedkoop en daarom moet elke inspanning ook geëvalueerd worden in het licht van de kosten en baten die ze met zich meebrengt.


Gediversifieerde pool van coaches

Een opdracht voor de centrale HR-coördinatie is het samenstellen en aanbieden aan de lijn (inclusief de lokale P&O-professionals) van een pool van geschikte externe coaches. Dit gebeurt via een gericht marktonderzoek. Ook via de website www.vlaanderen.be/personeelsbeleid zoekt de centrale HR-functie constant contact met nieuwe en geïnteresseerde consultancybureaus. Als het aanbod voldoet aan de verwachtingen van de P&O-professionals (in overleg met de centrale coördinatie en de lokale collega's) in functie van de vraagstelling, kan een consultancybureau opgenomen worden in de pool van coaches. Het is de taak van de centrale HR-functie ervoor te zorgen dat de pool consultancybureaus bevat met verschillende nuances van expertise en knowhow om een zo gediversifieerd mogelijke 'hulp op maat' ter beschikking te kunnen stellen van de lijn en de lokale P&O-professionals.
De centrale HR-functie volgt verder alle lopende coachingprojecten administratief, financieel en vooral naar kwaliteit van aanpak op. De lokale P&O-professional is de sleutelfiguur voor dit gebeuren in zijn of haar entiteit, begeleidt de externe coaching en bezorgt na afloop ervan een evaluatieverslag aan de centrale HR-functie, die op deze manier een globaal beeld krijgt van alle georganiseerde coachingprojecten. Dat is belangrijk om de diverse ervaringen en scenario's te kunnen delen met alle P&O-professionals van de Vlaamse overheid en er lering uit te trekken.



Coaching juist gebruiken

Wanneer heeft een medewerker nood aan coaching? Dat bepalen, is de eerste stap die HRM moet zetten. Soms zal een medewerker er zelf naar vragen, soms zal zijn manager HRM verwittigen. U moet om te beginnen altijd onderzoeken of er geen even effectieve en goedkopere oplossingen bestaan voor de ontwikkelingsbehoefte van de medewerker.
Veel ondernemingen schuiven coaching als de beste oplossing naar voor schuiven in de volgende gevallen.

Het potentieel van een werknemer ontwikkelen

Werknemers die perfect werken, hebben meestal nog veel meer in huis dan ze al tonen. Met de hulp van een coach kunnen ze zich volledig ontplooien. De coach moet de werknemer helpen door hem te wijzen waar hij nog kan verbeteren om een carrièrestap te zetten.

Sociale vaardigheden verbeteren

Sommige managers zijn echte experts, maar hebben zwakke sociale vaardigheden. Daardoor komen ze vaak koppig of arrogant over bij hun medewerkers en kan de productiviteit van een afdeling dalen. Een coach kan die managers helpen om hun interpersoonlijke contacten beter in te schatten en er efficiënter op te reageren.

Managers tot coach opleiden

Een aantal managers slaagt er niet in om hun junior managers te laten groeien. Coaches zijn het best geplaatst om die managers meer coachingvaardigheden aan te leren.

Strategisch inzicht versterken

Managers die opklimmen, hebben meestal nood aan strategische ondersteuning. Hoewel ze perfect op de hoogte zijn van wat er gebeurt binnen hun departement, belanden ze op een niveau waar de belangen van de hele onderneming een prominentere rol spelen. Een coach kan hen helpen om die belangen juist in te schatten.


De 'externe technische partner'

Voor de eigenlijke BUE-enquête schakelt het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap doorgaans een externe technische partner in, tenminste voor het standaardaanbod betreft. Deze externe partner verspreidt de vragenlijsten elektronisch en voorziet in een helpdesk om vragen van deelnemers te beantwoorden. Een verslag van de gestelde vragen gaat daarna naar de centrale HR-coördinatie. Vervolgens maakt de externe technische partner op basis van de anonieme resultaten algemene en anonieme analyses, rapporten en statistieken.
Een algemene evaluatie van de leidinggevende capaciteiten van het middenkader gebeurt jaarlijks op basis van de anonieme statistieken. De resultaten en analyses worden besproken met alle lokale P&O-professionals.
Naast de resultaten wordt ook het BUE-systeem zelf geëvalueerd. Op basis van de verslagen van de lokale P&O-professionals, de verslagen van de externe technische partner en de verslagen van de ingeschakelde consultancybureaus, wordt een jaarlijkse evaluatie van het BUE-proces gemaakt. Die jaarlijkse evaluatie bevat beleidsaanbevelingen voor (het verbeteren van) toekomstige enquêtes. Alle partners beslissen op die manier mee over de evolutie van het BUE-systeem met de daaraan gekoppelde coaching.











Interne of externe coach?

Kleinere ondernemingen maken meestal gebruik van externe coaches omdat het efficiënter werkt en minder kost dan interne coaches opleiden. Ondernemingen die veel medewerkers willen coachen, bouwen eerder interne coachcapaciteit op.

Naast kosten bepalen nog andere factoren de keuze tussen een interne of externe coach. Voor snelle interventies waarbij kennis van de onderneming zeer belangrijk is, is een interne coach de beste keuze. Voor ietwat gevoelige onderwerpen trekt een onderneming beter een buitenstaander aan omdat objectiviteit en vertrouwelijkheid hier uiterst zwaar wegen. Om externe coaches goed te laten functioneren, krijgen ze best een briefing over de onderneming, haar missie en haar waarden.
Om coaches te selecteren kan HRM starten vanuit een algemeen profiel waaraan de coaches moeten beantwoorden. Dat profiel is best gebaseerd op de noden van de onderneming. Elementen die in dat profiel thuishoren zijn: ervaring met coachen, in welke sectoren de coach actief was, referenties, van welke beroepsverenigingen de coach lid is, zijn kwalificaties, zijn persoonlijke eigenschappen en de technieken en modellen die hij gebruikt. Op basis van dat profiel kan HRM een pool van coaches samenstellen met verschillende eigenschappen die binnen de vereisten van de onderneming vallen.
De matching van een medewerker met een coach is een cruciale stap voor een goed resultaat. Uit andere persoonlijke leersituaties is immers al gebleken dat een positieve relatie tussen beiden veel meer resultaat oplevert. Omdat individuele medewerkers verschillende stijlen van coaching verkiezen, is een goede match vinden niet zo eenvoudig. De meesten hebben meer aan een ondersteunende benadering, terwijl een heel kleine groep meer haalt uit een confronterende stijl.
Leerstijlen van individuen en coaches laten overeenkomen is een hoogstandje maar zorgt voor een betere return. Om de stijlen te doen passen, moet HRM de leernoden en leerstijl van medewerkers achterhalen. Daarna selecteert u de coaches uit de pool die de persoonlijke stijl van de te coachen medewerkers het best benaderen. Uit die selectie kan een medewerker dan een coach kiezen. Door de uiteindelijke keuze van de coach aan de medewerker over te laten, neemt de kans toe dat de samenwerking tussen hen beiden sterker zal zijn. HRM kan die persoonlijke band nog wat versterken door de medewerker zelf een afspraak te laten maken met zijn coach.

Lees meer over

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen