< Terug naar overzicht

Een pleidooi voor meer kruisbestuiving tussen wetenschappers en HR-professionals, en (dus) voor evidence-based HR management

De toegevoegde waarde van HR professionals is vaak voer voor discussie, niet enkel in de vakmedia maar ook en wellicht vooral in de boardroom. Tal van wetenschappelijk onderzoek toont aan dat bepaalde HR- en managementpraktijken leiden tot substantieel betere prestaties binnen en van een organisatie. Maar praktijkmensen zijn doorgaans weinig of niet vertrouwd met de wetenschappelijke bevindingen op hun vakgebied (Rynes, Colbert & Brown, 2002;Sanders, van Riemsdijk & Groen, 2008). Professionals hebben immers niet genoeg tijd om er kennis van te nemen. Wetenschappelijke publicaties zijn duur en moeilijk toegankelijk. Onderzoeksartikelen zijn niet zelden erg technisch, complex, en te weinig toegespitst op en relevant voor de praktijk. Waarop baseren management professionals hun beslissingen dan wel?

Ze gebruiken verschillende strategieën om problemen op te lossen. Niets doen. Doen wat anderen doen. Doen wat ze altijd al doen. Hun intuïtie volgen. Doen wat ze ooit geleerd hebben. Luisteren naar een consultant of goeroe. De laatste trend of hype volgen. Doen waar consensus over is bereikt…

Te vaak steunen managementbeslissingen op wankele feiten en ongeteste of achterhaalde overtuigingen. Dit kan belangrijke implicaties hebben voor de effectiviteit van de organisatie en het welzijn van de medewerkers. Zo verspillen bedrijven bijvoorbeeld jaarlijks enorme bedragen aan teambuilding in de meest exuberante vormen, terwijl veelvuldig onderzoek aantoont dat deze vaak hun doel voorbijschieten. Sommige tools, meer dan men wel denkt, schieten schromelijk te kort op het vlak van effectiviteit en/of hun voorspellende validiteit.

Wat is het alternatief? Net als in de geneeskunde, pleit men nu ook voor een meer evidence-based aanpak in andere professies waaronder management. Wat is een evidence-based manager? Zweert deze enkele nog bij wetenschappelijk aangetoonde managementoplossingen? Nee, zo simpel is het niet. Dat zou ook niet realistisch zijn, alleen al omdat op veel vragen nog geen wetenschappelijk antwoord bestaat. Bovendien gebeurt onderzoek vaak in een specifieke en gecontroleerde context, waardoor je de resultaten niet zomaar kunt toepassen op je eigen probleem. Evidence-based management gaat over het systematisch en oordeelkundig verzamelen van alle relevante informatie en deze integreren tot een goed gefundeerde beslissing (Bryner, Denyer, Rousseau, 2009). Omdat een verhaal beter blijft hangen dan een zakelijke definitie, illustreer ik evidence-based management met een voorbeeld.

Julie, HR business partner van een productieafdeling in een industriële organisatie, krijgt van de productiemanager de vraag om een creativiteitstraining te organiseren. Hij riep immers werkgroepen in het leven die alle productiemedewerkers betrekt bij het bedenken en implementeren van oplossingen om de kostenefficiëntie, kwaliteit en stiptheid van de productie te verbeteren. Na twee maanden ontstaan er echter nog weinig nieuwe ideeën. Hoewel de productiemanager liever zou hebben dat Julie de training zo snel mogelijk inplant, wil ze eerst en vooral onderzoeken wat de oorzaken zijn voor het gebrek aan creativiteit en of een investering in een creativiteitstraining hiervoor wel een oplossing kan bieden.

Om de evolutie van de creatieve output beter te kunnen opvolgen en meetbare doelstellingen te kunnen formuleren, vraagt Julie de verschillende werkgroepen om het aantal ideeën in elke meeting bij te houden en de ideeën ook te sorteren naargelang originaliteit en uitvoerbaarheid. Met het 8-velden model om opleidingsvragen te analyseren in het achterhoofd, wil Julie vervolgens nagaan of er inderdaad een gebrek aan creatieve vaardigheden heerst. Of ligt de oorzaak bij bepaalde aspecten van de werkomgeving? Julie besluit om enkele werkgroepmeetings bij te wonen en een aantal medewerkers te interviewen. Ze schreef een thesis rond creativiteit in teams en ze liep stage bij een bureau die advies en trainingen rond creativiteit aanbiedt. Op basis van deze kennis en ervaring kan Julie een aantal kritische elementen opsommen die ze systematisch wil observeren en bevragen bij de medewerkers. Hieruit blijkt dat de medewerkers werkelijk gemotiveerd zijn om nieuwe oplossingen te bedenken. Ze respecteren eveneens elementaire brainstormregels zoals uitstel van kritiek en het surfen op andermans ideeën.

De werkgroepen krijgen ook de nodige middelen en steun om de nieuwe ideeën succesvol te implementeren. Bij de meeste werkgroepen ontstaat echter de frustratie dat de ideeën en mogelijkheden op zijn. Intussen merkt Sofie dat binnen één van de werkgroepen het aantal en de kwaliteit van de ideeën beduidend hoger ligt. In tegenstelling tot de andere werkgroepen, past de werkgroepleider hier enkele creatieve denktechnieken toe. Dit laat de werkgroep toe om de uitdagingen vanuit andere invalshoeken te bekijken en blijvend originele ideeën te genereren.

Welke leersituatie zal de andere werkgroepen toelaten om zich creatieve denktechnieken eigen te maken? Julie ontmoette enkele trainers, maar totnogtoe vond ze het aanbod maar magertjes. De expressie en artistiek gerichte oefeningen en het spiritueel taalgebruik zouden niet in goede aarde vallen bij de productiemedewerkers. Via haar lidmaatschap bij het Center for Evidence-based Management heeft Julie toegang tot een grote databank met wetenschappelijke publicaties. Zo vond ze een meta-analyse van Scott, Leritz en Mumford (2004) die de impact en de kenmerken van effectieve creativiteitstrainingen onderzocht. Een meta-analyse verzamelt alle relevante studies voor een onderzoeksvraag en trekt vervolgens conclusies op basis van de resultaten van alle studies samen. In dit geval bundelde de meta-analyse een 70-tal studies die het effect van creativiteitstrainingen via uiteenlopende onderzoeksmethodes en bij verschillende populaties onderzocht, waardoor Julie de resultaten toch vrij robuust acht. Uit de meta-analyse blijkt dat succesvolle creativiteitstrainingen zich vooral focussen op het aanleren van creatieve denktechnieken en inzichten in het creatieve denkproces.

Bovendien duren ze voldoende lang om zo veel oefeningen te voorzien die elke denktechniek toepast op cases uit het werkveld van de cursist. Met deze wetenschappelijke bagage onder de arm werkt Julie samen met een trainer uit haar voormalige stageplaats een programma uit die de werkgroepen de nodige denktechnieken moet bijbrengen. De training zal tijdens de werkgroepmeetings zelf plaatsvinden en de uitdagingen binnen de productieafdeling zullen als case dienen voor de oefeningen.

Alvorens het trainingsprogramma uit te rollen, presenteert Julie de aanpak aan alle werkgroepen. Ze wil hen de kans geven om bedenkingen of vragen bij het programma te uiten en weet uit onderzoek ook dat ze zo meer betrokkenheid kan creëren voor de verandering. Iedereen reageert enthousiast, vooral omdat het programma opgebouwd is rond de vraagstukken van de eigen afdeling. Op basis van ervaringen met andere trainingsprogramma’s opperen enkele medewerkers echter wel terecht een bekommernis over de langetermijnimpact van het programma. Zij vrezen dat eens de consultant niet meer op de meetings zal aanwezig zijn de groep al snel in de oude werkmethode zal vervallen. Op voorstel van een van de medewerkers besluiten de productiemanager en Julie om het gebruik van de creatieve denktechnieken als meetpunt in te voeren en op te volgen.

Goed, dit verhaal is deels verzonnen, maar in werkelijkheid verlopen beslissingprocessen niet zelden veel minder gefundeerd. Hoeveel HR professionals of managers zouden in dit geval meetpunten hebben opgezet om het effect van hun beslissingen te kunnen meten, bestendigen en opvolgen? Observaties en interviews hebben afgenomen om inzicht te krijgen in de werkelijke oorzaken van het probleem? Wetenschappelijk onderzoek hebben geraadpleegd? De bedenkingen van de betrokken medewerkers hebben geconsulteerd om ook rekening te houden met hun bekommernissen en betrokkenheid te creëren? De werkelijkheid is dat leidinggevenden vaak geleid worden door een ‘u vraagt, wij draaien’-aanpak. Managers kiezen dikwijls voor de trainingspartners die toonaangevende bedrijven als referentie hebben of passen het gedachtegoed van de nieuwste creativiteitsgoeroe kritiekloos toe. De impact en het resultaat van hun inspanningen kunnen vaak niet worden aangetoond omdat de nodige gegevens niet werden verzameld. En de medewerkers zijn gefrustreerd om het zoveelste veranderingsproject dat op ze word afgeschoten en waar ze, terecht, erg sceptisch over zijn.

Evidence-based management is het systematisch, consciëntieus en oordeelkundig gebruiken van alle beschikbare kennis bij het nemen van een beslissing, namelijk de eigen expertise en inzicht in effectieve beslissingsprocessen, alle informatie die binnen de organisatie voor handen is, bevindingen uit wetenschappelijk onderzoek en de kenmerken en voorkeuren van de betrokken stakeholders (Bryner, Denyer, Rousseau, 2009).

Cédric Velghe (VIGOR Innovation Research Group)

Lezing prof. dr. Rob Briner (UK), pionier Evidence based HR

De Vigor Innovation Research Group en VOV lerend netwerk nodigen een van de pioniers, prof. dr. Rob Briner, uit voor een lezing over Evidence based HR.

Locatie: Het Pand, Gent
Tijdstip: 11 oktober 2011, 18.30 – 21 u

Spreker: Prof. dr. Rob Briner (Department of organizational psychology Birkbeck, University of London). De presentatie is in het Engels.

Professor Briner houdt ons in zijn (Engelstalige) lezing een spiegel voor die onze beslissingsprocedures in organisaties in vraag stelt. Hij stelt daarbij een pragmatische visie op Evidence-Based Management voor.
Prijs: 75 euro voor VOV-leden. 150 euro voor niet VOV-leden

Meer info en inschrijving (tot 07 oktober 2011) na registratie:www.vov.be/kalender/evidence-based-hr.

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen