< Terug naar overzicht

Eén op drie Belgen wil andere job

Anderhalf jaar geleden wilde 40% van de Belgen een andere job. Nu is dat nog 33%. Dat blijkt uit de nieuwe ZebraZone-peiling van de personeelstevredenheid.

nr2
Leen Cole (Securex-ZebraZone) en Gino Verleye (Universiteit Gent en ZebraZone): “Arbeiders zijn tevredener dan bedienden. Misschien zijn bedienden meer bezig met carrière, waardoor ze sneller ontgoocheld kunnen zijn.”
Leen Cole (Securex-ZebraZone) en Gino Verleye (Universiteit Gent en ZebraZone)
Hendrik De Schrijver


De algemene jobtevredenheid van de werkende Belg bedraagt vandaag 6,67 op 10. Dat is beter dan in januari 2002 (6,55), maar slechter dan bij de eerste peiling in juli 2001 (6,79). Die scores leren we uit de metingen van ZebraZone, een HR-meetinstrument van het Belgische bedrijf C-Concept. Sedert het najaar van 2002 is de commercialisering van ZebraZone in handen van Securex, het sociaal secretariaat dat daarmee zijn diversificatie naar HR-diensten verder zet. De schommelingen van deze tevredenheidsindex worden dan ook becommentarieerd door Leen Cole, HR-consultant van Securex: “De dip van januari 2002 was wellicht te wijten aan de naweeën van de terreur van 11 september. Nu merken we een bescheiden herstel. Dat betekent niet dat het economisch beter gaat, integendeel. De hogere score is wellicht het gevolg van gewenning.”
Details over de jongste meting komen er ten vroegste eind april, maar Cole geeft nu al de tendensen aan: “Alles wat te maken heeft met persoonlijke en interpersoonlijke relaties – jobinhoud, teamwork, collega’s, motivatie, betrokkenheid – heeft aan belang gewonnen. Mensen zijn er tevredener over, maar ook het belang van die indicatoren is groter. De impact op de tevredenheid van factoren als carrièremogelijkheden, stress, loon en extralegale voordelen is gedaald en men is er ook minder tevreden over.”


Meten volstaat niet

Professor Gino Verleye (Universiteit Gent/ZebraZone): “Onderzoeken worden vaak standaard verwerkt en geanalyseerd in het buitenland. Dan krijg je een dik pak met cijfers en tabellen en daar moet je het dan maar mee doen, terwijl je vaak nog met specifieke vragen zit of zaken in de diepte uitgewerkt wil zien. Uiteindelijk hebben we bij C-Concept het initiatief genomen om zelf een methodologie uit te werken: ZebraZone. We wilden echter niet alleen in opdracht werken, maar ook een algemene peiling uitvoeren. Bovendien hadden we zo meteen een vergelijkingspunt voor de metingen die in opdrachten van bedrijven worden uitgevoerd. Later is de synergie met Securex er gekomen. De positionering van Zebrazone was meten is weten. Maar eens een bedrijf om een analyse vraagt, volstaat dat niet. De resultaten moeten gevolgd worden door acties, vandaar de alliantie.”


Belg zoekt zekerheid

Het onderzoek van ZebraZone levert nog een opzienbarend cijfer op: 33% van de Belgen wil een andere job. In juli 2001 wilde 40% een andere baan. Commentaar kregen we van professor Gino Verleye (Universiteit Gent), specialist in marktonderzoek, statistische modellering en verwerking, die ook de methodologie voor ZebraZone ontwierp: “Midden 2001 wilde 58,9% zijn of haar job behouden, wilde 20% weg op korte termijn en 21,1% op lange termijn. Nu wil 66,6% zijn job houden, wil 19,1% weg op korte termijn en wil 14,3% weg op lange termijn. Dat heeft te maken met de conjunctuur, mensen zijn iets meer op zoek naar zekerheid. Als mensen meer zekerheid willen en op hun stoel blijven, zijn ze minder geneigd looneisen te stellen en hechten ze meer belang aan zachtere factoren. Er is wel een verschil tussen privé-sector en overheid. Slechts 25% van de ambtenaren wil van job veranderen. In de privé-sector is dat 36%.”


Bijna 9% van de Belgen wordt gepest op het werk

De mate van personeelstevredenheid en de fenomenen stress en mobbing (pesten op het werk) hangen nauw samen. Tot die conclusie komt Leen Cole, HR-consultant van Securex: “Zeker inzake stress groeit de vraag naar informatie in de diepte. Er werd gesleuteld aan een meetmodel waarmee cijfermatig kan worden aangetoond dat de stressremmers in een bedrijf inderdaad werken. Bij elke meting stellen we ook een aantal vragen rond een bepaald thema en dit keer is dat mobbing. Het resultaat: 8,85% van de Belgen heeft het voorbije jaar last gehad van pesterijen op het werk. Het Europees gemiddelde ligt rond de 10%. In 50% van de gevallen worden de slachtoffers gepest door leidinggevenden, in 39% door collega’s en in 7% door beide. Een kleiner deel, 2,78%, zegt het voorbije jaar het slachtoffer te zijn geweest van ongewenste seksuele intimiteiten. Ongeveer 75% van de respondenten zegt op de hoogte te zijn van de wetgeving hieromtrent. Of liever: van het bestaan van die wetgeving. In de sectoren onderwijs en textiel wordt het meest gepest. Tussen overheid en privé-sector zijn geen markante verschillen opgemerkt.”



Uit zulke peilingen komen nog meer interessante gegevens. Verleye: “Bedrijven in een fusieproces kennen het grootste verloop. Logisch, mensen kiezen voor zekerheid. Bedrijven met minder dan 50 én met meer dan 1000 werknemers hebben meer verloop dan de bedrijven ertussen. Bij de kleine bedrijven heeft dat wellicht te maken met onzekerheid en met het gebrek aan doorstromingsmogelijkheden, bij de grote is er waarschijnlijk minder betrokkenheid.”
Ook het sociaal-demografische perspectief levert wetenswaardigheden op. Constateert Cole: “Kaderleden zijn over het algemeen tevredener dan arbeiders en bedienden, arbeiders zijn tevredener dan bedienden. Misschien zijn bedienden meer bezig met carrière, waardoor ze sneller ontgoocheld kunnen zijn. Jongere werknemers zijn over het algemeen tevredener dan oudere. De mate van stress blijkt evenwel niet leeftijdsgebonden.”


Te veel smileys?

Professor Gino Verleye (Universiteit Gent/ZebraZone) heeft ook een psychografie klaar, waarin hij vier typen medewerkers onderscheidt: de burn-outs, de pay-claimers (bovenmatig geïnteresseerd in loon en compensatie), de smileys (zeer tevreden, misschien zelfs een beetje té) en de dissatisfied. Het belang daarvan ligt evenwel louter op bedrijfsniveau, beklemtoont Verleye: “Voor een bedrijf is het interessant te weten waar precies in de organisatie er te veel mensen zijn van één van die groepen.”


Loon en tevredenheid

Hoger opgeleiden zijn tevredener over hun jobinhoud dan lager opgeleiden. Al is dat niet te veralgemenen, want inzake motivatie scoren mensen van het niveau lager onderwijs het hoogst. Nuanceert Leen Cole: “Er zijn significante verschillen tussen de sectoren. De sociale sector blijft het moeilijk hebben met zowel verloning als motivatie. In het onderwijs is er een lage tevredenheid over het loon, maar ligt de motivatie hoog, mede vandaar wellicht de stressgevoeligheid. Ook in de textielsector heerst veel ontevredenheid over het loon, maar dat is een oud zeer.”
Gino Verleye: “De correlatie tussen verloning en andere indicatoren is zo klein, dat geen conclusies kunnen worden getrokken. Als je meer geeft aan loon of compensaties, gaan de andere factoren niet automatisch mee de hoogte in. Daarom is het belangrijk aparte bevragingen te organiseren naar tevredenheid en het belang van de verschillende indicatoren. Iedereen vindt zijn wedde zeer belangrijk, maar de impact ervan op de werktevredenheid is minder groot.”



Personeelstevredenheid
Harol Consist: effect op de resultaten

De eerste meting van de personeelstevredenheid betekende voor Harol Consist in Diest een mijlpaal in de modernisering van het management.


nr2
Eddy Deconinck (Harol Consist): “Er is een duidelijk verband tussen de personeelstevredenheid enerzijds en de stijging van de productiviteit, het kwaliteitsniveau en de leverbetrouwbaarheid anderzijds.”

Eddy Deconinck (Harol Consist)



Begin februari 2003 kenden de Vlaams-Brabantse Kamers voor Handel en Nijverheid en hun HRM-clubs de HRM-prijs 2002 toe aan Harol Consist, de producent van rolluiken, zonnewering en poorten uit Diest. Het bedrijf van de familie Draelants telt 300 werknemers. Vertelt plantmanager Eddy Deconinck: “Twee jaar geleden lieten we de personeelstevredenheid meten. Daaruit bleek dat we meer aandacht moesten hebben voor communicatie. Eerst hebben we gezocht wat men precies bedoelde. Bleek dat de medewerkers zich afvroegen hoe ze hun steentje konden bijdragen tot het succes van het bedrijf. Sindsdien werken we tijdens de jaarlijkse Harol Management Seminars ons strategisch proces uit mét de 28 leidinggevenden. Vroeger gebeurde dat door het directiecomité, dat nadien als een Messias ging verkondigen wat er allemaal te gebeuren stond. Dat werkte niet. Missie, visie, jaardoelstellingen, zelfs kwartaaldoelstellingen worden nu door die groep van leidinggevenden uitgetekend.”
Een tweede aandachtspunt was de relatie chef-medewerker. Deconinck: “Wellicht wordt overal uitgebazuind hoe belangrijk die relatie is, maar er wordt niet altijd iets mee gedaan. Wij verkopen er niet te veel theorieën rond, maar geven intensief opleiding en training. Geen formele opleidingen, maar begeleiding op de werkvloer. In de relatie medewerker-chef is het aspect coaching belangrijk. We hebben daarin een lange weg afgelegd. Tot een kleine tien jaar geleden heerste hier de cultuur van het traditionele familiebedrijf, waar de eigenaar zowat alles voor het zeggen had. Nu worden ook beslissingen genomen op de lagere niveaus. In die evolutie moesten we ook minder populaire beslissingen nemen. Enkele mensen waren aangetrokken of doorgegroeid op basis van hun technische kennis en niet van hun leidinggevende capaciteiten. Meestal konden we de carrière van die mensen binnen het bedrijf een andere wending geven. Slechts bij één persoon is dat niet gelukt, maar die heeft het bedrijf zelf verlaten.”
Zoals op zovele werkvloeren, beperkte de rol van de personeelsdienst zich vroeger tot aanwervingen, lonen en administratie. Deconinck: “De jongste vier jaar is de personeelsdienst er helemaal anders gaan uitzien. De personeelsdienst is nu ook begeleider van veranderingsprocessen en probeert individuele behoeften te vervullen. De personeelsverantwoordelijke wordt als strategisch partner gezien. Ik ben nu plantmanager van het bedrijf, vroeger was er een directeur Personeel en Organisatie. In een vorig leven was er een financieel directeur die er ook het personeel bijnam.”
Eind 2003 wordt de personeelstevredenheid opnieuw gemeten. Deconinck: “Inmiddels zijn er betere tools op de markt om de tevredenheid te meten dan twee jaar geleden. Als we een andere tool kiezen, kunnen we wel minder makkelijk de vooruitgang meten. In elk geval kadert het geheel ook nu in de EFQM-methode, ons kennismanagementsysteem is volledig uitgebouwd op basis van het kwaliteitsmodel European Foundation for Quality Management.”
Het effect van de personeelstevredenheid op de klantentevredenheid werd niet onderzocht. “Dat is niet nodig”, vindt Deconinck. “Die correlatie is duidelijk. Zoals er ook een duidelijk verband bestaat tussen de personeelstevredenheid enerzijds en de stijging van de productiviteit, het kwaliteitsniveau en de leverbetrouwbaarheid anderzijds.”








Accor: zonder assessment

Na jaren van reorganisatie wilde de hotel- en dienstengroep Accor het effect op de personeelstevredenheid meten.


Schrale lonen, pover personeelsbeleid, waanzinnig verloop – zo ziet het klassieke imago van de hotelsector eruit. “Het klopt dat de sector zich geen lonen als de petrochemie kan veroorloven. De winstmarges zijn gewoonweg te dun. Maar we bieden jonge mensen wel de kans om carrière te maken zonder dat ze daarvoor in het bezit hoeven te zijn van een universitair diploma. Voor opleiding en begeleiding zorgen we zelf”, repliceert Emy Custers, directeur Human Resources bij Accor Hotels België/Luxemburg, dochter van de Franse groep Accor, die wereldwijd 3800 hotels of 425.000 kamers uitbaat met 102.000 medewerkers. In de groep vinden we onder meer Sofitel, Novotel, Formule 1 en Carlson Wagonlit. In België en Luxemburg telt Accor 1800 medewerkers.
Vraag blijft of je met zo’n bar imago niet alleen kandidaten krijgt die nergens anders aan de bak komen. Pareert Custers: “Wij werven veeleer op attitudes dan op competenties, althans bij de basis. Bij de receptionisten blijkt meer dan de helft in het bezit van een diploma hoger onderwijs en toch komen ze bij ons werken voor een relatief laag loon. Wat ze dan appreciëren? De grotere autonomie in de functie, werken in een multiculturele omgeving (dat geldt zowel voor klanten als collega’s) en de job wordt als instap beschouwd. De meeste starters krijgen doorgroeimogelijkheden, al gebeurt het regelmatig dat klanten onze mensen wegsnoepen. Jammer, maar ze vertrekken dan toch met een positief gevoel.”
Na een recente reorganisatie liet de Franse bedrijfsleiding het Parijse bureau Cofremca-Sociovision de personeelstevredenheid peilen. Tussen al die cijfers vinden we ook een verloop van ruim 30%. Nochtans beweert 85% zeer graag voor Accor te werken en 75% is niet van plan van werkgever te veranderen. Custers: “In onze sector valt die 30% best mee. We hebben periodes gekend met een rotatiegraad van bijna 70%. Overigens moet de mate van tevredenheid niet noodzakelijk worden gelinkt aan het verloop. Spanje heeft de laagste cijfers in tevredenheid, maar kent ook het laagste verloop. In Groot-Brittannië is het net andersom. In België zien we dat Brussel een hoger verloop heeft dan de rest van het land, maar daar speelt wellicht het spel van vraag en aanbod. Ook de mentaliteit speelt mee. Een Spanjaard is wat behoudsgezinder dan iemand uit het noorden van Europa en houdt minder van jobhoppen. Bovendien wordt bij het beantwoorden van dergelijke enquêtes alleen het recente verleden in rekening gebracht. Conclusies maken blijft moeilijk en delicaat.”


nr2
Emy Custers (Accor): “Een lineaire loonsverhoging komt er niet, want zo’n opslag wordt al gauw een evidentie.”
Emy Custers (Accor)
Hendrik De Schrijver


Ondertussen afficheert Acco zich graag als een progressief bedrijf. “Daarmee wijzen we twee essentiële karaktertrekken van het personeelsbeleid aan”, legt Custers uit. “Ten eerste is het een participatief beleid: het legt de verantwoordelijkheid van de carrière niet alleen bij het management maar ook bij de medewerkers. Ze krijgen daarvoor de middelen. Ten tweede is het vooruitstrevend: we staan open voor alle nieuwe zaken die in onze sector kunnen worden toegepast én die een meerwaarde inhouden. Het gaat vooral om technische toepassingen die het personeel de kans geven om door te groeien en alert te blijven. Zopas hebben we een competentieplan uitgewerkt voor de receptionisten, waarin ze geëvalueerd worden én waarin hun duidelijk wordt gemaakt welke competenties van hen worden verwacht. Vroeger kregen ze alleen een beschrijving van de jobinhoud. Daarnaast hebben we voor de operationele diensthoofden bepaald welke managementdimensies ze moeten hebben. Daaraan werden de competenties gelinkt die binnen het hotelwezen van groot belang zijn, waarna we er een gewicht aan hebben toegekend. Met assessments hebben we ons niet bezig gehouden, want daar heeft niemand iets aan. Dat zijn sterk competitieve screenings waarvoor je de hele dag water en bloed zweet en waarvan je niet noodzakelijk feedback krijgt. Dan heb ik het meer voor het Self Effectiveness Training Program. Met dat programma maakt elk diensthoofd zelf de balans op van zijn competentieniveau en van zijn sterke en minder sterke punten in management en leiderschap. Vervolgens vertaalt hij de zelfevaluatie in een concreet opleidings- en ontwikkelingsplan voor het komende jaar.”
Emy Custers merkt op dat de hotels met een hoge personeelstevredenheid de minste klachten van klanten krijgen. De impact van personeelstevredenheid mag dus niet onderschat worden. Besluit Custers: “We hebben in België alvast twee aandachtspunten extra aangestipt: loon en aanspreekbaarheid van het management. Een lineaire loonsverhoging komt er niet, want zo’n opslag wordt al gauw een evidentie. De vraag moet eerder gesteld hoe we engagement en vertrouwen enerzijds en carrièremogelijkheden anderzijds kunnen vergroten.”

Lees meer over

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen