< Terug naar overzicht

Differentiedenken Weg met het gelijke-kansen-denken? Leve de diversiteit!

Wie denkt aan personeelsmanagement en vrouwen, komt uit op het gelijkekansenbeleid. Dat gelijke-kansen-denken is zowat een decennium lang het heersende denkkader geweest voor wie iets wilde doen aan de positie van de vrouw in de onderneming. Daarvoor, in de jaren '70 tot halfweg de jaren '80 was het al positieve discriminatie dat de klok sloeg. Tegenwoordig heeft men het vooral over management van diversiteit waarbij niet enkel aan vrouwen maar ook aan andere specifieke doelgroepen aandacht wordt geschonken. Een rondleiding in de recente literatuur aangevuld met getuigenissen, van vrouwen of wat dacht u?

Het feminisme heeft de laatste twintig jaar successen geboekt. Vrouwelijke dokters, politieagenten, ministers, niemand kijkt er nog van op. Kinderopvang, ouderschapsverlof en deeltijds werk vergemakkelijken de zorgtaken van werkneemsters. Vrouwen hebben dus gelijke kansen gekregen. Zij die hiermee niet akkoord gaan, zijn klaagfeministen die hun kansen niet grijpen of verkeerde keuzes maken en dan de mannen of de maatschappij als schuldige aanwijzen. Juist? Misschien wel ja, maar hetzelfde verhaal kan ook anders verteld worden. De chirurg en de politiecommissaris zijn zelden vrouwen. Er zijn nog te weinig vrouwelijke ministers, laat staan premiers. En nog steeds besteden vrouwen drie keer zoveel tijd aan zorgtaken als mannen. De keuze dat de vrouw, en niet de man, korter gaat werken om voor de kinderen te zorgen, is snel gemaakt. Want wie verdient het minst, wie schakelt makkelijker over op deeltijds werk en wie heeft toch al minder promotiekansen? Juist! Zo zijn er dus nog steeds 'zeurende kwesties' die blijkbaar niet goed geregeld zijn.


Aanklagen, niet klagen


Zeurende kwesties' is een uitdrukking die we terugvinden in het boek 'Wel feministisch, niet geëmancipeerd' geschreven door vier vrouwen die verbonden zijn aan de universiteiten van Tilburg, Nijmegen en Amsterdam en samen publiceren onder de benaming 'De Harde Kern'. Ze baseren zich uitsluitend op Nederlandse situaties, zodat je dit boekje moet lezen met een Nederlandse bril op. Dat is minder storend dan de manier waarop zij hun ideeën brengen: vrij anekdotisch, met af en toe zelfs een flard conversatie, zonder een echt duidelijk gestructureerd stramien (is dit misschien typisch vrouwelijk...?). Hun ideeën zijn wel to the point: ze willen niet klagen, maar wel zeurende kwesties aanklagen. Vooral treffend is dat zij nuanceringen aanbrengen in veel gebruikte termen als voorkeursbeleid, gelijke geschiktheid, zorgtaken of achterstand.

De Harde Kern signaleert ook nieuwe problemen die een gevolg zijn van een op gang gekomen, maar onvoltooid emancipatieproces. Het zijn effecten die pas door de veranderingen en de verbeteringen in de positie van vrouwen aan het licht komen. Dit noemen ze 'Torren', omdat je die pas ziet als je een steen optilt. Voorbeelden? Deeltijds werken kan, maar in lagere jobs verdien je er te weinig mee en in hogere functies word je er door uitgesloten van carrièremogelijkheden. Dit geldt natuurlijk ook voor mannen, maar toch ligt dit anders. Bijvoorbeeld: voor een directeursfunctie wordt een man aangenomen met een vier/vijfde contract, omdat hij nog een andere verantwoordelijke nevenfunctie heeft. Vrouwelijke kandidaten die vanuit hun zorgtaken belangstelling hebben voor zo'n deeltijdse functie, worden op voorhand afgewezen. Als het bedrijfsmanagement nu al meer openstaat voor vrouwen, dan is dit eerder in de personeelssector, waar status en betaling lager zijn dan in het financieel management, een traditionele 'mannenrichting'. De zakenvrouw, die het uiteindelijk dan toch gemaakt heeft, zit dan met een ander probleem. In een strikt zelfmanagement moet zij immers haar slankheid bewaken en haar verschijning scrupuleus verzorgen, want als je jezelf niet onder controle hebt wat eten en uiterlijk betreft, hoe kun je dan als vrouw leidinggeven aan anderen?


Anne Soenen

(Fontaine Archer. Van De Voorde - Robert Half)


"Ik geloof niet zo in opgelegde ideeën of maatregelen. Om aanwervingen succesvol te laten verlopen, dient men al met zoveel rekening te houden. Door bijvoorbeeld leeftijden niet meer te vermelden in personeelsadvertenties, lossen we echt het probleem van de werkloosheid niet op! Een bedrijf is een team, om het simplistisch te stellen: een voetbalploeg met een keeper, een spits, een verdediger, enz. Er is binnen dat team een diversiteit aan mensen en persoonlijkheden nodig. Elkeen speelt daarbij zijn eigen rol, mannen én vrouwen."

" Een vrouw kijkt op een andere manier aan tegen de zaken. Er werd altijd al van haar verwacht dat zij haar plaats kent. Die geaardheid zit al sinds mensenheugenis in ons collectief onderbewustzijn en dat neem je dus mee als je het bedrijfsleven binnenstapt. Als bij manier van spreken, een man op een stoel zit, denkt hij al twee stoelen hoger. Vrouwen hebben op dat vlak minder grote honger en zullen eerder stapsgewijs hetzelfde bekomen. Vrouwen rond de 35 jaar zitten in een scharniergeneratie: ze hebben een job, maar ook een zware rol thuis in het gezin. Dat zijn twee strijden die moeten gestreden worden en daarom haken begrijpelijkerwijze veel vrouwen af. Zij die volhouden en doorstoten als goede professionals, zijn dubbel gemotiveerd. En, belangrijk voor bedrijven, zij zijn heel goed georganiseerd om dat aan te kunnen."

"Vrouwen krijgen nog steeds niet dezelfde kansen als mannen, maar de schuld daarvan ligt niet bij de bedrijven. Een onderneming zoekt een 'committed person' en dan maakt het niet uit of dat een man of een vrouw is. Alleen in echt specifieke situaties zoals bijvoorbeeld een werkomgeving met alleen maar mannelijke ingenieurs, vraagt men om toch maar liever geen vrouw te rekruteren. Maar daar zou een man zonder ingenieursdiploma, het ook moeilijk hebben. Ik merk wel dat men veeleisender wordt wat betreft betrokkenheid. Als men als werknemer het verwachte engagement niet waarmaakt, kan men gaan en neemt men wel iemand anders. Zeker voor vrouwen is dit moeilijk, want onze maatschappij en alles wat met relaties, moederschap en kinderen te maken heeft, zit volop in beweging. Als vrouw let je er dus extra op dat men je zeker niet kan 'pakken' op verlof nemen, later toekomen of vroeger weggaan omdat je kind ziek is. Dat je gehuwd bent en kinderen, praktisch inzicht, een evenwicht in je persoonlijkheid hebt, meer begrip kan opbrengen, kortom meer 'human touch' hebt, dat zijn allemaal elementen die een toegevoegde waarde zijn in wat je aan een bedrijf te bieden hebt."


Bytes


Daarnaast zijn er ook nieuwe aspecten, die het gevolg zijn van recente maatschappelijke veranderingen of technische ontwikkelingen: dit zijn de 'Bytes'. Zo is de arbeidsmarkt gewijzigd: er is te weinig (vast) werk, waardoor er een 'kruimelmarkt' met onzekere, tijdelijke jobs overblijft en er grotere flexibiliteit gevraagd wordt. Vrouwen willen wel flexibel werken, maar grote variatie in arbeidstijden combineert moeilijk met zorgtaken. Hoe regel je kinderopvang één dag op voorhand? Door de flexibilisering van aanstellingsduur werd de Dolle Mina, die ondertussen al wel haar opleidingsachterstand had ingehaald, een Dolende Mina, die van het ene tijdelijk werk naar de andere project-, oproep- of interimjob overschakelt. Het is eveneens een pluspunt dat de eigentijdse manager voorzien geraakt van 'vrouwelijke' eigenschappen en dus ook vriendelijk, begrijpend en invoelend kan zijn, en dat niemand het nog gek vindt te moeten werken onder een vrouwelijke leidinggevende. Maar toch neemt het aantal leidinggevende vrouwen, en zeker naarmate de functie hoger is, niet toe.

Al met al blijkbaar nog genoeg reden voor feminisme dus! De Harde Kern maakt een onderscheid tussen feminisme en geëmancipeerd zijn. Feminisme gaat over verandering in doen, denken en cultuur, over het aanwijzen en proberen wijzigen van misstanden en onrechtvaardigheid. Sommige zaken veranderen echter (nog) niet of nauwelijks. Feministen die dit blijven aan de kaak stellen, mogen niet de schuld krijgen van die traagheid. Feminisme is dus een kwestie van denken en doen, niet van zijn. Het is voortdurend tegen de stroom in blijven zwemmen, omdat je anders razendsnel naar de traditionele patronen terugdrijft. Feminisme is vergelijkbaar met het huishouden, dat je ook voortdurend moet bijhouden en dat nooit helemaal af is. Telkens als je iets

verbetert, komen er andere problemen in zicht. Daardoor kan je enkel emancipatie nastreven, maar zeker nu nog niet geëmancipeerd zijn! Ook tegen zogezegd reeds 'geëmancipeerden' die zeggen dat het feminisme zijn tijd heeft gehad, ageert De Harde Kern. Heel hun boekje door weerleggen zij met talrijke situatieschetsen de argumenten waarvan deze vrouwen, die eigenlijk anti-feministisch te werk gaan, zich bedienen: tijd (het is een kwestie van afwachten), keuze (vrouwen moeten leren kiezen), flinkheid (als je stopt met klagen en je sterk voelt, dan win je) en het is nu eenmaal zo (mannen en vrouwen verschillen, het is logisch dat dit doorwerkt in aanleg, talenten en gedragingen).


Samenwerken


Het feminisme heeft geen keiharde tegenstanders meer, veel mensen vinden de doelstellingen ervan belangrijk. Bijna iedereen is het erover eens dat vrouwen en mannen gelijke rechten moeten hebben en dat er dus nog steeds sekse-ongelijkheid op de arbeidsmarkt bestaat. Er is dus wel goede wil, maar er is ook nog veel onbegrip, onkunde en onhandigheid in de realisatie. In plaats van harde acties heeft het voor het feminisme van nu meer zin om te proberen met anderen samen te werken. Samenwerken, waaraan eigenlijk? Wat willen we dan? De Harde Kern wil dat het voor iedereen (vrouwen én mannen) mogelijk wordt een veelzijdig leven te leiden in alle mogelijke opzichten. Concreet willen we zowel betaald werken als zorgen, zowel werken als van vrije tijd genieten, zowel binnen- als buitenshuis taken hebben. Maar we willen eveneens zowel gevoelens kunnen tonen als mogen nadenken, zowel zorgzaam als zakelijk kunnen zijn,... De meeste vrouwen én mannen leven veel eenzijdiger dan ze zelf willen. Feminisme als manier van leven betekent proberen je veelzijdigheid te bewaren en vooral te ontwikkelen. Veelzijdigheid, het ligt dicht bij verscheidenheid en diversiteit...


Mireille Gillebeert (VDAB)

"Het concept management van diversiteit lijkt me een pragmatischer concept dan het gelijke-kansen-denken en het is bovendien meer afgestemd op de evolutie van het maatschappelijk denken van dit ogenblik. Diversiteit is een troef, geen negatief etiket. Maar we mogen toch niet voorbijgaan aan het wezenlijke van het probleem: ook bij management van diversiteit blijft het resultaatbereik afhankelijk van het waardesysteem van de 'beslissers' en de huidige zakelijke werkelijkheid. Een organisatie vraagt zich in de eerste plaats af: zal dit een gunstig effect hebben op onze omzet, zullen de klanten bijvoorbeeld een niet-EG-burger aan de infobalie pikken? Ironisch wil ik eraan toevoegen dat men moet opletten met het overdreven managen van diversiteit, want je dreigt daardoor geen diversiteit meer over te houden! Ik vind het dus eerder een beleid voor organisaties, waarbij diversiteit positief wordt ingebouwd om de strategische doelstellingen te bereiken.""Of een vrouw twee keer zo goed moet zijn als een man, wil men rekening met haar houden, weet ik niet. Wat is 'goed' zijn trouwens? Gewoonlijk is het een mix van gedragingen en vaardigheden, die in een specifieke organisatie bijzonder gewaardeerd wordt. Zo'n uitspraak moet je dus situatie per situatie afwegen. Vergelijk bijvoorbeeld de cultuur van een bouwmaatschappij met die van een bank. Twee 'open deuren' wil ik hierbij nog eens intrappen, en ze gelden zowel voor mannen als vrouwen. Maak vooral niet de fout succes in een organisatie, lineair te gaan toeschrijven aan vakcompetentie. Zo zit de wereld niet in mekaar! En ten tweede: als je écht 'carrière' wil maken (promotie krijgen, geld verdienen, je ontwikkelen in je vak...), dan zal je dat ook doen. Je neemt dan namelijk een bewust besluit dat je hele gedrag en denken beïnvloedt. De negatieve consequenties ervan moet je er dan maar bij nemen ofwel ze pogen te veranderen. Gebruik maken van het gelijkekansenbeleid is dan een van de mogelijkheden om de strijd aan te binden. Bedenk dan wel dat je mannelijke tegenstanders zal ontmoeten die zich van de weeromstuit gediscrimineerd zullen voelen."

"De laatste jaren is er een scherpe stijging van de werkdruk en een snelle evolutie in functie-inhouden. De innovaties en ontwikkelingsprocessen rijgen zich aaneen. Wil je meekunnen, dan vraagt dit constante aandacht, erbij zijn, het vinden van creatieve oplossingsmethodes. Perfect voorspelbare en berekenbare taakbelasting wordt eigenlijk een uitzondering. In deze situatie is het voor velen moeilijk om een evenwichtige combinatie thuis/werkorganisatie te realiseren, vooral als je partner - man of vrouw, dat doet er niet toe -, er nogal eenzijdig over denkt."


Gelijkheid


Een toekomst die voor zowel vrouwen als mannen verrijkend is, daar streven ook de Australische trainers Kerry Chater en Roma Gaster naar. Hun boek, met een lelijk dreigende cover en de onnodig agressieve titel 'Hoge hakken, geen gelul', is opgedragen aan 'alle vrouwen en mannen die op zoek zijn naar een betere, meer voldoening schenkende wijze van leven en werken'. Zoals de oorspronkelijke en veel passender titel 'The equality myth' en de ondertitel 'Blijf jezelf, ook in zaken' aanduiden, pleiten ze voor erkenning van verschillen tussen man en vrouw in privéleven en zakenwereld. Er zijn zichtbare fysieke en biologische verschillen, maar ook waardevolle verschillen in manier van denken, communiceren en beslissen, in risico's nemen, werken en leidinggeven. Dat zijn krachten en talenten die in een werkelijk partnerschap tot hun recht moeten komen, om positieve veranderingen voor de mensheid tot stand te brengen. Gelijkheid is dus eigenlijk niet meer het juiste ideaal om na te streven, diversiteit in verschillende culturen en seksen wel. Vrouwen streven volgens de auteurs best zoveel mogelijk naar leidende posities, omdat ze alleen op die manier wijzigingen in het machtsevenwicht kunnen teweegbrengen op ondernemings-, regerings-, ja zelfs op wereldniveau. Alleen spelers kunnen het spel veranderen.


Torren en Bytes in Australië


Wat moeten vrouwen volgens Chater en Gaster dan doen om aan die top te geraken en het 'glazen plafond' te doorbreken? Alleen maar zichzelf zijn! In de traditionele organisatie met het patriarchale model waarbij competitie, succes, winst, taakgerichtheid en logisch lineair denken primeerden, was er geen plaats aan de top voor vrouwen. In de nieuwe bedrijfsstructuren gebaseerd op het vermogen om te communiceren, te onderhandelen, samen te werken, nieuwe oplossingen te bedenken voor permanent veranderende problemen, om te gaan met mensen en deze te waarderen, maken vrouwen meer kans. Het enige wat de vrouw daarbij kan tegenhouden, is de vrouw zelf - dixit Chater & Gaster! Ze opperen zelfs dat het 'glazen plafond' misschien wel eens een beperking zou kunnen zijn, die vrouwen zichzelf opleggen! Blijkbaar hebben onze tegenvoeters met hun rooskleurig scenario minder last van 'Torren' en 'Bytes' die voor ons zo hartverwarmend herkenbaar zijn in De Harde Kern-visie. Dolende Mina's, die alleen nog terecht kunnen op een 'kruimelmarkt'? Niet in Australië! Daar spreekt men van het grote voordeel van Klaverblad-organisaties, die vrouwen op afroep inzetten om pieken op te vangen, want dan kunnen die zelf bepalen wanneer ze werken of zelfs het werk thuis doen. Dus dames, terug naar de haard!


Maddy Janssens (KULeuven)

"Zowel bij het gelijke-kansen-denken, als bij management in diversiteit is de basisveronderstelling meestal het streven naar homogeniteit. Maar daardoor onderdrukt men eerder de verschillen tussen bijvoorbeeld man/vrouw, in plaats van ze te respecteren en naar voren te laten komen. Men gaat de verschillen managen om ze uiteindelijk in een bepaalde baan te leiden, om personen in eenzelfde richting te laten denken. De toekomst ligt volgens mij juist in het vinden van een manier van werken, waarin de diversiteit in rollen, functies en personen juist tot uiting komt. Hierbij dienen we af te stappen van het denken in categorieën en het tegenover elkaar plaatsen van groepen."

De stelling dat een vrouw twee keer zo goed moet zijn als een man, wil men rekening met haar houden is een cliché. Ik heb het daar altijd moeilijk mee. Er zijn immers twee kanten aan de medaille: de vrouw en de werkomgeving. Een vrouw moet geloven in haar manier van werken, in haar bijdrage, ook al is die verschillend van de mannelijke aanpak. Komen er even goede resultaten, dan is dit oké. In een situatie waarbij die mannelijke normen echt overheersen, is het natuurlijk moeilijker om in die eigen bijdrage te blijven geloven. Dan is het heel hard werken om even goed beoordeeld te worden. Ben je eenmaal over die eerste barrière, dan kan je ook positief opvallen door de zaken op een andere manier te laten zien. Eens er een minimale openheid is voor die verschillende aanpak, dan gaan mannelijke collega's of gesprekspartners er wel positief mee om."

"Het grootste knelpunt op het vlak van gelijke kansen op de werkplek in de bedrijven? Voor mij hangt dat samen met mijn grootste kritiek op het gelijkekansenbeleid, namelijk dat streven naar homogeniteit. Men kan dan wel maatregelen nemen, maar men durft het systeem niet in vraag stellen. De prestatie is de norm en men wil die niet veranderen. De universele waarde van wat goed is, van wat kwaliteit is, wordt slechts bepaald door één groep. De maatregelen van het gelijkekansenbeleid streven ernaar dat de vrouw tot die norm gaat behoren. Maar elke classificatie is relatief en afhankelijk van vooropgestelde criteria. We moeten er dan ook toe komen open te staan voor verschillen en ze te respecteren. Elke bijdrage, gesteld dat ze van kwalitatief hoogstaand niveau is, heeft waarde. Om een voorbeeld te geven uit de academische wereld: het voorleggen van internationale publicaties wordt daar essentieel geacht. Maar sommige onderzoeken en dus ook hun publicatie, vragen tijd. De resultaten van bijvoorbeeld een actieonderzoek kunnen echter ook al bepaalde zaken veranderen en dat is eveneens waardevol. We hebben dus een beoordelingssysteem en een contextuele benadering nodig die veel breder zijn dan het stellen van absolute normen."


Hoera-stemming


Helemaal leuk wordt het als je de 'hoe ga ik te werk'-strategieën en -oefeningen doorneemt: hoe moet je het als vrouw aanpakken om jezelf te zijn en je ambities in de zakenwereld waar te maken? Eerst moet je naar jezelf kijken, je eigen waarden kennen, je negatieve vooroordelen doorbreken en vervangen door stimulerende ideeën en standpunten (de W-I-S-keten), daarbij goed je doel voor ogen houden, je flexibel opstellen en dan... worden je dromen werkelijkheid! Overtuiging is daarbij de sleutel. Alleen als je van jezelf overtuigd bent, kun je het ver schoppen. Een actieplan en een succesbalans opstellen, een rolmodel selecteren en imiteren, tot steun enkele mentors zoeken en een netwerk uitbouwen, jezelf voorhouden dat je zal bereiken wat je wil en... daar ga je. Roept dit bij u ook beelden op van cursisten die zichzelf sterken om over hete kolen of glasscherven te lopen? YES! YES! YES! Geef mij dan maar liever het kritische, zelfrelativerende werkelijkheidsbesef van De Harde Kern, anekdotisch sausje inbegrepen.


Clinton en Roddick


Waarom dan toch 'Hoge hakken, geen gelul' vermelden? Omdat in jezelf geloven uiteraard altijd van pas komt, maar vooral omdat de auteurs er voor pleiten om sekse en culturele verschillen te erkennen, te respecteren en als complementair te aanzien. Uiteindelijk is dit een vruchtbare ommekeer in het denken over de rol van vrouwen in het zakenleven, over de aard van ondernemingen, over leiderschap en mondiale economie, zodat vrouwen én mannen beter hun talenten kunnen ontplooien. Als Chater en Gaster dit met voorbeelden illustreren, slaan zij weer even de bal mis. Of loopt u warm voor het samenwerkingsmodel van Hillary en Bill Clinton als partnerschap van gelijken, waarbij typisch vrouwelijke en mannelijke kenmerken zich in de andere sekse manifesteren? Gelukkig lezen we ook over de Body Shop als succesvol voorbeeld van samenwerking tussen Anita en Gordon Roddick en de toepassing van 'vrouwelijke' waarden in dit bedrijf. Met een nieuwe manier van zaken doen, die winstgevend is, maar ook werknemers stimuleert, die innovatief is en openstaat voor veranderingen, die wereldomvattend denkt, milieubewust is, en zowel vrouwelijke als mannelijke bijdragen op gelijke wijze waardeert, fungeert deze onderneming wellicht als wegwijzer voor de toekomst.


Mireille Jacqemyn (Kon. Maatschappij voor Dierkunde van Antwerpen)

"Wij streven naar een multiculturele organisatie waar in de eerste plaats 'mensen' werken, dus zowel mannen, vrouwen, migranten, jongeren, ouderen... Wij willen enthousiaste medewerkers met vakkennis en competentie, zonder enige vooringenomenheid. Er ligt te veel nadruk op die gelijke kansen en ook de man-vrouw tegenstelling is slechts een tipje van de sluier. Er zijn immers ook de oudere werknemers of de migranten van de eerste, tweede of derde generatie. Werkgevers houden te dikwijls het beeld voor ogen van het ideale gezin: ma, pa, twee kinderen, liefst een jongen en een meisje, met een leeftijdsverschil van twee jaar, en als huisdier een hond van het ras dat op dat moment in de mode is! Kom je niet uit dat ideale gezin, dan denkt een werkgever dat hij met jou een groter risico loopt en wordt hij bang."

"Neen, uiteraard moet een vrouw niet tweemaal zo goed zijn. En door het in die tegenstelling man-vrouw altijd te hebben over gelijkheid, zou je juist een eventuele ongelijkheid kunnen aanwakkeren. Een filosofisch doordenkertje: het begrip gelijkheid bestaat omdat het begrip ongelijkheid ook bestaat. Door het steeds te hebben over die man-vrouw gelijkheid, impliceer je dat er een ongelijkheid is."

"De vooringenomenheid van de werkgevers bij het aanwerven en de loopbaanplanning is volgens mij het grootste knelpunt op het vlak van gelijke kansen op de werkplek in de bedrijven. Men wil het risico op mislukken zo klein mogelijk houden en verkiest dus eerder een dame uit het ideale gezin, dan een vrouw met een eenoudergezin en drie kleine kinderen. Daar zijn 20 eeuwen cultuur én bedrijfscultuur mee gemoeid. Dat rollenpatroon manifesteert zich natuurlijk niet eerst op de arbeidsmarkt, er is ook het onderwijs en de hele maatschappij waarin je dat tegenkomt. Streven naar een multiculturele organisatie, lijkt dan ook wel eens op vechten tegen de bierkaai. Je staat daarin soms helemaal alleen en je moet sterk in je schoenen staan. Altijd zijn er wel duizend redenen om bijvoorbeeld geen migranten tewerk te stellen, zeker als die met je klanten in contact komen. Wij doen het toch, zelfs als dit inhoudt dat we die personeelsleden moeten wapenen tegen de soms negatieve reacties van ons publiek, van onze klanten! Wij houden niet van holle slogans en wij zoeken zeker geen mediabelangstelling, we doen het gewoon. En we willen een voorbeeld zijn naar andere bedrijven toe en tonen dat het werkt. Onze beweegreden? Groot respect voor alles wat mens is en onze verantwoordelijkheid om als bedrijf een meerwaarde aan te reiken aan de totale maatschappij."


Diversiteit


Hoe komt diversiteit binnengesijpeld in de bedrijfswereld en het personeelsbeleid? Karina Vandoren maakte er in de Handelshogeschool van Antwerpen haar eindwerk over. De bakermat van het begrip diversiteit is gelegen in de Verenigde Staten, met de Civil Rights Act van 1964. Oorspronkelijk was deze enkel bedoeld om rassen- en geslachtsdiscriminatie tegen te gaan. Positieve acties zorgden ervoor dat vrouwen en kleurlingen werden opgenomen in het personeelsbestand van organisaties en bedrijven. In de loop der jaren werd het beleid verder uitgebouwd ter voorkoming van discriminatie op vlak van origine, zwangerschap, handicap en leeftijd. In vele gevallen echter stond dit slechts gelijk met het behalen van quota's, kregen deze werknemers weinig kans om in het bedrijf door te groeien en werd er bovendien van hen verwacht de bestaande bedrijfscultuur te assimileren. Er werd dus weinig rekening gehouden met de eigenheid van het individu, laat staan met het accepteren en begrijpen van verschillen. Vanaf de jaren '80 werd diversiteit niet enkel meer gebruikt als ethisch principe, maar eerder als marketingtool. De samenleving wordt divers, om toegang te krijgen tot bepaalde marktsegmenten moet daarop ingespeeld worden door o.a. een even divers personeelsbestand op te zetten. Zo kreeg het begrip diversiteit een steeds bredere inhoud en werd het gebruikt om een waaier van verschillen aan te duiden wat betreft ras, geslacht, leeftijd, opleiding, persoonlijkheid, waarden, ambitie of ervaring.


Diversiteit managen


Het diversiteitsdenken krijgt nu een nieuwe wending door o.a. de vergrijzing van de samenleving, gekoppeld aan een toenemende mondialisering van de economie en een groeiend individualisme van medewerkers die opkomen voor hun eigenheid. Zoals we reeds stelden, treedt een groot aantal vrouwen toe tot de arbeidsmarkt. Dit gebeurt echter in een gewijzigde sociale en economische omgeving met veranderingen in familiale structuur, opleidingsniveau en werksoorten. Inspelen op deze tendensen beïnvloedt dat de prestaties en resultaten van een organisatie nu positief of negatief? Een stijgende diversiteit zorgt alleszins voor meer creatieve en innovatieve oplossingen. Of er ook een groter personeelsverloop door ontstaat, daarover vinden we tegenstrijdige meningen. Het managen van een divers personeelsbestand is zeker geen eenvoudige taak. Het komt erop aan een werkomgeving te scheppen die toelaat dat alle werknemers hun talenten en potentieel ten volle kunnen benutten. Hiervoor is een grondige verandering van bedrijfscultuur en -strategie nodig met als uitgangspunt de multiculturele organisatie.


Good for business


Wat houdt een multiculturele organisatie in? Een bedrijfscultuur die diversiteit alleen aanmoedigt en waardeert volstaat niet, een volledige structurele integratie is essentieel. Diversiteit binnen een onderneming dient meer te zijn dan enkel een weerspiegeling van de externe arbeidsmarkt. Werknemers moeten zich daarbij gewaardeerd en geaccepteerd voelen op basis van hun vaardigheden en bijdrage tot de onderneming, niet op basis van hun 'anders' zijn. Deze visie vraagt een aanpak op lange termijn, met een engagement dat bij de top begint, maar waarbij uiteindelijk ook alle werknemers en klanten moeten overtuigd worden. Een onderneming die daarin slaagt, zal vaststellen dat diversiteit niet alleen goed is voor werkgevers en werknemers, maar ook voor de business!

De publicatie van de Vlerick School voor Management naar aanleiding van het Vacature-onderzoek 'Mensen en Verscheidenheid', bevestigt deze positieve kijk. In de literatuurstudie die de enquêteresultaten voorafgaat, wordt gesteld dat een divers personeelsbestand steeds meer als een concurrentievoordeel mag worden beschouwd of, misschien voorzichtiger, dat afwezigheid van diversiteit kan uitgroeien tot een competitief nadeel. Meer toegang tot getalenteerde kandidaat-medewerkers, een hogere flexibiliteit, een verbeterde kwaliteit en klantenservice, teams die beter presteren, het zijn allemaal mogelijke maar nog niet écht bewezen voordelen. Marc Buelens en zijn medewerkers zijn dus positief over de noodzaak en het resultaat van een diversiteitsmanagement. Zij hebben wel bedenkingen rond het van buitenaf opdringen van regels en wetten hiervoor, zoals dit het geval was met maatregelen rond het gelijkekansenbeleid voor vrouwen: "De organisatie moet zelf overtuigd zijn van het concurrentievoordeel van een divers personeelsbestand. De organisatietop moet erachter staan, en die overtuiging uitstralen. Bewustmakingsprogramma's kunnen hiertoe bijdragen, maar zonder de hefboom van een veranderende bedrijfscultuur zullen ze hun doel missen." Managen van diversiteit behoort alleszins tot de top 10 Human Resources-topics van ondernemingen in de 21ste eeuw!


Bronnen

- Wel feministisch, niet geëmancipeerd. Feminisme als nieuwe uitdaging, De Harde Kern (Alkeline van Lenning, Irene Meijer, Evelien Tonkens, Monique Volman), Contact, 1996, ISBN 90 254 0826 5
- Hoge hakken, geen gelul. Blijf jezelf, ook in zaken, Kerry Chater & Roma Gaster, Elmar B.V., 1997, ISBN 90389 05610

- Diversiteit in het personeelsbeleid, Karina Vandoren, Eindverhandeling licentiaat handelswetenschappen o.l.v. Prof. L. Derijcke, academiejaar 1996-1997, Handelshogeschool Antwerpen.

- Mensen & Verscheidenheid. Verscheidenheid: rijkdom of een probleem?, Resultaten van een onderzoek door Marc Buelens, Fannie Debussche, Karlien Vanderheyden van de Vlerick School voor Management in opdracht van Vacature.

Lees meer over

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen