< Terug naar overzicht

De metamorfose van OCMW Leuven

Begin 2005 stelden leidinggevenden en medewerkers van OCMW Leuven vast dat het met de verhoudingen en werkcultuur in hun organisatie allesbehalve snor zat. Wat volgde, was een sterk staaltje van samen focussen en bijsturen. Een leerrijke reconstructie.

Eén van de indrukwekkendste recente projecten op het gebied van cultuurverandering staat op naam van een zorginstelling: OCMW Leuven, in het bijzonder het departement Instellingen. Al bijna drie jaar werken medewerkers en leidinggevenden er samen aan een betere organisatiecultuur. Hoe is het mogelijk in een organisatie met verstoorde verhoudingen de neuzen in dezelfde richting te krijgen? Tony Hulst, kwaliteitscoördinator bij OCMW Leuven, verklapt het geheim: “Iedereen, maar dan ook iedereen bij het project betrekken.”

In 2004 zag de situatie van het departement Instellingen er niet zo fraai uit. Tony Hulst legt de vinger op de wonde: “Het grootste probleem waren de vastgeroeste verhoudingen en de kloof tussen medewerkers en leidinggevenden, en tussen medewerkers onderling. We werkten te veel naast elkaar.”

Dat was niet eens de enige pijnlijke plek. Hulst geeft toe dat ook het kwaliteitssysteem niet bepaald voor enig elan zorgde. “Het kwaliteitssysteem voldeed weliswaar aan de wettelijke vereisten, maar het draagvlak ervan was te zwak. Het was ook niet toegankelijk genoeg in een organisatie van doeners zoals de onze.”

Er kwam zelfs nog een derde en een vierde essentieel probleem aan het licht. Hulst getuigt: “De toepassing van de bewonersgerichte waarden was te vaag, te onbekend en te vrijblijvend. Die waarden waren niet structureel genoeg ingebed in de houding en werkwijze van onze medewerkers. En ook de leiderschapsstijl was niet altijd optimaal. Men was soms te autoritair op de verkeerde momenten, en dan weer te toegeeflijk. De leiderschapsstijl hebben we eerst aangepakt. Het beginpunt van een veranderings­proces is immers steeds hetzelfde: je eigen stijl in twijfel trekken.”


Oprolbare planning


Toen er op hetzelfde ogenblik enkele constructieve voorstellen en vragen kwamen over de manier van werken, werd duidelijk dat de organisatie klaar was voor een nieuwe aanpak. Tony Hulst: “Eerst kwam vanuit het Coördinatieoverleg Ouderenzorg – waarin alle coördinatoren en directeuren van onze woon- en zorgcentra zetelen – de eensluidende vraag om werk te maken van de opgelegde bewonersgerichte waarden. Dat viel samen met een aantal voorstellen van de leden van het Coördinatieoverleg zelf, zoals de inschakeling van een externe trainer, het idee elke medewerker individueel aan te spreken, de stapsgewijze selectie en een continue prikkeling. Vervolgens kregen we de vrijheid het project te baseren op een stijl van vertrouwen, motivatie, constructieve samenwerking en ondersteuning. We merkten dat het management open stond voor de dynamiek van de voorgestelde aanpak: het zou een leer- en vernieuwingsproces zonder einde worden, zowel op het gebied van doelstellingen en inhoud als van de gehanteerde managementinstrumenten. Ten slotte kregen we ook de steun van de politieke en administratieve top voor het vernieuwingsproject.”

Er werd geopteerd voor een oprolbare planning: hoe dichterbij, hoe concreter; hoe verderaf, hoe algemener. De lijst met wilde ideeën kwam dus op de laatste plaats. “Zo kan je flexibel inspelen op de ervaring, de resultaten en de nieuw verworven inzichten”, licht Hulst toe. “Je kan dan ook alles positief houden met streefdata, maar zonder deadlines.”

Het OCMW oriënteerde zich op sectorspecifieke minimale kwaliteitseisen (SMK’s) die herkenbaar, haalbaar en meteen toepasbaar zijn. De keuze wordt zoveel mogelijk gedragen door alle me­dewerkers. Iedere medeweker kent de waarden van het OCMW-werk wel, maar de toepassing is niet altijd even evident. Hulst noemt de opdracht dan ook ambitieus.


Eerste golf: van voorbeeld naar de Twaalf Werken


In een eerste stap (april-mei 2005) van de eerste golf kreeg elke medewerker om de twee weken een brief mee, telkens voor één van de eerste vier waarden (privacy, waardigheid, autonomie en geborgenheid). Daarbij hoorde de vraag om ten minste één persoonlijk en haalbaar voorbeeld op te schrijven van een handeling waarvan hij of zij vindt dat de collega’s dat ook op die manier zouden moeten doen. Er werd gewerkt met anonieme inlevering en verwerking van de antwoorden.

“Hiermee spraken we de medewerkers rechtstreeks aan. We deden een beroep op hun professionele fierheid. Zo werd het (denk)proces in gang gezet. We kregen nagenoeg 4000 concrete voorbeelden of persoonlijke best practices. De respons kwam uit alle hoeken en niveaus. We hebben ook schitterende voorbeelden ontvangen van poetsvrouwen”, vertelt Hulst enthousiast.

De tweede stap (juni 2005) bestond uit het ordenen en bundelen van alle ingediende voorstellen. Bij de derde stap (september 2005) werden de voorstellen beoordeeld door drie proefgroepen van lijnmedewerkers: één per woon- en zorgcentrum. Alle voorstellen werden uitgezuiverd en eventueel aangevuld. Vervolgens kregen ze labels: wat wensen we (W)? Wat moeten we (M)? Wat is een cruciaal aandachts- of actiepunt (één of meer A’s; hoe meer A’s, hoe kritischer). Het werk van de drie proefgroepen werd dan weer beoordeeld door vertegenwoordigers van de proefgroepen in een gezamenlijke werkgroep, waar een finaal oordeel tot stand kwam.

Nog dezelfde maand kwamen de proefvertegenwoordigers en de leden van het Coördinatieoverleg Ouderenzorg samen voor een finale selectie. “Cruciaal daarbij was dat elke stem even zwaar woog”, aldus Hulst. “Poetsvrouwen en directeuren zaten bij elkaar aan tafel en iedereen had evenveel te vertellen. Dit overleg, dat een hele dag duurde, vormde een kantelmoment.” Het resultaat was een door vrijwel iedereen gedragen lijst van bijzondere en cruciale aandachtspunten, die de Twaalf Werken werd gedoopt.


Vorming en klavertjes


In de vijfde stap (oktober-november 2005) binnen deze eerste golf werd een eerste vormingssessie

georganiseerd. Zo’n 32 pilootmedewerkers kregen een vooropleiding en 253 medewerkers volgden een halfdaagse vorming bij een externe trainer. Verbeterpunten waren onder meer het benadrukken van de anonimiteitsgarantie, kleinere groepen en de deelname van pilootmedewerkers en vergeten groepen, zoals afwezige werknemers, artsen, diëtisten en vrijwilligers.Per onderwerp of SMK waren drie punten geselecteerd, die duidelijk en concreet werden geformuleerd.

Zo stonden er voor de SMK autonomie de volgende punten:



We geven ruimte voor zelfzorg: we laten de bewoners doen wat ze nog kunnen en stimuleren hen hierin ook, al duurt het 15 minuten langer.
We grijpen niet te snel naar de rolstoel: dikwijls is het perfect mogelijk een bewoner met evenwichtsproblemen met begeleiding zelf naar een zitstoel of het toilet te laten stappen.
We betrekken de bewoners in het dagelijkse leven op de afdeling: bewoners kunnen meehelpen tafels dekken, afruimen en schoonmaken, planten water geven enzovoort. We houden rekening met hun wensen en het is zeker geen verplichting.

“Het mooie is dat de formuleringen recht uit het hart en de pen van de medewerkers komen, zodat de kans dat ze de omschrijvingen niet begrijpen of dat ze hen niet aanspreken, heel klein is geworden”, aldus Hulst.Tijdens de zesde stap werd ruimte gecreëerd voor de eigenheid van elke site. Elk woon- en zorgcentrum kon per SMK een eigen aandachtspunt selecteren. Samen vormden die een klavertje, een geheel van vier specifieke aandachtspunten die eigen waren aan de site.


Kalender


In januari 2006 werden de resultaten van deze selectieprocedure gepresenteerd op het Gezamenlijk Bijzonder Comité. “Dit was een nieuw kantelmoment”, stelt Hulst. “De presentatie werd gegeven door een doorsnede van het medewerkersbestand: het was de eerste keer dat een poetsvrouw, een verzorgende medewerker, twee verpleegkundigen, een kinesist, een animator en een medewerkster van de linnenkamer zoiets moesten doen.”

Vervolgens werd een kalender met de Twaalf Werken samengesteld, waarbij om de twee weken de aandacht op een ander punt werd gevestigd. Aanvankelijk werd die wat afgeschermd uitgehangen, bijvoorbeeld in de verpleegkamer, tot alle hinderpalen die een goede naleving in de weg staan, uit de weg waren geruimd.

Een laatste stap was de creatie van een publieke affiche met de Twaalf Werken en het klaverblaadje van elke site (oktober 2006). Hulst: “Het mooie van het systeem was dat iedereen zeer geëngageerd was om de aandachtpunten te volgen en na te leven. Door de vorming en het uithangen van de aandachtspunten creëerden we als het ware ook honderden controleurs: de collega’s die de aandachtpunten mee hadden opgesteld, de bewoners, de bezoekers, de vrijwilligers, de externe medici en anderen.”


Tweede golf: van bedreiging naar uitdaging


Parallel met het vormingsmoment van de eerste golf werd de tweede golf aangevat, deze keer voor de volgende SMK’s. Ook nu werden brieven meegegeven, ook nu stroomden duizenden voorbeelden binnen, ook nu werden dezelfde stappen gezet en werd een identiek democratisch selectieproces doorlopen. De vormingssessie van de tweede golf vond plaats van midden februari tot april 2006 en besloeg drie punten:



Evaluatie van de toepassing van de Twaalf Werken, aangevuld met een beperkte medewerkersbevraging.
Kennismaking met de twaalf nieuwe aandachtspunten en introductie van de klavertjes.
Aftoetsen van het inlevingsvermogen van de medewerkers door middel van een in te vullen zelfevaluatielijst, gebaseerd op de Twaalf Werken en de klavertjes. Dezelfde items worden opgenomen in een bewonersbevraging.

Hulst: “Daarnaast werd werk gemaakt van sturende en ondersteunende maatregelen, die ervoor moesten zorgen dat de aandachtspunten steeds en blijvend in de belangstelling stonden. Ze vormen een vast agendapunt op de belangrijkste overlegorganen en tijdens functionerings- en evaluatiegesprekken. Zeer belangrijk zijn de jaarlijkse inhaalsessies voor afwezige en nieuwe medewerkers. In 2006 vonden ook twee hoofdverpleegkundigen-audits plaats, waarbij twee nieuwe elementen werden toegevoegd: de hoofdverpleegkundigen, die allemaal van afdeling moesten wisselen, mochten alleen motiveren, constructieve feedback geven en positieve ondersteuning bieden. De uitdaging was om negatieve opmerkingen te allen prijze te vermijden. Het tweede element: het eerste gedeelte van de debriefing gebeurde strikt vertrouwelijk tussen auditor (inspecteur) en geaudite (hoofdverpleegkundige). Het is die dag wel degelijk gelukt geen negatieve opmerkingen te maken en bedreigende audits om te buigen tot een uitdagend instrument.”


Derde golf: van medewerkers naar bewoners


In de eerste en tweede golf waren de bewoners van de woon- en zorgcentra niet betrokken, vooral om geen valse verwachtingen te creëren. Daar kwam in het voorjaar van 2007 verandering in. De bewonersbevraging liep in de vier woon- en zorgcentra van OCMW Leuven en bestond uit een peiling naar de algemene tevredenheid over algemene thema’s én een concrete herhaling van de geselecteerde aandachtspunten.

De resultaten van de bewonersenquête vormden de kern van de derde vormingssessie in mei en juni 2007. Na een stand van zaken, werden groepjes van medewerkers gevormd, die op basis van hun afdelingsresultaten een eerste aanzet tot analyse en uitwerking van de verbeteringsmaatregelen formuleerden. Deze golf is nog steeds bezig.

Hulst: “Iedereen is aangenaam verrast over de resultaten en de hoge respons bij de bewonersbevraging. De resultaten vielen goed mee, al vinden we op afdelingsniveau nog wel enkele zwakke of minder goede punten. Een vergelijking maakt duidelijk dat de afdelingen soms veel van elkaar kunnen leren.”

Ondertussen wordt een vierde en zelfs vijfde golf voorbereid. Hulst: “Daarin willen we focussen op de procedures van onze woon- en zorgcentra, op het geïnformatiseerde documentatiesysteem, op onze website en op het vernieuwde en gemeenschappelijke bureaublad van elk woon- en zorgcentrum. De start van de vorming voor alle medewerkers van het woon- en zorgcentrum Kapucijnenhof (dat als proefproject fungeert) komt er straks aan. Daarna volgen een diepgaandere gebruikersopleiding, coaching, een evaluatiemoment en een veralgemening.”

Voor de vijfde golf wil Hulst focussen op de resultaten van een nog te houden, maar al begrote medewerkersbevraging. Later kan de aandacht gaan naar scherpere en/of een nieuwe reeks van aandachtspunten, of op het verzamelen, selecteren en toepassen van innovatieve ideeën die kostenbesparend en kwaliteitsverhogend werken.

“Samen met de innovatieve ruimte is de positieve samenwerking op alle niveaus de sterkte van dit project: het is van ons allen”, concludeert Hulst. “Een laatste sterk punt is de geïntegreerde beleidsbenadering op basis van de EFQM-kwaliteitscriteria: wie één aspect verandert, raakt aan alles.”


Kantelmomenten


Als kantelmomenten in de verandering van de organisatiecultuur noemt Tony Hulst, kwaliteitscoördinator bij OCMW Leuven, de volgende aspecten:

- De ontvangst van duizenden persoonlijke best practices van de lijnmedewerkers.

- Bij de finale selectie van de aandachtspunten woog de stem van een poetsvrouw even zwaar door als die van de directeur-coördinator.

- De presentatie van het project gebeurde door lijnmedewerkers in aanwezigheid van de voorzitter, raadsleden, de secretaris en de adjunct-secretaris.

- De audits bleven positief.

- De open aanpak: alle documenten, stappen, realisaties en resultaten zijn door iedereen te raadplegen, tenzij er vooraf uitdrukkelijk iets anders is afgesproken.

- Het zonder enige weerstand openbaar maken van de eerste reeks aandachtspunten: medewerkers toonden dat ze trots waren.


Tijdens het hele proces staken ook enkele obstakels en bedreigingen de kop op, waarvan de oplossing later als katalysator werkte:

- De bijkomende werklast werd en wordt verlicht door de inschakeling van een externe trainer, de medewerking van de leden van het Coödinatieoverleg Ouderenzorg, de medewerking van andere deskundigen binnen het OCMW (zoals de arbeidspsychologe) en de inschakeling van stagiairs.

- De nood aan objectieve statistische deskundigheid werd opgelost door het Instituut voor de Overheid, dat bij het OCMW om de hoek is gevestigd en bereid was kosteloos mee te werken.

- Niet-optimale elementen van leiderschapsstijl werden opgespoord door de ontwikkeling en invoering van een medewerkersbevraging. Dit zal wellicht resulteren in een algemeen en individueel verbeteringstraject voor leidinggevenden.

- De vereiste bijkomende financiële middelen werden tot nu toe steeds voldoende verantwoord door de coherentie, vooruitziendheid en zichtbaarheid van de resultaten.

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen