< Terug naar overzicht

De knepen van het mensvriendelijk vak

Welke initiatieven nemen organisaties om de work/life balans van hun werknemers te verbeteren? De wedstrijd Mensvriendelijk Bedrijf levert een ruim gamma aan ideeën op.

nr5
KBC Bank geeft haar medewerkers de kans hun creatieve talenten te tonen aan collega’s en bezoekers. Een van de vele concrete details van een mensvriendelijk beleid.

KBC


Voor het derde jaar op rij vond de wedstrijd Mensvriendelijk Bedrijf plaats, een initiatief van Vlaams oud-minister van Welzijn, Gezondheid en Gelijke Kansen Mieke Vogels (Agalev). Met deze wedstrijd wenste zij goede praktijkvoorbeelden over de combinatie arbeid, gezin, zorg en vrije tijd op te sporen en in de kijker te zetten. De chemische sector ging al tweemaal met de prijs lopen: DuPont de Nemours won de eerste editie in 2001 en Borealis werd vorig jaar uitgeroepen tot eindwinnaar. Dit jaar ging de prijs naar een social profitorganisatie, het Virga Jesseziekenhuis in Hasselt (zie ook interview met directeur Personeel en Organisatie Karel Bosmans, vanaf blz. 30). Aanvullend waren er nog drie eervolle vermeldingen: het adviesbureau I2B in de categorie profitbedrijven met minder dan 250 werknemers, de Koning Boudewijnstichting voor de non-profit instellingen met minder dan 250 werknemers en KBC Bank voor de categorie profitbedrijven met meer dan 250 werknemers.
Eindwinnaar Virga Jesseziekenhuis mag het logo Mensvriendelijk bedrijf 2003 een jaar lang gebruiken in al zijn interne en externe communicatie en krijgt een corporate advertentie ter waarde van 12.500 euro aangeboden door Vacature.com.

In tegenstelling met 2002 toen 65 organisaties hun kandidatuur indienden, waren er nu slechts twaalf deelnemers. Is er een overaanbod aan competities en keurmerken (Beste Werkgever, Quality of Work, Investors in People, HR manager van het jaar...) of hebben managers andere prioriteiten in deze economisch moeilijke tijden? Hoe dan ook, er waren voldoende waardevolle deelnamedossiers om een inspirerende bloemlezing samen te stellen van maatregelen ten gunste van de work/life-balans.

Een duidelijke visie

“Mensvriendelijk personeelsbeleid moet volledig geïntegreerd zijn in de bedrijfscultuur.”

Een mensvriendelijk personeelsbeleid moet volledig geïntegreerd zijn in de bedrijfscultuur. Zo vormt de visie van het management op de work/life-balans een onderdeel van de missie van de organisatie. De eindlaureaten van de wedstrijd beschikken meestal over een uitgeschreven missie, met vastgelegde principes of waarden. De gezins- en mensvriendelijke aanpak wordt dan opgenomen als één van de doelstellingen van het bedrijf.
Voor stichter en CEO Jens Pas van het adviesbedrijf I2B (9 personeelsleden), gespecialiseerd in Testing Services & Innovatiemanagement, zijn er drie fundamentele waarden: “De Mens, waardoor men respect moet hebben voor zowel klanten, leveranciers als medewerkers. De Innovatie, die werknemers aanspoort om alles beter te doen. Maar bovendien is er als derde element de Fun, omdat iedereen echt plezier moet hebben in zijn job om de passie voor dat werk te kunnen behouden. Zowel strategische als tactische beslissingen worden in I2B altijd genomen binnen het kader van deze waarden, wat leidt tot een vertrouwensaanpak bij klanten en tot een mensvriendelijk HR-beleid.”
Karel Bosmans somt een hele lijst op van relevante basiswaarden in de managementvisie van het Hasselts Virga Jesseziekenhuis (1568 personeelsleden): “Zorgzaamheid waarbij gestreefd wordt naar een optimale work/life-balans; duidelijkheid, transparantie en communicatie; respect voor en betrokkenheid van iedere medewerker door een participatief management en serene veranderingsprocessen gebaseerd op een consensusmodel. We kaderen deze visie in een vorm van duurzaam ondernemen, die zeker niet beperkt blijft tot onze eigen instelling. We willen dat het ziekenhuis een voorbeeldfunctie vervult en dient als motor voor de gehele medische zorgsector. Daarom houden we rekruteringscampagnes in middelbare scholen en hoger onderwijs, zijn we vertegenwoordigd in beleidsorganen en aanwezig bij de voorbereiding van sectorale akkoorden en werken we ook samen met andere ziekenhuizen.”


Wat denken de werknemers?

Bij de deelnemers aan de Wedstrijd Mensvriendelijk Bedrijf viel het op dat deze organisaties regelmatig peilen naar de behoeften en de mening van de werknemers in tevredenheidsenquêtes of motivatieonderzoeken. Het deelnamedossier werd aangevuld met een werknemersscore. Dit was een eenvoudige bevraging van het personeel om na te gaan hoe groot het draagvlak is voor het mensvriendelijk beleid van het bedrijf. Deze bevraging was niet verplicht, maar toch evalueerden bij 7 van de 12 deelnemers de werknemers op die manier hun organisatie. In totaal gaven 1012 respondenten met een score aan in welke mate ze de mensvriendelijke maatregelen van het bedrijf kennen, waarderen en toepassen. We citeren alleen de hoogste scores:

58,60% vindt dat de organisatie veel aandacht heeft voor maatregelen zoals tijdskrediet of ouderschapsverlof en voor 56,03% geldt dit eveneens voor vorming en levenslang leren.
56,32% stelt dat het bedrijf voldoende aandacht besteedt aan gelijke kansen voor man/vrouw en de helft van de respondenten geeft aan dat er eveneens voldoende aandacht is voor de combinatie van werk en gezin.
Opvallend is dat 53,75% vindt dat er voldoende aandacht is van het management voor de motivatie van het personeel, maar dat bij organisaties die op de andere aspecten zeer hoog scoorden het element motivatie telkens lager geëvalueerd werd.
945 van de 1012 respondenten zeggen dat hun organisatie zich ook effectief inzet om de bestaande maatregelen bekend te maken en 962 van het totale aantal respondenten stelt dat ze als personeelslid voldoende de kans krijgen om gebruik te maken van deze initiatieven en faciliteiten.




Vele vaders en moeders

Uiteraard kunnen naast het management nog andere actoren de aanzet geven om mensvriendelijke maatregelen door te voeren. Zo hebben volgens Kris Bovin, adviseur Beleidsinformatie Personeel van KBC Bank (14.106 personeelsleden), de initiatieven die de bank in haar HR-beleid introduceerde soms vele vaders en moeders: “Het personeel geeft signalen via bevragingen en suggestieboxen. Hieruit bleek bijvoorbeeld het belang dat medewerkers hechten aan vrije kwali-tijd boven bijkomende loonsverhogingen. Sinds vorig jaar promoot KBC Bank dan ook de keuze tijd voor geld, waarbij men de mogelijkheid krijgt een CAO-premie om te zetten in twee extra vakantiedagen. Personeelsleden krijgen bij 25 of 35 jaar dienst de keuze tussen een geschenk of respectievelijk 8 en 12 bijkomende vakantiedagen. Maar ook de vakbonden voeren constructieve voorstellen aan, zoals het inleggen van pendelbussen naar aanleiding van de onveiligheid op het traject Noordstation-hoofdkantoor, een initiatief waarvan meer dan 1000 medewerkers gebruikmaken. Ten slotte trachten we ook de maatschappelijke evoluties te volgen. Zo zijn we bijvoorbeeld door de stijging van het aantal tweeverdieners en éénoudergezinnen gestart met een experiment om tegemoet te komen aan de vraag naar kinderopvang tijdens de schoolvakanties. Stelselmatig neemt de KBC eveneens initiatieven om voor nieuwe gezinsvormen de lat gelijk te leggen met bijvoorbeeld extralegale kinderbijslag voor gescheiden ouders of door klein verletregelingen en familiaal verlof eveneens mogelijk te maken voor samenwonenden.”

Diversiteit en gelijke kansen

Een van de andere deelnemers, Stad Antwerpen (7633 personeelsleden), fungeert zeker als voorbeeldorganisatie met een actief diversiteits- en gelijkekansenbeleid dat zich uit in een groot aantal initiatieven. Omgaan met diversiteit is een waardegebonden competentie die belangrijk geacht wordt voor elke medewerker en daarom wordt opgenomen bij selectie, vorming en evaluatie. Door advertenties, muurposters en cartoons wordt extra aandacht gevraagd voor het thema diversiteit en menselijke verschillen op cultureel of ander vlak. Er worden heel wat specifieke maatregelen genomen om mensen met een zwakke positie op de arbeidsmarkt – zoals gehandicapten, oudere werknemers, herintredende huisvrouwen of allochtonen – te bereiken en te begeleiden in alternatieve vormen van werkervaring.

“Omgaan met diversiteit: een competentie die belangrijk is voor elke medewerker.”

Het Virga Jesseziekenhuis voert naast een diversiteitsbeleid eveneens een leeftijdsbewust personeelsbeleid met een lange lijst van initiatieven die in 2003 en 2004 nog verder uitgewerkt worden. Zegt Karel Bosmans: “Met het aanbieden van vormingsdagen voor medewerkers ouder dan 50, mogelijkheden tot arbeidsduurvermindering, jobrotatie en mutaties naar comfortdiensten die iets minder arbeidsintensief zijn, trachten we de nadelige effecten van stress en burn-out tegen te gaan bij oudere medewerkers. De ervaringsvoordelen van die werknemers worden extra benut door het aanbieden van projecten die met verdieping van vakkennis en het vervullen van hun rol als cultuurdragers te maken hebben, zoals het peter- en meterschap als loopbaanmogelijkheid. Daarnaast focust het management eveneens op gender-problematiek. Zo streefden we ernaar om steeds meer vrouwen in leidinggevende posities te krijgen, waardoor het kader momenteel uit de helft vrouwen bestaat. Maar we wensen ook leidinggevenden meer kansen te bieden op deeltijds werk.”
Bij de Koning Boudewijnstichting (87 personeelsleden) is de verdeling man/vrouw ongeveer gelijk binnen de groep projectverantwoordelijken, maar zijn het overwegend vrouwelijke assistentes die voor de organisatorische, administratieve of planmatige ondersteuning zorgen. “Bij de aanwervingen wordt een poging gedaan hierin verandering te brengen, maar dit is ondanks het feit dat enkele mannelijke kandidaten de eindrondes haalden, toch nog niet gelukt”, stelt HR-verantwoordelijke Ann De Mol. “Bij de bekendmaking van onze projecten besteden wij ook systematisch aandacht aan het aspect gender, zodat we niet alleen een mannelijk publiek aantrekken bij een sportief onderwerp of overwegend vrouwen voor zorgthema's. Bij de samenstelling van comités en jury's wordt ook voortdurend rekening gehouden met een aanvaardbare verdeling.”

Soepel in tijd en plaats

De combinatie van werk, gezin, zorg en vrije tijd is gemakkelijker in evenwicht te brengen door een flexibele werkorganisatie. Dit is mogelijk in tijd (met bijvoorbeeld deeltijds werk, glijdende werkuren of tijdskrediet), maar ook in plaats (door tele- of thuiswerk). Er zijn diverse deeltijdformules mogelijk, die zelfs kunnen afwijken van de standaard percentageregeling. Zo startte er bij KBC een experiment waarbij de ene week vier en de andere week vijf dagen worden gepresteerd. Medewerkers maken eveneens veel gebruik van tijdskrediet, waarbij de 5%-grens werd opgetrokken tot 7,5%. Wat de werklocatie betreft, loopt er bij KBC Bank een experiment met thuiswerk en lokaal werken. Daarin wordt nagegaan in welke mate thuis werken een impact heeft op de werkorganisatie, de sociale contacten en de gegevensuitwisseling, maar ook hoe de medewerker thuiswerk zelf ervaart en wat de juridische en fiscale implicaties zijn. Er loopt eveneens een experiment rond lokaal werken, waarbij men deeltijds werkt in een vestiging dichter bij de woonplaats. De mobiliteitsproblematiek speelt hierbij eveneens een rol. KBC Bank neemt op dat vlak nog heel wat aanvullende maatregelen zoals een ruime woon-werkvergoeding, een sterk uitgebouwde carpooldatabank, pendelbussen naar de stations, fietsvergoedingen maar ook fietsvoorzieningen, en een pendeldienst voor het samen rijden bij verplaatsingen tussen administratieve gebouwen.

“Bedrijfsinitiatieven hebben soms vele vaders en moeders.”

Bij de Koning Boudewijnstichting werkt 38% van de personeelsleden deeltijds en doet bijna de helft van alle medewerkers voor een deel aan telethuiswerk. De twee formules kunnen ook gecombineerd worden. Zo komt bijvoorbeeld iemand met 90% werktijd slechts vier dagen naar het kantoor in Brussel, omdat ze de woensdagvoormiddag thuis werkt en 's namiddags vrij neemt. Iemand anders begint alle dagen om negen uur en stopt om kwart over drie. Ann De Mol licht toe: “Thuiswerken mag slechts maximum twee dagen per week, op voorhand voor een jaar vast te leggen, maar die overeenkomst kan steeds door beide partijen gestopt worden. Men is wel verplicht aangesloten op het netwerk, maar krijgt naast de helft van de ADSL-aansluiting een energiekostenvergoeding en een forfaitaire vergoeding van 600 euro om de werkplek in te richten. De moeilijkheid bij het aanbieden van een ruime lijst aan mogelijkheden zoals thuiswerk, flexibele werkuren, ouderschapsverlof of verlof zonder wedde, is dat er binnen projectequipes tijd moet vrijgemaakt worden om tot duidelijke afspraken met collega's te komen. We hebben echter nog geen enkele aanvraag afgewezen.”
Bij I2B is er slechts een klein administratief kantoor in Leuven en beschikken alle werknemers over een thuiskantoor. Toch hebben ze allemaal een dienstwagen voor hun verplaatsingen naar klanten. De vele overlegmomenten die nodig zijn in dit participatief managementsmodel vinden telkens op verschillende locaties plaats. Hier vormt de formule deeltijds werk een vast gespreksonderdeel van de sollicitatieprocedure. Iedere nieuwe medewerker moet immers de eigen “Professionele Volume Capaciteit” bepalen: hoeveel uur, waar en wanneer men ter beschikking is van het bedrijf wordt door de medewerker zelf gekozen in samenspraak met gezin, collega's en de klant. Dit wordt ook duidelijk geargumenteerd en meegedeeld aan alle collega's zodat deze bewuste keuze in de balans werk/privé gerespecteerd wordt.

Werk & Leven

HR Square-redacteur Mia Nelen bezocht tijdens deze en vorige edities alle genomineerde organisaties. Zij ondervroeg grondig verschillende woordvoerders en rapporteerde gedetailleerd aan de jury van de wedstrijd. Op basis van haar informatie uit en ervaring met de eerste twee edities schreef Nelen het boek Werk & Leven, mensvriendelijk personeelsbeleid in Vlaanderen. Deze uitgave van HR Square bevat bevindingen van wetenschappelijk onderzoek, 13 casestudies en heel wat praktische tips die te maken hebben met de work/life-balans. De uitgave telt 215 blz. en kost 42,40 euro. Abonnees ontvangen dit boek gratis als onderdeel van hun pakket. Niet-abonnees kunnen het boek telefonisch bestellen op 053 60 56 70 of via de website www.hrsquare.be.



Geen opleidingstoerisme

Alle deelnemers aan de Wedstrijd Mensvriendelijk Bedrijf investeren aanzienlijk in opleiding en vorming, meestal als onderdeel van de loopbaanplanning. Na een reorganisatie in de Koning Boudewijnstichting, gevolgd door een afbakening van de competenties, assessments en een 360°-feedbackpeiling, werden er ontwikkelingsgesprekken gehouden. Begin dit jaar beschikten alle medewerkers over een Persoonlijk Ontwikkelingsplan, waarbij ze zelf aanduiden welke competenties ze wensen te ontwikkelen en hoe. Deze plannen zijn nu volop in uitvoering door opleiding en vorming, on-the-job training, coaching of zelfstudie.
In 2002 begon het Virga Jesseziekenhuis met het opmaken van strategische opleidingsplannen, waarbij veel aandacht wordt geschonken aan de zelfontplooiing van de medewerkers, maar mogelijk opleidingstoerisme volledig overboord werd gegooid. In een matrix worden de verwachtingen en behoeften van de diensten, het diensthoofd en de medewerker samengebracht, om zo voor iedereen opleidingsprioriteiten voorop te stellen. De organisatie financiert steeds voor 100% de opleidingskosten. De kortdurende opleidingen (minder dan 100 uur) worden eveneens voor 100% in tijd gecompenseerd, de langdurige opleidingen (meer dan 100 uur) worden voor maximaal 50% gecompenseerd.

Geen absenteïsme maar presenteïsme

Een mensvriendelijk bedrijfsbeleid heeft in de eerste plaats te maken met welzijn, gezondheid en preventie op het werk. In deze organisaties ligt het ziekteverzuim laag (3 à 5%) en wordt er bij afwezigheden een genuanceerd controlebeleid gevoerd. Karel Bosmans spreekt zelfs van een presenteïsme- in plaats van een absenteïsmebeleid: “Dit beleid is er niet gekomen omdat de organisatie een te hoog ziekteverzuim kent, maar omdat we het lage ziekteverzuim op een menswaardige, professionele en rechtvaardige manier willen begeleiden. Het gaat hierbij zowel om maatregelen op individueel, als op dienst- of organisatieniveau. Bij de individueel gerichte acties ligt de nadruk vooral op de begeleiding van medewerkers met een relatief veel voorkomend ziekteverzuim. Deze acties zijn erop gericht om – samen met de persoon – dit verzuim terug te dringen. De begeleiding gebeurt op diverse manieren zoals gesprekken tussen diensthoofd en medewerker, telefonische contacten of een thuisbezoek tijdens het ziekteverlof. Ook is er aandacht voor de verlaging van de terugkeerdrempel. De maatregelen op organisatie- en dienstniveau moeten er onder meer voor zorgen dat we accuraat kunnen opsporen welke diensten een hoger ziekteverzuim kennen en welke daarvoor de redenen zijn, zoals te hoge werkdruk, slechte materialen, een onveilige werksituatie, een slechte sfeer onder de collega’s of de houding van de leidinggevende. Op die manier spelen we snel in op eventuele problemen en kunnen we gerichte acties ontwikkelen die zowel de organisatie als de medewerkers ten goede komen.”

Vraag en antwoord

Opvallend is dat mensvriendelijke bedrijven veel aandacht besteden aan heldere informatie en open communicatie. Alles wat met het personeelsbeleid te maken heeft, is terug te vinden in schriftelijke bronnen, vrij door alle medewerkers te raadplegen. Daarnaast opteerde de Koning Boudewijnstichting reeds jaren geleden voor een personeelsconsulente van een extern juridisch adviesbureau, die tevens vertrouwenspersoon is bij ongewenst gedrag. Aan haar kunnen de werknemers individuele vragen over bijvoorbeeld tijdskrediet, ouderschapsverlof of pensioenberekening telefonisch voorleggen, zonder dat de werkgever hiervan op de hoogte is.
Zeker voor nieuwkomers bedrijf zijn onthaal en begeleiding belangrijk, zodat vragen en problemen zo snel mogelijk opgelost worden. KBC beschikt hiervoor over een volledig vastgelegde procedure met een administratief onthaal, toelichting bij een introductiemap waarin alle maatregelen en faciliteiten aan bod komen, een draaiboek bij het onthaal op de specifieke diensten, een mentor die voor de praktische opvang en de functionele begeleiding instaat, een opleidingsprogramma, evaluatiefases met formele en informele momenten en een loopbaanoriëntering na zes maanden en na twee jaar anciënniteit.
Ten slotte vormen opiniepeilingen een essentieel onderdeel als basis voor discussie en uitgangspunt voor actieplannen. Zo bevraagt KBC Bank om het half jaar de helft van haar personeelsbezetting over de beleving van het werkklimaat. Kris Bovin: “We kozen voor deze halfjaarlijkse periodiciteit omdat twee tijdsfases per jaar vlugger toelaten evoluties te meten en de mogelijkheid bieden actualiteitsvragen in te bouwen. Op die manier kan gepeild worden naar wat er leeft aan behoeften en ervaringen bij de medewerkers, een absolute voorwaarde om de vinger aan de pols te houden bij een grondige herstructurering, zoals wij die hebben meegemaakt.”

Lees meer over

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen