< Terug naar overzicht

Copernicus: omwenteling of fata morgana?

Het Copernicusplan hertekent drastisch het zonnestelsel van de federale overheidsdiensten. Een omwenteling die niet altijd op luid gejuich werd onthaald.

nr2
Marc Van Hemelrijck (Selor): “De Copernicushervorming is een echt titanenwerk. Het zal nog een generatie duren vooraleer de nieuwe cultuur in alle geledingen is doorgedrongen.”
Marc Van Hemelrijck (Selor)
Hendrik De Schrijver


Tijdens een infoavond van de Personnel Managers Club op 20 februari 2003 maakte Marc Van Hemelrijck, algemeen bestuurder van Selor (het vroegere Vast Wervingssecretariaat), de voorlopige balans op van de Copernicusoperatie. Van Hemelrijck is geen onbevangen toeschouwer van dit plan, vermits hij het samen met federaal minister van Ambtenarenzaken Luc Van den Bossche (sp.a) uitwerkte. Is Copernicus een omwenteling of een fata morgana? Van Hemelrijk was duidelijk: "Dit plan is een revolutie. Tegen een waanbeeld gaat men immers niet met zoveel weerstand tekeer zoals ambtenaren, politici, syndicalisten en sommige media dat tegen Copernicus deden en nog doen."

Het uitgangspunt

Waarom deze omwenteling? Van Hemelrijck schetst een triest beeld: "In 1999 luidde onze diagnose van de Federale Overheidsdiensten: dit is een zieke organisatie, waarbij toch 65.000 ambtenaren betrokken zijn. Er waren expertisepolen, maar geen management, geen beheersautonomie en een verlammend juridisch kader. Het personeel was gedemotiveerd, er was geen plaats voor eigen initiatief. Er was geen open communicatie, geen visie op loopbaanontwikkeling en een loopbaansysteem enkel gebaseerd op anciënniteit. In de privé-sector maakt externe druk continue verandering levensnoodzakelijk. In de publieke sector was de trend te behouden wat men had. De burger werd echter mondiger en enkele crisissen brachten een storm van kritiek op gang."
De Copernicus-hervorming is complex en gebaseerd op vier pijlers: een nieuwe organisatie- en managementstructuur, een nieuwe HR-visie en een nieuwe manier van werken. Doel van dit alles is om tot een betere werkgever voor de ambtenaar en een betere dienstverlening voor de burger te komen.

Een nieuw HR-beleid

Geeft Van Hemelrijck toe: "Er gebeuren op HR-vlak binnen Copernicus een heleboel zaken die niet nieuw zijn voor de personeelsmanager in de privé, maar revolutionair waren om te introduceren bij de overheid. We willen een volledig nieuwe P&O-organisatie, een nieuwe federale loopbaan en ontwikkelingsinitiatieven tot stand brengen die het mogelijk maken om tot een lerende organisatie te komen."
Het nieuwe evaluatiesysteem staat volledig in contrast met het oude puntensysteem, waarbij medewerkers met benedenmaatse prestaties toch 97% scoorden. Nu ligt de nadruk op leren en ontwikkelen, en niet op beoordelen. Iedere leercyclus bestaat uit plannen, uitvoeren, evalueren en bijsturen. En op elk niveau in de organisatie zijn er strategische, operationele en individuele doelstellingen. Dit bevordert de responsabilisering van het lijnmanagement, dat ook instaat voor de ontwikkeling van de medewerkers en voor een meer open communicatie.
Bij het nieuwe begrip federale loopbaan komt nog nauwelijks anciënniteit te pas en gaat alle aandacht naar inhoud en functie. Belangrijke vernieuwingen zijn de functieweging, de introductie van competentiemanagement, een marktconforme beloning met benchmarking en loopbaanperspectieven. Om het principe marktconforme beloning te realiseren wordt er volgens functiegewicht gewerkt met zeven groepen. Van Hemelrijck wijst op enkele gloednieuwe elementen: "Niet enkel de omvang van het territorium komt in aanmerking, maar ook kennis en ervaring of het vermogen om veranderingen door te voeren. En er wordt niet enkel gelinkt naar verloning, maar ook naar ontwikkeling. Dit is een massale operatie. Bij Selor ondergaan er dagelijks zo'n 300 à 400 ambtenaren competentietests, wat dus ook een massale inspanning vraagt inzake vorming."

Het goede voorbeeld

Dat Copernicus een cultuurveranderingsproject is, wordt geïllustreerd door de vernieuwing binnen Selor, een dienst met 140 medewerkers. Eerst werd een duidelijke missie opgesteld en vertaald naar strategische doelstellingen, zoals het professionaliseren van de werking. Communicatie werd opgenomen als een kernactiviteit. De advertenties van Selor tonen hoe men jongeren kan aanspreken door de creatieve toer op te gaan. Van Hemelrijck: "Dit bewijst hoe een gevestigde organisatie een nieuw elan kan krijgen. Midden 2003 starten we met een volwaardige e-rekrutering. Ondertussen investeren we zwaar in nieuwe selectiemethodieken en competentietesting, met zowel een academisch wetenschappelijke inbreng als een input van specialisten uit de praktijk."

De toekomst

De huidige Copernicus-omwenteling in de ministeries is vooral een verandering in de back office, weinig zichtbaar voor de burger. Veel meer klantgevoelige processen spelen zich af in de sociale parastatale instellingen en in de magistratuur. Van Hemelrijck: "We zijn op weg, maar we zijn zeker nog niet waar we moeten zijn. Dit is een echt titanenwerk en het zal nog een generatie duren vooraleer de nieuwe cultuur in alle geledingen is doorgedrongen. Het politieke niveau zal bij dit alles het meest kritische niveau zijn. Indien de politiek niet bereid is definitief af te stappen van het verlenen van privileges, wordt de Copernicus-filosofie nooit volledig gerealiseerd."

Lees meer over

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen