< Terug naar overzicht

Belonen volgens prestaties: werkt variabele beloning echt?

Medewerkers belonen volgens hun prestaties is een idee dat hardnekkig is blijven overleven in HRM. Zo luidt de algemene conclusie van een nieuw onderzoek door de Britten Michael Armstrong en Paul Thompson.

Via hun website www.e-reward.co.uk hebben Michael Armstrong en Paul Thompson honderd bedrijven gevraagd naar hun ervaringen met variabele beloning. Michael Armstrong is een bekende Britse managementauteur. Zijn ervaring als HR-manager, consultant en partner bij de befaamde Britse HR-beroepsvereniging Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) wendt hij nu vooral aan in zijn werken over variabele beloning, jobevaluatie en prestatiemeting. Coauteur Paul Thompson is hoofdredacteur van het vermaarde vaktijdschrift over verloning Pay and Benefits Bulletin.
Variabele verloningen zijn alle betalingen die afhangen van prestaties, competenties, bijdragen, vaardigheden of dienstverlening in een functie. Die bonussen of loonsverhogingen zijn verbonden aan resultaten bereikt door individuen, teams of grotere gehelen van een onderneming (bijvoorbeeld een afdeling of business unit).
In de jaren negentig lagen variabele verloningen nog zwaar onder vuur. Zowel vakbonden als managers waren er negatief over, omdat de organisatie van variabele betaling veel problemen opleverde.

Uit die negatieve ervaringen borrelden drie redenen op die de problemen verklaarden:


1. De loonstijgingen op basis van prestaties zijn door budgetbeperking niet groot genoeg om medewerkers te motiveren.
2. Motivatie hangt van meer factoren af dan van geld alleen.
3. Medewerkers eerlijk en consistent beoordelen op hun prestaties, is geen sinecure.


Ondanks die praktische bezwaren, blijven de drie basisideeën van variabele verloning overeind:


1. Medewerkers die meer bijdragen tot een onderneming, verdienen een beter loon dan andere collega's.
2. Door prestaties en competenties te belonen, kan een onderneming tonen wat de waarden zijn die haar hart doen kloppen.
3. Prestatielonen ondersteunen het gedrag dat de onderneming van haar medewerkers verlangt.



ING
De directe link tussen performance en bonus

HR-directeur Marc Bihain legt uit waarom tot 9% van de loonmassa variabel is bij de bankafdeling van ING België.


nr 17
Marc Bihain (ING): "Door inspanningen snel te erkennen, zorgt het management voor een directe link tussen prestatie en beloning."
Marc Bihain (ING): "Door inspanningen snel te erkennen, zorgt het management voor een directe link tussen prestatie en beloning."
Hendrik De Schrijver


Marc Bihain is HR-directeur voor Zuidwest-Europa bij financiële groep ING. Hij is er verantwoordelijk voor 15.000 werknemers. Bij ING is het variabele betalingssysteem bedoeld om de waarden van de onderneming kenbaar te maken en medewerkers te evalueren, te coachen en te belonen. De variabele betaling moet zorgen voor een constante ontwikkeling van het personeel en dus ook van de onderneming. Bij elke medewerker is een deel van het loon variabel en dat variabele deel van het loon is groter naargelang de functie. HR zorgt bij ING voor een zo groot mogelijke betrokkenheid aan de hand van een systeem dat prestatie zo snel mogelijk beloont.

Design

De bankafdeling van ING België gebruikt zowel eenmalige bonussen als loonsverhogingen om haar personeel te belonen.


Eenmalige bonussen: variabele, eenmalige bonussen zijn bij ING vooral voor commercieel kantoorpersoneel. De toekenning is de verantwoordelijkheid van het management. Om eenvormigheid te hebben bij de toekenning, hebben de managers flexibele richtlijnen gekregen. Binnen die richtlijnen kunnen ze beslissen over de prestatiebonussen die ze toekennen aan de hand van objectieven en targets. Uiteindelijk ligt de beslissing over de toekenning van een bonus bij de hiërarchie. Dat systeem laat managers toe om persoonlijke accenten te leggen in de manier waarop ze hun medewerkers willen belonen en het verzekert ook een duidelijke en directe link met prestaties.
Winstdeelname: een CAO legt de voorwaarden vast voor de winstdeelname van de medewerkers. Elke medewerker participeert in de winst volgens niveau en anciënniteit. Het maximale budget van de winstparticipatie is vastgelegd op 10% van de totale bruto loonmassa ofwel op 20% van de winst. Door een winstdeelname van die omvang heeft iedereen bij ING belang bij een sterke, collectieve prestatie.
Persoonlijke winstparticipatie: elke medewerker krijgt bij ING een forfaitaire bruto winstdeelname. De rest van de winstparticipatie wordt verdeeld volgens coëfficiënten. Om die verdeling te doen, berekent ING een eenheidscoëfficiënt die daarna wordt vermenigvuldigd met de individuele coëfficiënt om de persoonlijke winstparticipatie van elke medewerker te bepalen. Die individuele coëfficiënt varieert naargelang de functie en de anciënniteit.
MCP-premie: voor het kaderpersoneel en de directie is een groter deel van het loon variabel. Kaderpersoneel kan een MCP–premie verdienen. MCP staat voor Measurement of Competence and Performance. De directieleden komen in aanmerking voor eindejaarbonussen voor de financiële markten onder hun beheer.
Loonsverhogingen: zijn bij ING alleen mogelijk wanneer een medewerker groeit in zijn functie. De beslissing voor een loonsverhoging van een medewerker ligt bij de hiërarchie en gebeurt op basis van extra verantwoordelijkheden en toegenomen mogelijkheden.


Aanvaarding

Door inspanningen snel te erkennen, zorgt het management voor een directe link tussen prestatie en beloning. Marc Bihain erkent dat een financiële bonus maar één middel is om inspanningen te erkennen, maar het is voor een werkgever wel een belangrijk middel. Medewerkers die beter gaan presteren, verdienen direct een erkenning van de waarde die ze toevoegen aan de onderneming.
Managers hebben bij ING veel invloed op de toepassing van het variabele betalingssysteem. Om een goede toepassing te verzekeren, zijn er richtlijnen en krijgen de managers ook opleiding. Beslissingen worden duidelijk gemotiveerd. Een kwalitatieve motivatie in taal heeft immers meer richtinggevende en verklarende kracht dan een numerieke score.
Binnen de ING-groep hebben de vestigingen in elk land hun eigen variabele verloningssysteem. Marc Bihain wil de variabele verloningssystemen per business gaan oriënteren in plaats van per land om de ING–businessstructuren internationaal duidelijker te profileren.
TVDP



Soorten variabele verloning

Uit de rondvraag van Michael Armstrong en Paul Thompson blijkt dat ondernemingen uiteenlopende systemen van variabele verloning gebruiken. Binnen de onderneming is er in vele gevallen ook nog eens variatie in de gebruikte systemen.

1. Loon volgens anciënniteit

Beloning op basis van anciënniteit hoort thuis in dezelfde denkpiste als beloning volgens prestatie. De redenering is dat mensen die lang voor een onderneming werken, er meer ervaring hebben en dus beter presteren dan starters.
Klopt die redenering? Automatische loonsverhogingen volgens jaren dienst hebben weinig motivatiekracht om medewerkers goed te laten presteren. Door de automatische verhoging van het loon is de connectie met prestatieverbetering bijna volledig verdwenen.

2. Loon volgens individuele output

De populairste prestatielonen zijn volgens de rondvraag van Armstrong en Thompson nog altijd lonen op basis van targets die door een individu moeten gehaald worden. Een target is objectief, omdat iedereen die een bepaald target haalt, daarvoor een even grote bonus krijgt. Bij veel bedrijven is loon op basis van die individuele prestatie voorbehouden voor managers. Het nadeel van lonen volgens individuele prestatie is dat die benadering nogal eng is. Alleen de output wordt beloond en niet de intellectuele input.

3. Loon volgens bijdrage

Bijdragen zijn ruimer dan output alleen. Een loonsysteem volgens bijdrage aan de onderneming kan ook de input of competenties van mensen belonen. Door zowel competentie als prestatie te verrekenen in de lonen, kan een onderneming veel genuanceerder belonen. Volgens het onderzoek van Armstrong en Thompson evolueren de meeste ondernemingen in de richting van een gecombineerd systeem dat zowel prestatie als competentie beloont.

4. Loon volgens competentie

Competentiemetingen dienen al lang om opleidingsdoelen vast te leggen, om sollicitanten te selecteren of om persoonlijke ontwikkeling te leiden. Maar hoewel veel ondernemingen wel competentiemetingen organiseren, gebruiken zeer weinig ondernemingen die competentiemetingen ook om lonen te berekenen. Armstrong en Thompson hebben een verklaring voor dat eigenaardige fenomeen. Ze stellen vast dat ondernemingen die begaan zijn met competentie toch een loonberekening volgens bijdrage verkiezen.

5. Loon volgens vaardigheden

Ondernemingen kunnen mensen ook extra betalen voor de vaardigheden die ze leren en efficiënt gebruiken. Volgens het onderzoek van Armstrong en Thompson zijn er echter geen bedrijven die betalen op basis van vaardigheden. Dat komt omdat de toegenomen vaardigheid bij een medewerker zeer moeilijk te meten is.

6. Loon volgens teamprestaties

Individuele loonsverhogingen zorgen voor antipathie onder collega's. Door teams te belonen voor hun prestaties of competenties zullen mensen elkaar beter doen presteren. Volgens het onderzoek van Armstrong en Thompson betalen ondernemingen meestal alleen topmanagement voor teamprestaties.

7. Gainsharing

Systemen van gainsharing zijn interessant om hele afdelingen te motiveren. Alle factoren waar de werknemers van een afdeling invloed op uitoefenen, zijn parameters in gainsharing. Parameters die een afdeling niet kan beïnvloeden, tellen niet mee om het systeem zoveel mogelijk motiverende kracht te geven.


Picanol
Objectieve loonsverhoging

Duidelijkheid is de grote troef om variabele verloning te laten aanvaarden en een gunstige impact te laten hebben, zo beklemtoont Jürgen Desmet van Picanol.


nr 17
Jürgen Desmet (Picanol): "Communicatie is de cruciale factor voor de slaagkansen van variabele verloning."
Jürgen Desmet (Picanol)
Hendrik De Schrijver


Elk jaar organiseert de West-Vlaamse weefgetouwenfabrikant Picanol een annual merit round. Daarin wegen de prestaties van elke medewerker op de verhoging van zijn loon. De medewerker met de beste prestatie in verhouding tot medewerkers van zijn niveau ziet zijn salaris stijgen. Bij medewerkers die even goed presteren als collega's met een hoger loon, is de salarisverhoging groter. Picanol heeft daarvoor een objectief en mathematisch systeem opgezet. De taak van HR is inzicht verschaffen in dat systeem aan de medewerkers om elke medewerker maximale groeikansen te geven, zo stipt B&C-manager Jürgen Desmet aan.

Design

Picanol gebruikt drie systemen van variabele betaling die allemaal verbonden zijn met de prestatie van individuen. De drie systemen omvatten eenmalige bonussen en loonsverhogingen.


Eenmalige bonus voor business unit managers: wordt voor de helft bepaald door de resultaten van de Picanol-groep en voor de andere helft door de resultaten van de specifieke business unit. De directie legt één jaar op voorhand de targets vast in overleg met het management. Aan een target hangt een bepaalde bonus vast, die variabel is volgens de resultaten uitgedrukt in percentage tegenover het target.
Eenmalige bonus voor sales managers die aan de business units verbonden zijn: ook hier is een bonus afhankelijk van vooraf bepaalde targets. Verkoopcijfers zijn voor sales managers uiteraard doorslaggevend voor de bonus.
Loonsverhogingen: alle functies zijn gewogen en volgens hun gewicht ondergebracht in vier banden: topmanagement, middle management, experts en junior management en als vierde band de bedienden. Die vierde band bestaat op haar beurt uit vijf klassen.
Loonsverhoging voor het management en de experts: in een eerste fase legt het directiecomité één jaar op voorhand een budget vast, dat zal worden verdeeld over management en experts volgens een evaluatiescore. Dat budget is variabel en heeft dus veel invloed op de uiteindelijke loonsverhoging. Voor de derde band reserveert de directie een groter budget om de lonen van junior managers sneller te laten stijgen. Zo wil Picanol haar jonge managers sneller belonen en behoeden voor overmoed. In de tweede fase krijgen de eerste drie banden een score van één tot vijf. Technische expertise, competenties, vastgelegde objectieven, functiegebieden en een algemene beoordeling zijn de factoren die de score bepalen. Het gewicht van die score varieert van band tot band en wordt ingebracht in een Gauss–curve. Pas daarna verspreiden de business unit managers het vastgelegde budget over hun medewerkers. Bij die verspreiding houden de business unit managers rekening met een midpoint salaris per band.
Loonsverhoging voor bedienden: in de vierde band is er geen vooraf bepaald budget voor loonsverhoging. Ook het systeem van het midpoint salaris is hier niet van toepassing. Wel wordt elk van de vijf klassen in band vier nog eens opgedeeld in zes loonvorken. De positie van de medewerker binnen die loonvorken en zijn evaluatiescore bepalen samen een matrixfactor, die vermenigvuldigd wordt met een geïndexeerd groeipunt per klasse (dat in een CAO is vastgelegd). Daarna vlakt een Gauss–curve ook de scores van de bedienden uit.


Aanvaarding

Dat de medewerkers van Picanol hun systeem van variabele verloning aanvaarden, heeft veel te maken met goede communicatie. Jürgen Desmet ziet communicatie als de cruciale factor voor de slaagkansen. Iedereen bij Picanol moet inzicht hebben in de variabele verloning om het systeem te kunnen beïnvloeden. De waarde van het systeem zorgt ervoor dat die beïnvloeding automatisch gelijkstaat met beter presteren.
De business unit managers geven in samenspraak met hun lijnmanagers een evaluatiescore. In een gesprek per medewerker overloopt de verantwoordelijke business unit manager de goede en slechte punten van elke werknemer. Zij geven ook toelichting bij het systeem en de tussenscores van de geëvalueerde domeinen.
TVDP


Problemen bij variabel verlonen

1. Kwaliteitsmeting is subjectief

Het grootste probleem van variabele verloning is prestaties of competenties meten. Die meting moet objectief, eerlijk en duidelijk verlopen. Anders verliest ze haar motiverende kracht. Transparantie is de sleutel voor een goed systeem van variabele verloning. Verkoopafdelingen evalueren aan de hand van targets is relatief eenduidig, maar wat als de kwaliteit in plaats van de kwantiteit belangrijk is?
De kwaliteit van een prestatie is bijna altijd subjectief. Die subjectiviteit minimaliseren kan door objectieven en competenties op voorhand vast te leggen en te communiceren. Daarna kan een manager oordelen op basis van bewijzen in plaats van meningen. Gedeelde verantwoordelijkheid kan het risico voor subjectieve beoordelingen nog verder terugdringen.

2. Beperkte financiële ruimte

Om medewerkers het gevoel te geven dat ze goed gepresteerd hebben, is een grote financiële bonus nodig. Maar het geld om grote bonussen te geven is meestal niet aanwezig. Soms is het budget zo klein, dat een bonus voor een zeer productieve werknemer niet veel verschilt van een bonus voor een werknemer die net boven het gemiddelde presteert. Daardoor brengen variabele lonen een verkeerde boodschap. Want als de bonusverschillen kleiner zijn dan de prestatieverschillen van de werknemers, dan zijn de beste presteerders niet meer gemotiveerd. Het systeem zou dan zelfs averechts kunnen werken.

3. Objectieve verantwoordelijken

Objectiviteit is cruciaal bij de toekenning van variabele lonen. Die objectiviteit begint bij de lijnmanagers. Zij delen meestal de objectieven mee, doen de metingen en geven er feedback over. Als de lijnmanagers niet klaargestoomd zijn om die taken goed af te werken, dan zullen de variabele lonen waarschijnlijk demotiverend werken in plaats van motiverend. Werknemers zullen de bonussen gaan beschouwen als vriendjespolitiek en niet als een beloning voor goede prestaties.

Het beste design?

1. Duidelijke voorwaarden

Een systeem van variabele verloning organiseren begint bij het vastleggen van de voorwaarden die vervuld moeten zijn om een financiële bonus te krijgen. Om die voorwaarden op te stellen, is een fundamentele keuze nodig. Output of objectieven en targets zijn belangrijk, ofwel input of competentie. Een derde mogelijkheid is natuurlijk een goede legering van input en output in een systeem gieten om zo de bijdrage van een werknemer te meten.

2. Alle neuzen in dezelfde richting

Hoe elegant het design ook mag zijn, variabele verloning kan alleen haar doel bereiken als het verantwoordelijke management goed functioneert. Het kritieke punt van variabele verloning is altijd de omzetting van een meting naar eerlijke en standvastige beslissingen over betaling. Die beslissingen zullen de realisatie beïnvloeden van de ontwikkelingsgerichte grondgedachte van variabele verloning.

3. Prestaties in geld uitdrukken: met of zonder ratings

Eigenlijk zijn er volgens Armstrong en Thompson maar twee manieren om prestatiemetingen om te zetten in geld: met ratings of zonder ratings.

Een systeem met ratings: gebruikt meestal een schaal met drie tot vijf niveaus en is daardoor zeer handig om te bepalen wie de uitzonderlijke werknemers zijn en wie de middelmatige zijn. Ondernemingen die met ratings werken, gebruiken meestal één van volgende systemen:


Een vergelijkende prestatiematrix waarin loonsverhoging afhangt van een prestatierating en het loon dat de werknemer al verdient.
Een bijdragematrix waarin de loonsverhoging bepaald is door prestatieratings en competentieratings.
Een ratingsysteem dat rechtstreeks een categorie van loonsverhoging aangeeft.


Systemen zonder ratings: hebben het voordeel dat ze meer toekomstgericht zijn, omdat de nadruk niet zozeer op voorbije prestaties ligt. Wel is er per werknemer een goede communicatie nodig om een aantal factoren te overlopen die de waarde van de werknemer voor de onderneming bepalen. Anders dan bij ratings ligt de nadruk hier veel meer op de relatieve waarde van een werknemer voor de onderneming dan op zijn toegenomen waarde.

4. Richtlijnen voor eenvormigheid

Bijna alle ondernemingen in de rondvraag van Armstrong en Thompson gebruiken richtlijnen om variabele verloning te begeleiden. De helft van de ondernemingen voorziet ruime richtlijnen binnen een afgelijnd budget. Die richtlijnen duiden meestal een minimum- en maximumbeloning aan of doen suggesties voor verdeling van het beloningsbudget volgens prestatie of competentie.
Slechts 4% van de ondernemingen hebben zeer strikte richtlijnen over de verdeling van beloningen. Die strikte richtlijnen botsen daar in veel gevallen op ontevredenheid bij het management dat de verdeling moet uitvoeren.
Om het management flexibiliteit te geven, zijn er veel ondernemingen die de verantwoordelijken voor variabele verloning gewoon vragen om binnen een bepaald budget te blijven.

De profundis: HR-conclusies uit de praktijk

1. Input, output of beide?

In ondernemingen die variabele verloning toepassen, stijgt de interesse voor systemen die zowel de input als de output van een werknemer belonen. Het bijdragesysteem zit in de lift, omdat het ondernemingen toelaat volgens een standaard van competenties en prestaties te verlonen. Een systeem waarin de bijdrage van een werknemer aan de onderneming centraal staat, kan ook de waarden van die onderneming beter reflecteren.
Welgeteld 12% van de ondervraagde ondernemingen wil meer nadruk leggen op competenties, ten nadele van prestaties. Die beweging bevestigt de tendens naar meer bijdrageafhankelijke betaling. Een aantal ondernemingen wil toch opnieuw meer nadruk op prestaties, omdat competenties moeilijker te meten zijn.

2. Ratings zijn niet recht door zee

Ratings zijn volgens de bevraagde managers in het onderzoek van Armstrong en Thompson dubbelzinnig. Harde werkers willen allemaal een zeer goede rating krijgen, anders zijn ze ontgoocheld en allesbehalve gemotiveerd.
Veel managers beweren evenwel dat elk systeem medewerkers uiteindelijk in categorieën zal verdelen. Daarom zijn ratings niet slechter dan eender welk systeem. Wel is er nood aan een duidelijke omschrijving van wat een rating precies inhoudt. Sommige managers willen hun numerieke rating omzetten naar een beschrijvende rating. Zo zou het hokjesgevoel, gecreëerd door de ratings, afnemen.
Een tweede probleem met ratings is de juiste hoeveelheid niveaus bepalen. Te veel niveaus zorgen voor onduidelijke beslissingen en te weinig niveaus leiden naar een resultaat waarin veel werknemers in de topcategorie zitten.

3. Work in progress

Alle managers die deelnamen aan de rondvraag van e-reward.co.uk zijn het erover eens dat variabele verloning een work in progress is. Variabele verloning evolueert mee met de economische omstandigheden en met groeiende aanvaarding door werknemers binnen ondernemingen.
Training van het verantwoordelijke management in het herkennen en meten van competenties en prestaties draagt bij tot die aanvaarding. Door die groeiende aanvaarding moeten ondernemingen hun systeem van variabele verloning wel constant blijven toetsen aan de markt om competitieve lonen te behouden.


Meer info over het onderzoek van Michael Armstrong en Paul Thompson vindt u op
www.e-reward.co.uk.

Lees meer over

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen