< Terug naar overzicht

Arbeidsflexibiliteit. Wordt de arbeidsmarkt dan toch gemoderniseerd? En hoe?

De ene werkgever moet massaal ontslaan, de andere vindt geen personeel. De ene werknemer heeft te veel werk, de andere zoekt tevergeefs een job. De oplossing? Een stevige modernisering van de arbeidsmarkt. Een kijk op de arbeidspraktijk. Hoe doen de bedrijven het?

Meer werkgelegenheid creëren met de partners voor werk - zo luidt de titel van het memorandum dat Federgon opstelde met het oog op de verkiezingen van 13 juni 2004. Federgon of de ‘federatie van partners voor werk’ is een beroepsvereniging met zes departementen: uitzendarbeid, werving-search-selectie, outplacement, project- en detacheringbureaus, interim-management en vorming. Algemeen directeur Herwig Muyldermans legt de nadruk op de noodzaak aan een goed georganiseerde arbeidsmarkt en vlot werkende arbeidsmarktinstrumenten. Zonder een soepele, zeg maar ‘moderne’ visie op de arbeidsmarkt, dreigen binnen de kortste keren storingen op die markt. Dat is sneu voor de bedrijven (zij gaan elders op zoek naar goede - en betaalbare - arbeidskrachten) en rampzalig voor de economie en de werkgelegenheid.
Betoogt Herwig Muyldermans: “Kun je een arbeidsmarkt snel, adequaat en goed laten werken, dan kort je de doorlooptijd naar tewerkstelling in én dan zorg je ervoor dat bepaalde banen wél ingevuld worden die anders misschien niet zo makkelijk ingevuld zouden geraken. Neem nu het nieuwe departement dat Federgon onlangs integreerde: de vormingssector. Creëert die tewerkstelling? Ja en neen. Je hebt natuurlijk productie nodig, maar vind je geen gekwalificeerde werknemers, dan zet je opleidingssystemen op en help je mee aan het invullen van vacatures waarvoor anders geen geschikte mensen gevonden worden.”
Volgens Muyldermans kan men wel een positieve relatie aantonen tussen de mate waarin een land uitzendwerk inzet (en eventueel detachering) en de werkloosheidsgraad van dat land: “In de bedrijfseconomische en maatschappelijke aanpak moet het moeilijke evenwicht gevonden worden tussen een soepele arbeidsorganisatie en sociale bescherming, tussen tijdelijke en vaste werknemers. Te veel bescherming is nefast voor een gezond werkende economie. Landen die dat evenwicht vonden, kennen een beduidend lagere werkloosheid en minder zwartwerk. Ter illustratie: de Scandinavische landen, Nederland en Groot-Brittannië hebben die balans gevonden en scoren op die punten goed. België zit op de scheidingslijn.”

Vast uit, soepel voorgoed in?

Een vaste baan, zeker een hele loopbaan binnen dezelfde bedrijfsmuren, lijkt nu wel voorgoed van de baan? “Bijna zoals in Japan, was het enkele decennia geleden nog vrijwel evident dat je een heel leven voor dezelfde werkgever werkte en er begeleid werd, als het ware van de wieg tot het graf”, herinnert Muyldermans. “Dat is geschiedenis. Ook Japan moest noodgedwongen het concept ‘lifetime employment’ opgeven. Jonge afgestudeerden vinden periodiek van job wisselen nu logisch. Op zich werkt dat verrijkend. Een meer verscheiden ervaring verwerven, nieuwe bedrijven en bedrijfsculturen leren kennen, betekent een vorm van ‘levenslang leren’. Van bedrijf en job veranderen, althans binnen aanvaarbare grenzen, kennis opdoen bij diverse werkgevers oogt op een cv vaak fraaier dan wanneer je lang een stilstaand water bent gebleven. Bedrijfsleiders zoeken vaak mensen met gediversifieerde ervaring. Zo halen ze een ruimere knowhow binnen.”
Interne mutaties, waardoor men een hogere inzetbaarheid of employability verwerft binnen hetzelfde bedrijf, aanziet Muyldermans als een variante van dezelfde trend. “Maar men blijft dan nog altijd binnen dezelfde muren, terwijl de ene bedrijfscultuur de andere niet is. Het bedrijfsleven staat positief tegenover het concept van interne mutatie, al bewijzen velen hieraan vaak nog lippendienst. In de praktijk passen vooral grotere ondernemingen taakwissel toe om de polyvalentie te verhogen. Dominerend in dit verhaal, of men dat nu wil of niet, blijft de verhoogde concurrentiedruk. Hierdoor zetten bedrijven capaciteit in die zij ook niet het jaar rond nodig hebben. Tot de flexibiliteitsbehoeften horen zowel noden aan interne als aan externe arbeidsversoepeling.”

Ondertussen in de praktijk

Hieronder gaan we na hoe bedrijven zelf arbeidsmodellen creëren. Daarvoor blijkt niet alleen visie en vindingrijkheid nodig, er is ook heel wat doorzettingsvermogen vereist om de juridische barrières te overwinnen die dergelijke modellen wel eens in de weg staan. Door afspraken met de overheid en door hun vaak visionaire concepten timmeren enkele bedrijven aan de weg van de modernisering van de arbeidsmarkt.
Na twee markante bedrijfsmodellen onder de loep geschoven te hebben, sluiten we het beknopte overzicht af met een terugkeer naar Herwig Muyldermans, die commentaar levert op de rol die uitzendarbeid kan spelen in de modernisering van de (Belgische) arbeidsmarkt.



Bulvano
Het flexibele schillenmodel

Een kleine vaste kern met daarnaast een soepel web van samenwerkingsverbanden en uitbesteding. Dat is het geheime wapen van Bulvano in Wommelgem.


Bulvano in Wommelgem, een leverancier van totaalconcepten voor het interieur van kantoor- en welzijnsgebouwen, telt acht medewerkers, die een omzet van zowat 3,5 miljoen euro realiseren. De Antwerpse KMO heeft een originele, crisisbestendige kijk op arbeidsflexibiliteit. Bulvano baant zich een weg doorheen goede én moeilijke tijden met het ‘flexibel schillenmodel’. Zo doopte gedelegeerd bestuurder Michel Adriaens zelf zijn concept.
“Rond onze kleine kern van vaste, bijzonder gemotiveerde medewerkers met een contract van onbepaalde duur hebben we satellietbedrijfjes als schillen rond de kern van een ui”, legt Michel Adriaens uit. “Op satellietbedrijven, andere KMO’s, doen we slechts projectmatig een beroep. Je zou dat ook detachering kunnen noemen. Het gaat, bijvoorbeeld, om externe architecten of logistieke deskundigen. Zo verminder je de vaste kosten. De variabele kosten stijgen dan wel, maar die zijn beter beheersbaar. Meteen kan je erg soepel omspringen met onvermijdelijke pieken en dalen in de moeilijk voorspelbare ordervoorraad.”

Uitbesteding als troef

Volgens de gedelegeerd bestuurder van Bulvano is dit model voor vele KMO’s - en allicht ook voor grotere bedrijven - even deugdelijk in hoog- als in laagconjunctuur. “De fundamentele elementen die het bedrijfssucces bepalen, houd je natuurlijk best in eigen handen. Bij ons vormen een ingenieur, een hoofd van de logistiek, ploegleiders en de verkopers, die direct voeling houden met de markt, de vaste kern. Marketing besteden we uit, net als het financieel beleid, zij het onder mijn toezicht. We hebben enkele eigen interieurarchitecten, maar om pieken in de orders op te vangen - typisch voor een projectenmarkt - werken we ook hier met externen. Uitbesteden is voor ons de boodschap. Soms hebben we plots extra mensen nodig - geen uitzendkrachten met het oog op een mogelijke vaste aanwerving, wel medewerkers van een ander bedrijf dat voor ons meewerkt aan een project. In ons land kan een KMO het niet maken een relatief belangrijk aantal mensen voltijds in dienst te houden. Vandaar die idee.”

Arbeidsverdeling

Adriaens gelooft rotsvast in zijn soepele schillenmodel: “Op een werf werken we tegelijkertijd met onze vaste mensen en met medewerkers van een autonoom blijvend montagebedrijf. We zetten deze mensen tijdelijk in, zodat we bepaalde projecten tijdig kunnen opleveren en verrekenen de diensten van dit uitsturend bedrijf op jaarbasis. Werken met projectpartners vermindert onze kwetsbaarheid, omdat we onze kosten soepel houden. Het houdt ook de tewerkstelling op peil van ervaren dienstverleners. Noem het een weloverwogen flexibele en gezonde vorm van arbeidsverdeling.”

Uitzendwerk naast detachering

Om pieken op te vangen, werkt Bulvano ook met uitzendkrachten. Vertelt Adriaens: “Eén van onze technische medewerkers boden we na een interim van drie maanden een vast contract aan. Voor een zusterbedrijf hebben we via een uitzendkantoor een administratieve kracht gedurende zes maanden getest en daarna vast aangeworven. Uitzendwerk vind ik een uitstekend selectie-instrument, ook voor een KMO. Zo kun je op de meest soepele manier nagaan of iemand past binnen jou structuur en over de juiste competenties beschikt. De eerste maanden betaal je daarvoor wel wat meer, maar dat loont. Vedior Interim, met wie wij samenwerken, gaat zelfs wat verder en selecteert bepaalde profielen op basis van proeven. Wij zetten die dan in als uitzendkracht.”
Zijn schillenmodel kan hij aanraden aan bedrijven die plots pieken moeten opvangen, maar dit moeilijk kunnen met uitzendkrachten: “Zulke mensen hebben nog begeleiding nodig, missen de nodige expertise. Dan moet je met andere KMO’s samenwerken die wel die deskundigheid hebben en autonoom kunnen werken.”


nr14
Michel Adriaens (Bulvano): “Rond onze kleine kern van vaste, bijzonder gemotiveerde medewerkers met een contract van onbepaalde duur, hebben we satellietbedrijfjes als schillen rond de kern van een ui.”

Michel Adriaens (Bulvano):
Hendrik De Schrijver








Daikin
Flexibiliteit op jaarbasis

Via een vernieuwende vorm van deeltijds werk toont Daikin in Oostende dat deeltijds werken een instrument kan zijn om werkgevers- en werknemersbelangen te verzoenen.


De motieven om deeltijds te werken blijken voor werkgevers en werknemers soms ver uit elkaar te liggen. Werknemers streven naar een optimale verdeling van hun tijd over werk- en privé-leven. Zij vragen vooral naar een brede waaier van formules van deeltijds werken. Werkgevers zijn er dan weer niet zo happig op om hun personeel enkele dagen per week te moeten missen. Voor vele bedrijven is het praktisch ook niet haalbaar om te werken met mensen die maar de helft van de week present zijn. Een mooie illustratie hoe je deze problemen creatief kunt oplossen, vind je bij Daikin Europe, het Europese hoofdkwartier van de Japanse aircoproducent in Oostende (1300 werknemers, zowat 800 miljoen euro omzet).

Twee deeltijdse stelsels

“Wij passen twee stelsels van deeltijds werken toe”, verduidelijkt HR-manager Dirk Salembier. “Eén stelsel komt ongeveer neer op een viervijfde regime. Het andere houdt in dat de werknemers de helft van het normaal aantal werkdagen komen werken en de rest van de tijd vrijaf nemen. Bijzonder aan deze twee stelsels is dat onze werknemers gedurende een bepaalde tijd voltijds blijven werken. In het viervijfde regime werkt men het hele jaar door voltijds, behalve tijdens schoolvakanties. In het halftijdse stelsel werken de werknemers de eerste helft van het jaar voltijds, de rest van de tijd kunnen ze thuisblijven. Elk van beide stelsels is toegankelijk voor 3% van de vaste contracten.”
Dirk Salembier geeft toe dat Daikin bij de invoering van deze formule botste op enkele juridische lacunes: “In beide stelsels spreiden we voor de arbeiders het loon gelijkmatig over het hele jaar. Daarvoor was er in België nog geen regelgeving. Ongeacht of iemand in een bepaalde maand gewerkt heeft of niet, krijgt hij of zij het loon dat overeenstemt met het loon dat iemand zou ontvangen die deeltijds werkt op week- of dagbasis. Dat leverde problemen op voor de loonaangifte. Om de betaling en aangifte mogelijk te maken zoals wij die toepassen, moet de huidige RSZ-regeling nog herzien worden. In afwachting van het nieuwe kader aanvaardt de overheid onze werkwijze om ons de mogelijkheid te geven de nieuwe formule van deeltijds werken toe te passen.”

Eerste evaluatie

Salembier vindt het nog wat vroeg om een definitieve balans op te maken van deze aanpak. “We constateren wel al dat er veel interesse is voor de 80%-formule en heel wat
minder voor de 50%-formule. Waarschijnlijk komt dat door de leeftijdsverdeling van onze werknemers, vooral mensen rond de 30 jaar met jonge kinderen. Zij verdienen niet genoeg in het halftijdse stelsel. Naarmate het personeelsbestand ouder wordt, zal er allicht meer interesse komen voor deze regeling. Ouderen willen het immers meestal wat rustiger aan doen en verdienen misschien genoeg met een halftijdse regeling.”
Het grote voordeel van de formule vindt hij dat arbeiders en bedienden in de periode dat ze
aanwezig zijn, ook voltijds werken. “De werknemers hebben er dan weer alle baat bij dat ze tijdens de schoolvakanties steeds kunnen thuisblijven. Ik meen dat deze werkregeling een goede beslissing was, omdat zij zowel vanuit het standpunt van arbeiders en bedienden als vanuit het standpunt van het personeelsbeleid leidt tot een positieve balans.”

‘Vaste uitzendkrachten’

Maakt dit systeem uitzendwerk overbodig of schakelt Daikin toch ook al eens uitzendkrachten in? Reageert Salembier: “Ons product kent een structurele en dus jaarlijks terugkerende seizoensgebondenheid. De vraag is veruit het hoogst van maart tot augustus. Met het deeltijds werk op jaarbasis kunnen we op deze seizoensgevoeligheid structureel anticiperen. Door het invoeren van een seizoensgericht uurrooster werken ook onze voltijdse medewerkers 45 uren méér in de zomer dan in de winter. Daarenboven werven wij elk jaar, volgens behoefte, seizoenswerkers aan. Hun aantal hangt uiteraard af van de vraag op dat ogenblik. De seizoenswerkers hebben veelal het statuut van een uitzendkracht en komen binnen hun mogelijkheden elk jaar terug. Zo zijn ze erg goed voorbereid op hun seizoenswerk. Deze ‘structurele uitzendkrachten’, zoals de vijftigplussers, ambiëren vooral een ‘regelmatige tijdelijke tewerkstelling’, eerder dan een permanente. Door de tijdelijke jobs, de uitbesteding van opdrachten en de flexibilisering van de arbeidstijd op jaarbasis houden we onze loonkosten elastisch.”
De Belgische arbeidstijdversoepeling vindt Salembier nog niet vergelijkbaar met deze in Japan: “We opereren hier op een sterk gereguleerde arbeidsmarkt, waar het moeilijk is arbeidstijd te versoepelen. Elke versoepeling is, hoe uitdrukkelijk ook, eerder te beschouwen als een ‘inbreiding’ dan wel als een ‘uitbreiding’. Onze wereldwijde competitiviteit is moeilijk en vraagt voortdurend creativiteit om ons aan te passen aan de lokale arbeidsmarkt.”


nr14
Dirk Salembier (Daikin Europe): “In ons halftijdse stelsel werken de werknemers de eerste helft van het jaar voltijds, de rest van de tijd kunnen ze thuisblijven.”
Dirk Salembier (Daikin Europe)
Hendrik De Schrijver








Uitzendarbeid
Van ‘piek en ziek’ naar algemene oplossing


nr14
Herwig Muyldermans (Federgon): “Dat hier onder een systeem van detachering tegen lagere lonen en lagere loonkosten buitenlanders ter beschikking worden gesteld, kan voor ons niet.”
Herwig Muyldermans (Federgon)
Hendrik De Schrijver


Is uitzendarbeid niet dé ultieme droom van arbeidsflexibiliteit? Herwig Muyldermans, algemeen directeur van de beroepsfederatie Federgon, belicht de evolutie in de uitzendsector.

Het vervangen van zieke werknemers of vakantiegangers én het opvangen van werkpieken waren tot voor kort de meest gangbare motieven voor het inzetten van uitzendkrachten. “Volgens een onderzoek van Stichting Technologie Vlaanderen (°) stromen meer dan de helft van de arbeiders in de industrie in Vlaanderen eerst in als uitzendkracht”, weet Herwig Muyldermans, algemeen directeur van Federgon (federatie van partners voor werk, de beroepsvereniging van onder meer uitzend- en wervingskantoren). “Voor het gebruikmaken van uitzendwerk geldt nu als motief, naast vervangen en opvangen, ook rekruteren.”

Het comfortmotief

Nog andere motieven kunnen een rol spelen bij het inzetten van uitzendarbeid. Zo kan het bieden van extra service door de uitzendkantoren, die zo de werklast van de personeelsafdeling gedeeltelijk naar buiten verplaatsen, bedrijven stimuleren om op hun aanbod in te gaan. Ook het opbouwen van een ‘sociale buffer’ kan handig zijn wanneer het tij keert. Dan kan men in eerste instantie de uitzendkrachten opzeggen en hoeft men officieel niet te reppen over ontslagen. Ruikt dat niet sterk naar een degradatie van uitzendkrachten tot tweederangsburgers, zonder werkzekerheid noch greep op hun beroepsleven? Repliceert Muyldermans: “Dat comfortmotief staat ook helemaal onderaan op het lijstje. Dat bedrijven dit als een doelbewuste strategie hanteren, geloof ik niet. Het is wel gezond over een buffer van ‘flexmedewerkers’ te beschikken. Zo kun je spontaan inspelen op de bestaande flexibiliteitsbehoeften. Rekening houdend met het logische personeelsverloop, dat conjunctuurgebonden is en van bedrijf tot bedrijf en van sector tot sector vrij sterk kan verschillen, is zo’n buffer ook verstandig om een vlotte instroom te verzekeren.”

Uitzendkrachten: huurlingen?

In de bedrijven zouden uitzendkantoren steeds vaker met medewerkers van de aankoopdienst te maken hebben in plaats van de personeelsdienst. De visie op uitzendarbeid lijkt te verschuiven van ‘mensen tewerkstellen’ naar ‘medewerkers inhuren’. “Professionele inkopers maken de onderhandelingen wat moeilijker”, relativeert Muyldermans. “In een bedrijf werken afdelingen altijd samen. De personeelswerkers blijven uiteraard betrokken en verantwoordelijk voor de voorbereiding. De finale onderhandelingen worden vaak toevertrouwd aan de inkoopafdeling.”
Riskeren we met al die flexibilisering niet de weg op te gaan van de VS, waar de minderwaardige, slecht betaalde ‘hamburgerjobs’ de officiële werkloosheidscijfers opsmukken? “Welvaart veronderstelt het kunnen creëren van tewerkstelling”, aldus Muyldermans. “Hiervoor moet je een evenwicht vinden tussen tijdelijk en vast werk. Maar ook een contract van onbepaalde duur garandeert geen inkomenszekerheid. Het niveau van dat inkomen is een marktgegeven. Ook al horen sommigen dat niet graag, daarin moet je realist zijn. Daarenboven zijn er in ons land voldoende grenzen ingebouwd: sectorale CAO’s, gewaarborgd maandinkomen.”

Zij kwamen uit het oosten

Op 1 mei 2004 ontstond de nieuwe Europese arbeidsmarkt met 25 EU-lidstaten. Vreest de uitzendsector chaos, malafide praktijken en andere concurrentie uit het oosten? Muyldermans: “Sinds 1976 is de erkenningsregeling in de uitzendsector de hoeksteen van het beleid tegen malafide bedrijven. Alleen erkende uitzendbedrijven (zowat 120) mogen in België uitzendkrachten ter beschikking stellen. Wij zijn heel trots op die regeling. De Europese ontwerprichtlijn inzake vrij verkeer van diensten binnen de EU mag geen aanleiding geven tot de afbouw hiervan. Wij verzetten ons dan ook tegen het voorstel van de Nederlandse liberale Eurocommissaris Frits Bolkestein. Hij wil dat ook buitenlandse uitzendbedrijven zonder erkenning bij ons actief mogen zijn. Dat betekent dat men vanuit buitenlandse bedrijven en uitzendkantoren mensen hier op de arbeidsmarkt kan brengen die tegen andere loon- en arbeidsvoorwaarden werken dan de Belgen. De afschaffing van de erkenningsregeling in Nederland enkele jaren geleden gaf er aanleiding tot de oprichting van enkele duizenden bedrijven in het grijze en zwarte circuit, die ook lichtvaardig omgaan met de sociale reglementering. De ontwerprichtlijn van Bolkestein, die de uitzendarbeid reglementeert in de lidstaten, kan ertoe leiden dat buitenlandse koppelbazen in België uitzendactiviteiten zouden kunnen ontwikkelen. De Belgische wet schrijft voor dat werkgevers van de ‘nieuwe lidstaten’ nog tot 1 mei 2006 een arbeidsvergunning en hun werknemers een arbeidskaart nodig hebben. In theorie kunnen de inwoners van deze landen tot dan niet op een officiële wijze in België komen werken. Maar via dubieuze wegen en onderaanneming, al dan niet via Nederland, komen zij toch ons land in. Federgon Uitzendarbeid waarschuwt ook voor de gevaren van detachering van buitenlandse niet-EU-burgers tegen aantrekkelijke parafiscale voorwaarden vanuit landen die deze niet-EU-burgers op een soepele wijze in hun land binnenlaten. Dat hier onder een systeem van detachering tegen lagere lonen en lagere loonkosten buitenlanders ter beschikking worden gesteld, kan voor ons niet.”


REFERENTIE ONDER TEKST
(°) Uitzendarbeid in de Vlaamse industrie, STV Innovatie en arbeid, Hendrik Delagrange, 2001.



Lees meer over

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen