< Terug naar overzicht

4 HR-tips van Spotify

Spotify maakte de persoonlijke doelen en prestaties van al haar medewerkers voor de hele organisatie zichtbaar. Wat kan uw HR-afdeling daarvan leren?

Spotify kent dezelfde uitdagingen als de klassieke organisatie: de markt is veranderlijk, dus zorgen dat je bijblijft, is een must. Of liever: dat je voorop loopt. Bij de muziekstreamdienst draait alles om focus, focus, focus. Of, zoals Johan Persson van Spotify zegt: “Het ergste wat er hier kan gebeuren, is dat iemand te lang aan een bepaald project werkt.” Dat is namelijk niet alleen bijzonder inefficiënt, maar ook een verkwisting van talent.

Het Zweedse Spotify zag het licht in 2006 en groeide al in 2012 uit tot een muziekstreamingdienst met 20 miljoen gebruikers wereldwijd. Door het overweldigende succes zocht de organisatie naar een middel om de medewerkers resultaatgericht te houden en tegelijkertijd het maximale uit zichzelf te laten halen. Dat moet de organisatie in staat stellen om continu te kunnen bijsturen wanneer nodig.

De oplossing: doelen stellen door zichzelf te bevragen

De oplossing werd gezocht in het 'Objectives & Key Results'-programma (OKR), een managementtool die ook gebruikt wordt door organisaties als Google en Facebook. Met dit programma dragen de medewerkers bij aan de strategische organisatiedoelen door zichzelf vijf simpele vragen te stellen:

  1. Wat wil je doen voor het bedrijf?
  2. Waarom is dat belangrijk?
  3. Hoe ga je dat doen?
  4. Wat kan je tegenhouden?
  5. Hoe weet je wanneer je resultaat is bereikt?

Dat middel op zich is niets nieuw, maar het is wel effectief. Het is een vorm van communicatieve zelfsturing: wanneer medewerkers hun eigen doelen stellen, verbinden ze zichzelf ermee. Mensen zetten hun eigen doelen nu eenmaal hoger dan de managementdoelen.

Het OKR-programma werd organisatiebreed uitgerold, maar bleek het Zweedse bedrijf toch niet helemaal te passen. Het bleef een managementtool en de resultaatgerichte doelen gingen nog niet echt leven. De volgende stap die Spotify daarop ondernam, was wél nieuw. En daar zijn een paar mooie lessen uit te trekken.

1. Maak de persoonlijke doelen transparant

Terwijl het OKR-model voor Facebook en Google prachtige resultaten opleverde, konden de medewerkers bij Spotify zich er toch niet helemaal in vinden. Het model is gebaseerd op Amerikaanse organisaties, die over het algemeen een stukje hiërarchischer zijn dan Europese. Het paste dan ook niet bij de open cultuur van Spotify.

Spotify gooide het roer om. In dezelfde tijd dat het OKR-model werd ingevoerd, zag ook Salesforce, een open platform het licht. Zo creëerden ze een open feedbackplatform: alle persoonlijke doelen, van de secretaresse tot de CEO, werden transparant gemaakt. Met de tool werd bovendien duidelijk wie aan welke projecten werkte. Doordat medewerkers inzicht kregen in elkaars doelen en projecten, konden ze bij overlappingen zelf teams vormen, zodat ze gezamenlijk aan hun doelen konden werken.

Deze transparantie zorgde ook er ook voor dat medewerkers elkaar direct en continu feedback en tips konden geven voor lopende projecten. Naast doelen en resultaten, werden medewerkers namelijk ook geacht om de voortgang van hun werk te rapporteren. Het resultaat: medewerkers kregen een grote vrijheid om zelf in te vullen hoe ze hun werk deden, wat ervoor zorgde dat medewerkers een grote verantwoordelijkheid ervoeren.

2. Iedereen moet meedoen

Toch was bij Spotify, ondanks de open bedrijfscultuur, het tot stand brengen van een feedbackcultuur ook een gevoelige zaak. De organisatie had immers niet verwacht dat er verschillende groepen medewerkers anders zouden reageren op het openlijk delen van doelen, projecten en prestaties. Zo waren de salesmensen sterk gefocust op hun reputatie en communiceerden zij dus een stuk makkelijker over hun werk dan de softwareontwikkelaars, die veel bescheidener bleken.

Zo’n feedbackcultuur vraagt er dus om dat iedereen meedoet en zijn voortgang rapporteert. Maar dit vraagt ook om leiderschap. Het management moet hierbij een voorbeeldrol nemen en de eerste stap zetten met het delen van informatie. Dat maakt het voor de medewerkers meteen een stuk makkelijker om zelf de stap te zetten.

3. Cultuur van vertrouwen is een must

Open en transparant gaan handelen: het klinkt allemaal zo mooi, maar wat als een medewerker slecht presteert? Dat kan van tijdelijke aard zijn, maar is wel voor iedereen zichtbaar. Er moet dus een cultuur tot stand komen waarin ruimte is om fouten te maken, om tijdelijk even minder te presteren, zonder dat er meteen druk vanuit de organisatie komt.

En dat geeft dan een mooi overzichtelijk lijstje voor het management. Als je even niet lekker in je vel zit, is er bij Spotify veel aandacht voor training en coaching. Ze doen veel aan horizontale ontwikkeling om jou beter te maken als professional. Maar er wordt ook van je verwacht dat je er open over bent of dat lukt.

Wat dat betreft, heeft het feedbackplatform een zelfselecterend vermogen. Aanspreken door het management is niet langer met zekerheid nodig. Het platform laat zien welke mensen fouten durven te maken en hoe ze met feedback omgaan. Als medewerkers daar niet mee om kunnen gaan, schuiven ze dat trouwens vaak zelf al naar voren: "Het werkt niet voor mij."

4. Geef medewerkers verantwoordelijkheid

Door medewerkers zelf te laten bepalen hoe en met wie ze hun werk uitvoeren, creëerden ze bij Spotify een cultuur van verantwoordelijkheid. Een mooie les voor werkgevers. In Nederland heeft deze werkwijze ING al geïnspireerd om bepaalde afdelingen in de organisatie te laten werken in ‘squads’: kleine zelfsturende teams.

Toch bieden heel wat organisaties hun medewerkers zeker niet de beste context om het beste uit zichzelf en elkaar te halen. En dat is zonde: wanneer je immers veel verantwoordelijkheid bij de professionals zelf legt, weten ze vaak meer uit zichzelf te halen. Dan zijn ze gelukkiger en meer betrokken. En door die communicatieve zelfsturing – het stellen van de eigen, strategische doelen – krijgen medewerkers het gevoel dat ze iets bijdragen aan de organisatie.

Voor Spotify verliep de weg naar een transparante feedbackcultuur redelijk natuurlijk. Maar niet iedere organisatie is daartoe in staat. In dominante organisaties is dat bijvoorbeeld een pak lastiger. Managers en stafafdelingen hebben daar vaak al veel verantwoordelijkheid weggehaald bij hun werknemers. Als je die teruggeeft, is het maar de vraag of het ook omarmd wordt. Je kunt de context veranderen, maar daarmee verandert het gedrag niet onmiddellijk mee.

Bron: PW De Gids (pwdegids.nl)


Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen