< Terug naar overzicht

Zó X!

Auteurs:Marjolein Risseeuw
Uitgever:Scriptum Management, 140 blz.
ISBN:97890 5594 8475
Prijs:€19.95
Met ‘Zó X!’ wil de Nederlandse leiderschapsexpert Marjolein Risseeuw inzicht bieden in de vier generaties die zich momenteel in de organisaties bevinden – en die getypeerd worden door behoorlijk verschillende opvattingen. Vervolgens zoekt ze de meest geschikte leiderschapsstijl om de vier ‘culturen’ én de organisatie te kunnen verbinden en aansturen.

Voor het eerst treffen we vier sterk verschillende generaties aan op de werkvloer. Wie hen wil leiden en motiveren, moet ook hun achtergrond en cultuur kennen, want precies op het gebied van organiseren en begeesteren gapen er brede en diepe kloven tussen de generaties. Welke gedragingen en visies typeren de diverse generaties?

Babyboomers (geboren tussen 1945 en 1960)

Babyboomers zijn opgegroeid tijdens de sterke naoorlogse welvaartstoename, hebben gestudeerd in de turbulente protestjaren, streefden naar een vaste aanstelling, hebben altijd veel belang gehecht aan een succesvolle carrière en denken in hiërarchische verhoudingen. Ondertussen staan vele babyboomers al dicht bij hun pensioen, terwijl sommige het roer nog willen omgooien, op zoek naar een tweede carrière of andere tijdsbesteding.

Generatie X (geboren tussen 1960 en 1975)

X’ers zijn gevormd ten tijde van de economische malaise van de jaren tachtig, zijn door de massale werkloosheid vaak onder hun niveau aan de slag gegaan, hebben zich slechts langzaam aan een weg kunnen banen door werk en maatschappij, maar ondertussen staan zij stevig in hun schoenen. Zij kregen meer belang voor het evenwicht tussen werk en privé, voerden (meer) deeltijdwerk in en accepteerden vrouwelijk leiderschap. De X’ers zoeken naar zingeving, ook in het werk. Ze geloven in het poldermodel of de consensus. Leiderschap kan niet op basis van macht, maar van ervaring.

Generatie Y (geboren tussen 1975 en 1990)

Y’ers groeiden op met de komst van MTV en internet, in economisch florissante tijden waarin een baan een zekerheid leek. Hun jobeisen werden dan ook groter en ze ruilden gemakkelijk van werkgever om sneller op te klimmen op de carrièreladder. Het is de generatie die kansen en keuzes gewoon geworden is. Ze willen verantwoordelijkheid, zelfsturing en flexibiliteit in het werk. Samenwerking is belangrijk. En ze zijn tuk op ‘authenticiteit’.

Generatie Einstein (geboren tussen 1990 en 2005)

Einsteiners vertonen meer overeenkomsten met het creatieve en multidisciplinaire denken van Albert Einstein dan met het logische lineaire denken van Isaac Newton. Ze zijn netwerkers die bij contacten ook weinig onderscheid maken tussen werk en privé. Ze zijn opgegroeid in een nog sterker gefragmenteerde wereld, terwijl online gaan nu een constante is. De sociale media hebben agenda en mails verdrongen.

De Einsteiners willen niet meer werken van negen tot vijf, maar afgerekend worden op resultaten. Ze zijn ongeduldig, kunnen vliegensvlug bruikbare van niet-bruikbare informatie scheiden en hebben van multitasken iets gewoons gemaakt. Ze zijn snel verveeld en moeten dus voortdurend uitgedaagd worden. Laat u echter niet misleiden: ze zijn wel degelijk ambitieus. Ook opmerkelijk: alle autonomie ten spijt, willen ze opereren met een leidraad. Het gaat om ‘vrijheid in gebondenheid’. Ook zij willen leiders met een heldere visie.

Anders gaan leidinggeven

Het huidige topmanagement is er gekomen op basis van macht en hiërarchie. Nu de andere ‘eisen’ van de jongere generaties steeds vaker botsen met de oude lineaire wereld, is er nood aan een ander, aanvullend leiderschap, dat zowel de jongere generaties kan motiveren, als alle generaties verbinden.

Rekening houden met diverse generaties is zelfs niet eens de enige ‘flexibiliteit’ die de nieuwe leidinggevenden moeten aankunnen. Ze moeten ook de diversiteit binnen de generaties kunnen verbinden. In de alsmaar meer geglobaliseerde wereld wordt flexibel denken cruciaal voor leidinggevenden, al moet er in al die soepelheid wel een heldere visie en lijn terug te vinden zijn. Denk aan de roep om ‘vrijheid in gebondenheid’.

“We hebben empathische managers nodig die sturen op persoonlijke drijfveren en die verantwoordelijkheid kunnen delen. Het zijn mensen die diversiteit kunnen verzilveren en de bedrijfscultuur voor collega’s en nieuwe medewerkers aantrekkelijk kunnen maken, gericht op meer vrijheid én resultaat”, vat Risseeuw samen.

Flexibiliseren van de arbeidsvoorwaarden

‘Flexibiliteit’ en ‘verbinden’ zijn de sleutelbegrippen en die onderwerpen zullen noodgedwongen vérder reiken dan de bedrijfsmuren. Om te kunnen aansluiten op de nieuwe eisen van de werknemers, zullen immers de arbeidsrelaties herbekeken moeten worden, zowel informeel als formeel. Er is vooral meer maatwerk nodig.

Maatwerk vergt op de eerste plaats de mogelijkheid om vlot uit te pakken met flexibele en meer geïndividualiseerde arbeidsvoorwaarden. Dat hoeft niet meteen gezien te worden als sociale afbraak, Risseeuw heeft het vooral over het aanbieden van deeltijdse jobs op vraag van de werknemer. Zelfs topfuncties moeten, indien gewenst, mogelijk worden in deeltijd.

Organisaties zullen ook meer erkenning en waardering moeten geven voor extra inzet. Tegelijkertijd moeten ze ingaan op het vinden van evenwicht tussen werk en privé. Misschien kunnen beide ook wel gelinkt worden? Hoeveel wettelijke ruimte is er daartoe? Op die laatste vraag wordt niet echt ingegaan. Dit boek brengt de situatie veeleer in kaart en zet discussies in gang. Gedetailleerde oplossingen worden minder aangereikt, al gaan getuigenissen hier en daar wel een stuk concreter. Als kader om de vier generaties te portretteren én te onderzoeken wat voor leiderschap er nodig is om het kwartet generaties harmonieus te laten samenwerken, is deze uitgave een interessante opstap.



< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen