< Terug naar overzicht

Personaliseren van werk

Auteurs:Frederik Anseel, David Ducheyne, Frank Vander Sijpe en Lien Vossaert
Uitgever:, Uitgeverij Acco, 156 blz.
Prijs:€24.90
Het organiseren van werk kan niet langer via standaardrecepten die voor iedereen top-down gelden. Personaliseren is de boodschap, al lijken ook daar heel wat misverstanden over rond te gaan. “Maak er geen nieuwe dwangbuis van”, waarschuwen Frederik Anseel, David Ducheyne, Frank Vander Sijpe en Lien Vossaert.

De nieuwe benadering van het organiseren van werk is in essentie een benadering op maat, zij het niet alleen op maat van de werknemer, maar evengoed op maat van het team en de organisatie. Het personaliseren van werk is immers een belangrijk pluspunt, maar je moet ook de grenzen ervan (h)erkennen. Die fundamentele nuancering typeert ‘Personaliseren van werk – Mythes & feiten’ en voorkomt dat het boek een zoveelste overenthousiast pamflet is ten faveure van ‘het nieuwe werken’ in al zijn al dan niet zwaar gehypete gedaanten.

Die zin voor nuance (zonder de pit te verliezen) kan ook moeilijk anders met zo’n imposant auteurskwartet: Frederik Anseel (tijdens de voorbereiding van deze uitgave nog hoogleraar Arbeidspsychologie aan de Universiteit Gent en inmiddels vicedecaan onderzoek aan de business-school van King’s College in Londen), David Ducheyne (auteur van diverse managementboeken en tot voor kort Chief People Officer bij Securex), Frank Vander Sijpe (directeur HR Research Securex) en Lien Vossaert (doctoraatsstudent Universiteit Gent). Dit viertal fungeerde ook als motor van de in 2017 afgeronde Gentse leerstoel ‘Working in the 21st Century: Creating Business Results through Personalized Organization’, waaruit het boek is voortgevloeid.

Baanboetseren zonder vrijgeleide

“Gedrevenheid is niet afdwingbaar met cijfers en structuren, noch met vaste functieprofielen en mechanistische evaluatieprocedures. Gedrevenheid organiseer je door mensen vertrouwen en autonomie te geven in het vormgeven en invullen van hun functie en hun rol, zodat ze zichzelf, hun functie en hun rol kunnen aanpassen aan de behoeften van de tijd en van de organisatie”, adviseren de auteurs.

Standaardovereenkomsten kunnen dan ook aangepast worden met i-deals (voluit klinkt het weinig appetijtelijk: ideosyncratische deals), zeg maar alle afspraken over arbeidsvoorwaarden die de medewerker individueel maakt met een leidinggevende of een organisatie. In dit geval gaat het louter om één-op-één-afspraken en heeft het niets te maken met een collectieve regeling over, bijvoorbeeld, thuiswerk. Het draait alleen om die ene medewerker. Volgens onderzoek worden i-deals vooral afgesloten met medewerkers die zich extra inzetten (en die dan van de weeromstuit ook wat extra ruimte toegemeten krijgen).

Bij jobcrafting, nog zo’n concept dat al een tijd welig tiert in de (HR-)managementboeken, gebeurt het meer onder de radar. De medewerkers grijpen de kans om gebruik te maken van een bepaalde vrije ruimte om vorm te geven aan de job, zonder dat daarover formele afspraken gemaakt worden. Dit boetseren van de baan is alvast een begin van autonomie, die pas een vrijgeleide krijgt als de nog modieuzere term van zelfsturing opdoemt.

Al blijkt ‘vrijgeleide’ het meest foute woord in deze context. Je kan de beslissingsbevoegdheden weliswaar zo laag mogelijk in de organisatie leggen, maar “zelfsturing is geen synoniem voor: ik doe mijn goesting”, zoals Danielle Van Landuyt, Director Personeel & Organisatie bij het Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen, waarschuwt. Jawel, het boek bevat ook enkele reële cases uit de eigen contreien. De besproken ideeën en theorieën worden dus niet alleen gestut door stevig academisch onderzoek, ze worden evengoed geïllustreerd door enkele voorbeelden op de werkvloer (al hadden dat er meer mogen zijn).

Het belang van (job)zekerheid

Onderschat in alle turbulentie en tussen alle managementkreten door toch ook het belang van houvast, het comfort van structuur en de behoefte aan zekerheid niet. Dat geldt des te sterker voor de fervente pleitbezorgers van loopbaanplanning, careercrafting en meer van dat fraais. Op zich moet die fel toegenomen aandacht voor carrièretrajecten toegejuicht worden, maar ‘trop’ is ook in deze arena ‘te veel’.

“Arbeidsmarktdeskundigen vertonen vaak een gebrek aan psychologisch inzicht. Men onderschat hoe vaak mensen gewoon behoefte hebben aan een bepaalde zekerheid, om hun job nog altijd te kunnen doen binnen twee, drie, vier, vijf jaar en verder. Weinig mensen verlangen naar een loopbaan in stukjes en brokjes”, constateren de auteurs in diverse onderzoeken. “Voor de meeste mensen is jobonzekerheid één van de meest stresserende factoren. Ook bedrijven onderschatten het belang van die jobzekerheid.”

We mogen de auteurs niet verkeerd begrijpen. Zij pleiten zeker niet voor een status-quo, maar ze willen ook niet in de val trappen van allerhande hippe arbeidsmarktgoeroes: “Ze schuiven meestal hun eigen job of een trend die ze binnen elitaire kring opmerken, als prototype van dé job naar voren. Het is een denkfout die arbeidsmarktexperts vaak maken: er wordt aan wishful thinking gedaan.” Dat geldt eveneens voor ondernemingen: “Het is niet zo, dat alle ondernemingen zich continu heruitvinden en heel open samenwerken. Ook daar kun je het gedrag van koplopers niet veralgemenen.”

Zo komen ook drakerige uitspraken tot stand. Denk maar aan Hein Knaapen, de wereldwijde HR-directeur van ING, die bij de aankondiging van de reorganisatie van de financiële groep erop wees dat ingeslapen, vastgeroeste medewerkers uit de luwte gehaald moesten worden. “Zijn er mensen die deze slag niet kunnen maken? Ja, dat zou kunnen, al verwacht ik niet dat het er veel zullen zijn. Maar als ze echt niet kunnen, dan moeten ze ander werk zoeken.” Kan best, maar het is op zijn zachtst gezegd een beetje lomp uitgedrukt én het negeert de verantwoordelijkheid van de bank zelf: wie heeft die medewerkers laten vastroesten?

Het einde van HR zoals we het kennen

Daarmee belanden we al helemaal bij HR zelf, een functie die meestal ondergebracht is in een apart departement. “Maar HR kan straks geen aparte functie meer zijn”, menen de auteurs. “HR wordt veel meer een onlosmakelijk deel van leidinggeven op zich. De leidinggevende is de eerste HR-persoon in de organisatie.”

Dat impliceert dat de leidinggevenden wel meer tijd en kapstokken moeten krijgen om zich eveneens te bekommeren om de loopbaanontwikkeling van hun medewerkers. De vraag is of leidinggevenden daar wel op zitten te wachten, momenteel besteden ze dergelijke taken maar al te graag uit naar de aparte HR-dienst. “Op deze manier loopt zo’n departement het risico te ver af te staan van het alledaagse van de werkvloer”, vinden de auteurs.

Maar wat blijft er dan over van HR? Alleszins geen administratieve dienst, die alleen maar allerhande evaluaties en cijfers archiveert: “Zodra HR stopt met de overbodige administratie en systemen, met het willen beschrijven van wat is, komt er tijd vrij om te investeren in de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers.”

Wie HRM op die ‘geïntegreerde’ manier benadert, kan bijvoorbeeld uitpakken met een initiatief als het Talent Fit Center van de bekende farmagroep Janssen België (goed voor 5100 medewerkers, met vooral hogergeschoolde experts, verspreid over de vestigingen in Beerse, Geel en Olen). Het doel is medewerkers te laten reflecteren over hun loopbaan en hun job onder begeleiding van interne coaches. Die aanpak kan resulteren in interne, maar ook in externe mobiliteit. In het boek wijzen Mieke Smet (Director HR Workforce Management for the Future) en Hilde Willems (Manager Talent Fit Center) niet alleen op het succes ervan, maar ook op enkele zaken die gaandeweg zijn komen bovendrijven.

Daarbij hameren ze vooral op het feit dat er voldoende draagvlak moet zijn bij het lijnmanagement alvorens van start te gaan. Daarnaast moet je ook aanvaarden dat een bepaalde kleine groep werknemers niet wil veranderen en alles bij het oude wil laten. Je moet tevens rekening houden met het feit dat het concept ‘loopbaan’ voor een aantal lagergeschoolde werknemers een te ‘abstract’ gegeven is en je de dialoog dus anders moet opbouwen.

Steevast bevestigen de cases de teneur van het boek: de organisatie van het werk moet vernieuwd en gepersonaliseerd worden, maar vergaloppeer je daarbij niet. Verkijk je niet op bepaalde groepen van experts, whizzkids en creatievelingen, want niet iedere medewerkere kijkt op die manier naar zijn werk en carrière.

  • Personaliseren van werk – Mythes & feiten
  • Frederik Anseel, David Ducheyne, Frank Vander Sijpe en Lien Vossaert
  • Uitgeverij Acco, 156 blz., € 24,90
  • ISBN 97894 634422 44

 


< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen