< Terug naar overzicht

Impact

Auteurs:Jan Van der Vurst
Uitgever:LannooCampus, 331 blz.
ISBN:97890 209 85474
Prijs:€19.99
“Een leidinggevende kan er actief aan bijdragen dat mensen en groepen hun eigenbelang en dat van het grotere geheel goed op elkaar afstemmen.” Zo luidt één van de kernzaken in ‘Impact’, het boek waarin Jan Van der Vurst het thema beïnvloeding niet benadert als een trukendoos met sluwe manipulatietips, maar als een opdracht om een cultuur te creëren die gebaseerd wordt op wederzijds respect. Duurzaam beïnvloeden?

Mensen willen het gevoel hebben dat ze hun omgeving beheersen, de resultaten bereiken die ze willen bereiken en kunnen omgaan met een veelheid aan uitdagingen. Wie dat voor elkaar krijgt, bevindt zich in een toestand van self-efficacy: het vaste geloof dat je een opgave in een bepaalde context tot een goed einde zult brengen. Self-efficacy kan leiden tot een verbetering in prestaties van 28 procent. Het heeft een sterker positief effect op prestaties dan doelstellingen duiden, feedback geven en vaardigheidstraining. Geen enkele van deze aansporingen heeft een impact van meer dan 17 procent.

Dat is alvast een sterk staaltje van invloed dat we uit een boek halen met de toepasselijke titel ‘Impact – Invloed op basis van respect’. In Nederland verschijnt het met een andere ondertitel: ‘Hoe vergroot ik mijn invloed’. Die Nederlandse titel klinkt agressiever, maar de Vlaamse spoort beter met de boodschap van de auteur, die beklemtoont dat zijn boek juist niet gaat over de vraag ‘hoe krijg ik mijn zin?’, maar wel over ‘hoe creëer ik duurzame impact binnen langdurige relaties waarbij groepen en individuen van elkaar afhankelijk zijn?’. Haantjesgedrag, ellebogenwerk en allerhande sluwe trucs vormen niet de leidraad, het gaat daarentegen om respect.

Auteur Jan Van der Vurst, stichter en directeur van trainings- en consultingbureau Kenaz, licht het als volgt toe: “Hoe kan ik ertoe bijdragen dat er oplossingen op tafel komen waar iedereen beter van wordt?” Het antwoord is te vinden in het arsenaal aan inzichten en technieken die hij in dit boek aanreikt, maar die volstaan zeker niet, merkt hij zelf op. Wie invloed wil uitoefenen, moet immers ook drie essentiële competenties koesteren:

- De moed om een dialoog aan te gaan.
- De vasthoudendheid om de dialoog te blijven voeren.
- De bereidheid om ook zelf beïnvloed te worden.

Het draait om zelfrespect én respect “voor de complexiteit die schuil gaat achter de meningen en het gedrag van anderen. Respect en effectiviteit van beïnvloedingsprocessen bijten elkaar niet. Respect is de voorwaarde en de voedingsbodem voor duurzame beïnvloeding.”

Van der Vurst heeft oog voor het brede scala van opdrachten en situaties waarin beïnvloeding belangrijk is. Als rode draad loopt samenwerking, in welke vorm dan ook, door het boek. Zo komen we ook steeds weer terecht op de werkvloer. Precies daar stuiten we immers op het prototype van de confrontatie tussen individueel belang en groepsbelang: “Elk individu en elk team heeft eigen doelstellingen en draagt tegelijkertijd bij aan het ruimere geheel. Voldoen aan de behoeften van het grotere geheel loopt bijna nooit volledig samen met het maximaal realiseren van het eigenbelang. De vraag is dan: hoe zorg je voor een optimaal evenwicht tussen beide belangen? Sociaal psychologen zeggen in zo’n geval: hoe manage je sociale dilemma’s?”

De keuze hangt af van de aard van het beestje, maar nog veel meer van de organisatiecultuur of groepscultuur, weet Van der Vurst. Althans, Dat haalt hij uit onderzoek. Zo werkt hij in dit boek: hij put uit degelijk wetenschappelijk onderzoek en past de inzichten toe op herkenbare situaties. Die afwisseling van wetenschappelijke informatie en concrete toepassingen maakt het boek ruim en verteerbaar. Onvermijdelijk sluipen er dan ook wel wat zijwegen en uitweidingen in die niet strikt noodzakelijk zijn voor zijn betoog, maar die doorgaans wel pittige weetjes opleveren. Het is dan ook bijzonder spijtig dat een register ontbreekt. Je wil wel eens terugbladeren en iets opzoeken, maar dat vergt geduld. Gelukkig bevat het boek wel een uitgebreide bibliografie.

Nog uit een onderzoek blijkt dat ongeveer 55 procent van de mensen bij een keuze tussen eigenbelang of organisatiebelang geneigd is om in eerste instantie te kiezen voor het gemeenschappelijk belang. Zo’n 35 procent reageert als een volstrekte individualist. De overige 10 procent noemt hij de competitieven: “Het is hen niet zozeer te doen om hoeveel ze winnen of niet, het eerste dat telt, is dat ze meer hebben dan iemand anders.”

Bij de aandachtspunten en adviezen die vervolgens naar voren komen, springt het ‘preventief onderhoud van de samenwerking’ in het oog. Van der Vurst merkt op dat mensen op de hoogte moeten zijn van wat onderlinge afhankelijkheid praktisch wil zeggen. Daarom stelt hij voor dat de medewerkers of teamleden op regelmatige tijdstippen (bij voorkeur elk halfjaar) elkaar vertellen “wat de ander kan doen om toe te laten dat ze beter uit de voeten kunnen en waarom dit voor hen belangrijk is. Je zorgt dat deze uitwisseling over en weer gebeurt en leidt tot concrete samenwerkingsafspraken.”

Van der Vurst haalt ook uit naar het wijdverbreide idee dat motiveren een zaak is van de leidinggevende. Het wordt beschouwd als een eenrichtingsverkeer vanuit de manager, die de medewerkers maar telkens weer moet aanporren. “Als je deze logica volgt, zadel je een manager niet alleen op met een onmogelijke taak, maar, veel erger nog, je accentueert de machteloosheid van de medewerkers. En laat dat nu het enige ding zijn dat je koste wat kost wilt vermijden.”

Van der Vurst heeft het over de motivatieparadox: “Motivatie is een gedeelde verantwoordelijkheid.” Zowel de managers als het team is verantwoordelijk: “Samen kijken ze hoe de vlag erbij hangt en samen denken ze na over wat er verbeterd kan worden.”


< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen