< Terug naar overzicht

De leider in de spiegel

Auteurs:Koen Marichal & Jesse Segers
Uitgever:Acco, 150 blz.
ISBN:97890 334 93249
Prijs:€24.50
In ‘De leider in de spiegel’ geven Koen Marichal en Jesse Segers 19 inzichten in leiderschap. Ook in leidinggeven?

Effectief leiderschap heeft meer te maken met vertrouwen en authenticiteit dan met macht. Dat zouden we als conclusie durven te plaatsen van ‘De leider in de spiegel’, het boek waarin Koen Marichal en Jesse Segers (docenten en onderzoekers aan Antwerp Management School) 19 inzichten aanreiken over leiderschap. Geen gortdroog managementboek met louter modellen en advies, wel een uiteenzetting waarin inzichten groeien, onder meer dankzij een pleiade aan praktijkvoorbeelden en getuigenissen.

Het boek maakt een onderscheid tussen leiderschap en de leidinggevende functie. Toch denken we bij het woord leider veeleer aan haantjes als Jack Welch bij GE, Jeff Bezos bij Amazon en Steve Jobs bij Apple, drie iconen die vooral macht uitstralen. En zeer succesvol waren of, zoals Jeff Bezos, nog altijd zijn. Spreken zij de bevindingen van Marichal en Segers niet regelrecht tegen? We legden deze en andere vragen voor aan de auteurs.

Jesse Segers: “Vrede is niet de afwezigheid van oorlog. Het is een deugd, een geestesstemming, de dispositie voor goede daden, vertrouwen en recht. Dat schreef Spinoza. Hetzelfde zou je kunnen zeggen over leiderschap. Leiderschap is niet de afwezigheid van machtsuitoefening, conflict, controle en bevel. En leiderschap hoeft niet per definitie participatief, authentiek of transparant te zijn om effectief te zijn. Toch verschilt leiderschap wezenlijk van machtsuitoefening en in veel organisaties is dat verschil vandaag zeer relevant.”

- Is leiderschap niet een oefening in ‘politiek’?

Koen Marichal: “Mensen staan dagelijks voor kleine of grote keuzes in hun professioneel leven, tussen wat ze zelf voelen en willen, en tussen wat de omgeving van hen verwacht. Tussen hun integriteit, hun imago en/of de lieve vrede. Die keuzes nemen alleen maar toe als leidinggevende. Leidinggeven lijkt al snel op eindeloos slalommen tussen de verwachtingen van medewerkers, klanten, leveranciers, opdrachtgevers allerhande. Juist door het dagelijkse gewoel op de werkvloer klinkt de oproep om authentiek en integer leiding te geven gemakkelijk hol. Waarmee geraak je voort als leidinggevende, met het soort cynisme van politieke haaien die denken en handelen in termen van macht, of met het idealisme van wereldverbeteraars die opkomen voor waarden en waarheid? Waarmee koop je finaal meer als leider: met formele macht of met authenticiteit? Met een rolmodel als Didier Bellens of als Jef Colruyt?

De vraag is niet eenduidig te beantwoorden, omdat ze contextueel bepaald wordt. De cultuur van een organisatie en zelfs van een land bepaalt voor een deel hoe gedrag gepercipieerd wordt. Frank Meysman, voorzitter van Thomas Cook, liet optekenen: ‘In Nederland komen schouderklopjes over als bemoeienis. Een Vlaming die geen schouderklopjes krijgt, valt stil. In China is een emotionele uitbarsting een bewijs van onmacht. In de VS kan het een teken van leiderschap zijn.’ Leiderschap en gezag nemen dus verschillende vormen aan en dat maakt het des te moeilijker om ze uit elkaar te houden.”

- Waarin schuilt het onderscheid tussen leiderschap en leidinggeven?

Jesse Segers: “Iemand die leiderschap toont en dus als een leider gezien wordt, slaagt erin om mensen te mobiliseren om verantwoordelijkheid te nemen voor een hoger, collectief doel. Daarvoor ontwikkelt en gebruikt zo’n leider sociale macht. Dat kan formele macht zijn en dus vanuit een positie, maar evengoed informeel vanuit reciprociteit, integriteit enzovoort. Iemand die leidinggeeft en dus formeel gezag heeft, gebruikt een specifieke vorm van sociale macht, namelijk het mandaat om anderen te controleren en aan te sturen. Leidinggevenden zijn ‘gezagsdragers’ en krijgen formele macht door specifieke capaciteiten of verdiensten. Ze worden daartoe gekozen of verkozen. In ruil voor het uitoefenen van dat gezag krijgen ze specifieke voordelen, zoals aanzien of verloning. Kortom, zowel leiderschap als gezag (leidinggeven) hebben ‘macht’ nodig en zijn sociale fenomenen.

Formele macht kent wel haar beperkingen. Mensen in machtsposities ervaren meer sociale afstand en laten zich minder gemakkelijk beïnvloeden. Ze tonen minder empathie voor mensen onder zich en zijn geneigd om abstractie te maken van concrete problemen. Deze mechanismen zorgen ervoor dat ze gemakkelijker behoudsgezind zijn, minder om kunnen met diversiteit en makkelijker vervreemden van de mensen voor wie ze verantwoordelijk zijn. Veel organisaties lijden vandaag onder die machtskwalen: te risicomijdend, te homogeen en te weinig betrokkenheid van de medewerkers. Parallel is de roep om meer leiderschap toegenomen en vaak in verschillende gedaantes: ‘We hebben meer samenwerking nodig’, ‘Onze mensen zijn niet ondernemend genoeg’, ‘Onze middenmanagers bewegen voor geen centimeter.’ Hiermee komen we op de relevantie van het onderscheid tussen leiderschap en leidinggeven. Zodra leiderschap begrepen en ontwikkeld wordt als ‘de kunst van leidinggeven’, zal het geen soelaas brengen voor overspannen gezagsstructuren. Dan kan de remedie de hiërarchische ziekte zelfs versterken. Leiderschapsontwikkeling kan maar effect hebben als het begrepen wordt als een vrijwillige, zelfsturende, sociale kracht in organisaties. En als de formele gezagsstructuren ook afgeslankt worden, zodat er ruimte ontstaat voor die sociale kracht.”

- Er moeten wel knopen doorgehakt worden…

Koen Marichal: “Inderdaad, mensen en organisaties hebben orde, veiligheid en richting nodig en kiezen daarvoor ‘leiders’. Gelukkig slagen vele leidinggevenden erin om ook leiderschap te tonen, bijvoorbeeld door het gebruik van formele macht te beperken en vooral in te zetten op motiveren vanuit vertrouwen en authenticiteit.”

- Wat is het belangrijkste van de 19 inzichten?

Jesse Segers: “Dat er minstens 19 inzichten zijn. Leiderschap is een heel herkenbaar en emotioneel belangrijk sociaal fenomeen. Zelfs kinderen doen gemakkelijk uitspraken over goed en fout leiderschap. Die directheid van leiderschap maakt de verleiding groot om het te reduceren tot een formule. Met ons boek willen we de boodschap uitdragen dat leiderschap niet gebaat is met dit soort reductionisme. Door het vast te zetten, ontsnapt het. We hopen dat de 19 inzichten mensen ‘goesting’ geven in leiderschap. Het negentiende inzicht ‘what’s your story?’ is dan ook het enige dat bewust op zijn plaats staat: als conclusie.”

- Kan leiderschap aangeleerd worden?

Koen Marichal: “Ja, daar is onderzoek duidelijk over. Ontwikkeling van leiderschap staat wel voor twee uitdagingen. Ten eerste moet het meer zijn dan het ontwikkelen van individuen. Leiderschap speelt zich af tussen mensen in een bepaalde context. De uitdaging is dus om dat sociaal weefsel bewuster te gaan ontwikkelen. Ten tweede is leiderschap minder een verhaal van competenties dan van overtuigingen, waarden, identiteit en roeping.

Leidinggeven is nog technisch te benaderen door het trainen van de juiste vaardigheden en aanleren van de juiste procedures. Leiderschap evenwel heeft te maken met authenticiteit, intrinsieke motivatie, vertrouwen. Dat ontwikkelen kan enkel door als mens te groeien. Organisaties kunnen dit faciliteren door ontwikkelingservaringen aan te bieden, feedback- en reflectiepraktijken te installeren en voor veiligheid te zorgen. Maar vooral ook door het initiatief tot ontwikkeling te leggen daar waar het hoort: bij de medewerkers zelf.”

 


< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen