< Terug naar overzicht

Competitive Advantage Through People

Auteurs:Jeffrey Pfeffer
Uitgever:Harvard Business School Press, 304 blz.
ISBN:978 0875 847 177
Prijs:€0.00
In de managementklassieker ‘Competitive Advantage Through People’ bespreekt Jeffrey Pfeffer 16 HR-praktijken die typisch zijn voor succesvolle bedrijven. Het boek werd vertaald als ‘Succesvol ondernemen is mensenwerk’ (BoekWerk, 1996). Het boek stamt uit 1994, maar blijft verrassend hyperactueel. Welke 16 praktijken maken het verschil, toen én vandaag?

In 1994 betekende het boek ‘Competitive Advantage Through People – Unleashing the Power of the Work Force’ de definitieve doorbraak van Jeffrey Pfeffer in HRM en brede managementkringen wereldwijd. Nochtans had hij al jaren voordien een stevige reputatie opgebouwd in de academische wereld en tegelijkertijd als docent van de cursus ‘Power and Politics in Organizations’, die inmiddels bekendstaat als ‘The Paths to Power’, aan Stanford University.

De ‘politieke’ of relationele kronkelwegen binnen bedrijven en andere organisaties hebben Pfeffer altijd sterk geïnteresseerd. Hij brengt de machtsstrijd in kaart. Van daaruit verruimde hij zijn onderzoek naar leiderschap, HRM en de merkwaardige kloof tussen weten en doen, het fenomeen dat bij zovele mensen en in zovele organisaties opdoemt. Mensen weten wel hoe het moet, maar door het ‘politieke’ spel, eigenbelang of de omstandigheden voeren ze iets heel anders uit.

I. Sterk HRM stut duurzaam succes

Ook 'Competitive Advantage Through People’ wijst op die bizarre tegenstelling tussen weten en doen. Zowel werkgevers als werknemers weten immers (of zouden het moeten weten) dat talloze degelijk onderbouwde onderzoeken keer op keer aantonen dat organisaties met een sterk HR-beleid en een uitstekende vertrouwensrelatie tussen alle partijen beduidend betere resultaten boeken. Ondanks die verpletterende bewijslast, gaan werkgevers, maar ook werknemers ontzettend vaak in de fout.

Werkgevers blijven zich toespitsen op de korte termijn, gaan over tot ontslagen bij de minste economische tegenwind, reserveren de opleiding en ontwikkeling alleen voor het hoogste echelon, bieden geen greintje werkautonomie en klampen zich krampachtig vast aan hiërarchische structuren. Zo ontnemen ze het vertrouwen en de betrokkenheid van de werknemers, waar het cynisme al gauw toeslaat. Toch deinzen ook werknemers vaak terug als ze verantwoordelijkheid toegemeten krijgen. Vreemd genoeg zit de schrik voor verandering er ook op de werkvloer even sterk in.

In ‘Competitive Advantage Through People’ betoogt Pfeffer dat het beslissende concurrentievoordeel lange tijd geschuild heeft in kosteneffectiviteit, de toegang tot investeringskapitaal, beschermde markten en product- en procestechnologie. Voeg daar nog mogelijke schaalvoordelen aan toe en dan heb je een wapenarsenaal waarmee de ondernemingen geruime tijd de concurrentiewedloop uitvochten.

Vele van die klassieke ‘wapens’ zijn nog altijd bijzonder belangrijk, maar ze volstaan niet meer om het beslissende verschil te maken. Daarvoor is het tempo van de noodzakelijke innovatie op alle gebieden (producten, diensten, technologie en markten) te snel en te overdonderend geworden. Wie niet van die innovatiesneltrein losgekoppeld wil worden, moet zijn medewerkers de kans geven om die voortdurende veranderingen te kunnen volhouden.

En zelfs dat is niet genoeg, er moet voldoende motivatie en betrokkenheid zijn om ook voorsprong te nemen in innovatie. Met andere worden, het echte concurrentievoordeel ligt bij de medewerkers, bij hun selectie, competenties, engagement en motivatie. De bal ligt in het kamp van HRM (nu nog de andere directeurs daarvan overtuigen).

Vergeet niet dat Pfeffer dit pleidooi al in 1994 hield. Ondertussen is zijn grote gelijk al duizenden keren bevestigd, althans met de mond, in al dan niet doorzichtige pr-acties of marketingcampagnes. In de praktijk is het vaak bedroevend anders. Sinds 1994 zijn er nochtans alleen maar argumenten aan toegevoegd om de menselijke inbreng nog doorslaggevender te maken. Denk maar aan de voortsnellende technische en wetenschappelijke innovatie, de internetrevolutie, de mondige consument, de eisen tot transparantie en de niet te stoppen globalisering (nu ook van medewerkers).

Dat klinkt allemaal plausibel, maar is het ook bewezen? Pfeffer verwijst naar de nodige onderzoeken. Eerst en vooral zijn er Pfeffers eigen research en literatuurstudies. Dat alles mondt uit in de kern van het boek, waarin de hoogleraar zestien sleutelmethoden onderscheidt die aanwezig zijn in de succesvolle bedrijven. Ze zijn wel “in meer of mindere mate aanwezig.”

Pfeffer waarschuwt zelf: “Het zal niet eenvoudig zijn om een bedrijf te vinden dat al deze dingen in de praktijk brengt of ze allemaal even goed uitvoert. Sommige succesvolle bedrijven doen vrij veel op dit gebied en het kan erg nuttig zijn om uw eigen organisatie daarmee te vergelijken. Toch mag u niet verwachten dat er veel bedrijven zijn die alles doen. Welke methode voor een bepaald bedrijf het belangrijkste is, hangt sterk af van de technologie en de marktstrategie van dat bedrijf.”

II. Dé 16 praktijken

Pfeffer distilleerde de volgende zestien praktijken die zorgen voor een duurzaam concurrentievoordeel. Waarschuwing: er zitten zeer opmerkelijke bevindingen bij, misschien moet u uw mening hier en daar wel herzien...

1. Werkzekerheid

Bedrijven die niet ontslaan bij crisis of andere dipjes, krijgen trouwe en toegewijde medewerkers. Zoveel zekerheid doet de angst op een zogenaamde ambtenarenmentaliteit ontstaan, maar onderzoek wijst uit dat die slechts zelden optreedt. Een systeem van bonussen en andere vormen van loon naar prestaties voorkomt het indutten. Ook de sociale controle bij teamwerk speelt hierbij een positieve rol. Bovendien mag werkzekerheid niet geïnterpreteerd worden als een vrijbrief voor onkunde en luiheid. Wie het werk niet aankan of er de kantjes van afloopt, is beslist niet beschermd.

2. Strenge selectie

Het aanwerven van de geschikte persoon die past in de organisatiecultuur is cruciaal in een omgeving die werkzekerheid hoog in het vaandel voert. Daarnaast heeft een nauwgezette selectie ook een symbolische functie: wie een strenge selectie doorstaat, krijgt het gevoel dat hij gaat werken voor een heel bijzonder bedrijf, waarin het personeel erg belangrijk is en waarin hoge prestaties worden verwacht.

3. Relatief hoge lonen

“Op de arbeidsmarkt is het net als overal in een vrije markt de gewoonte dat men krijgt waar men voor betaalt”, poneert Pfeffer. Hoge lonen trekken veel kandidaten aan, zodat men streng kan selecteren en geen toegevingen moet doen. Zodra de beste kandidaten aangeworven zijn, blijven ze mede dankzij de hoge lonen langer trouw aan de organisatie. Hoge lonen zijn ook een blijk van waardering, waardoor de werknemers nog harder gaan werken.

“Bedrijven proberen vaak te bezuinigen door de lonen te verlagen, omdat ze denken dat lagere lonen gelijk staan aan lagere loonkosten. Dat is echter niet altijd het geval, omdat de hoogte van het loon voor een deel de productiviteit van de medewerkers bepaalt”, stelt Pfeffer. Door de hogere productiviteit liggen de loonkosten uiteindelijk lager dan bij gelijkaardige organisaties die krenterig betalen en daardoor de inzet van de medewerkers zien kelderen. Pfeffers argumentatie mag best samengevat worden met het beroemde citaat van James Goldsmith: “If you pay peanuts, you get monkeys.”

4. Belonen naar prestatie

Bonussystemen en prestatiebeloning zijn controversieel, dat was al niet anders in 1994, toen de eerste editie van het boek verscheen. Kwaliteitsgoeroe W.E. Deming had trouwens al langer gewaarschuwd dat “loon naar prestatie het korte-termijndenken bevordert, een goede planning in de weg staat, angst in de hand werkt, teamwerk dwarsboomt en de onderlinge rivaliteit bevordert.”

Toch vindt Pfeffer voldoende onderzoek en cases die erop wijzen dat het wenselijk is om prestaties duidelijk te belonen. Mensen worden weliswaar niet alleen gemotiveerd door geld, maar u mag ook het rechtvaardigheidsgevoel niet onderschatten. Zonder een duidelijk verband tussen persoonlijke inzet, de bedrijfsresultaten en de beloning, keldert de motivatie en ontstaat er een kweekvijver van cynisme.

Of die bonussen individueel of collectief moeten zijn, hangt af van de helderheid van de individuele bijdragen en de bedrijfscultuur. Meestal biedt een eerlijk gepercipieerde combinatie van individualiteit en collectiviteit de beste perspectieven. De toekenning en verdeling moeten hoe dan ook transparant en vooral rechtvaardig zijn.

5. Mede-eigendom van werknemers

Mede-eigendom heeft twee voordelen: het conflict tussen arbeid en kapitaal is minder groot en er is een beetje minder kans op een vijandige overname. Uiteraard kan het globale aandeel van de werknemers relatief gering zijn, maar het hefboomeffect is er doorgaans wel. Bedrijven waarvan de werknemers meer dan 4 procent van de aandelen bezitten, leveren gemiddeld ook hogere winsten op voor alle aandeelhouders.

6. Vlot delen van informatie

Het kunnen én willen delen van informatie is de hoeksteen van elke organisatie. Ongetwijfeld beseft iedereen dat wel, maar de praktijk toont vooral veel staaltjes van onwil om informatie door te spelen. Dat gebeurt zowel uit angst voor machtsverlies als uit regelrechte sabotage. Nu en dan gaat het allicht ook louter om nonchalance. Dit is een zwaar onderschat probleem bij al te veel organisaties.

7. Participatie en empowerment

Een goede informatievoorziening is ook een noodzakelijke voorwaarde voor nog zo’n sleutel tot duurzaam succes: decentralisatie van besluitvorming, meer participatie en empowerment. Dat betekent wel dat er een fikse stap gemaakt moet worden van een hiërarchisch controlesysteem naar een organisatie waarin de werknemers bevoegd zijn om zelf veranderingen aan te brengen die de prestaties ten goede komen. Vergeet ook de training niet die nodig is om de zelfstandigheid aan te kunnen. Opleiding en ontwikkeling vormen trouwens de rode draad doorheen al deze ‘best practices’.

8. Teamwerk en herontwerpen van taken

Als de controle en coördinatie van de traditionele bureaucratische organisatie wegvallen, vergt dit een hertekening van de teams en taken. Denk er alvast aan dat de sociale controle in hechte teams die taken haast vanzelf overneemt.

9. Opleiding en ontwikkeling voor iedereen

Autonomie, decentralisatie, creativiteit, veranderingsbereidheid en zelfsturende teams maken slechts een kans als er voldoende opleiding en ontwikkeling is voor álle medewerkers.

10. Taakroulatie en taakverbreding

Verschillende of ruimere taken uitvoeren geeft uitzicht op afwisselender, boeiender, uitdagender werk. Dat vereist wel slimme ingrepen in de werkprocessen.

11. Symbolische gelijkheid

Symbolische gelijkheid is zowel intern als extern belangrijk. Ook buitenstaanders moeten immers merken dat het er collegiaal aan toe gaat. Sommige bedrijven schaffen dan ook de betere parkeerplaatsen voor de managers af. Wie eerst komt, kiest. Al heel wat minder bedrijven durven ook de aparte kantines of restaurants opdoeken. En wat doe je met de kantoren? Pfeffer heeft ook voorbeelden van afdelingschefs die prompt hun ontslag indienden toen ze van een knus kantoor naar de werkvloer moesten verhuizen. Misschien was daar te weinig training aan voorafgegaan? Het bedrijf was nog niet rijp voor de nieuwe cultuur?

12. Inkomensverschillen beperken

Pfeffer is beslist geen pleitbezorger van gelijke lonen. Denk maar aan zijn oproep om individuele verschillen ook duidelijk te belonen. Toch mag er geen Grand Canyon tussen de lonen gapen. Pfeffer ziet vooral heil in horizontale loonnivellering: medewerkers met een vergelijkbare functie, verdienen hetzelfde.

Zeker wanneer taken afhankelijk van elkaar zijn en er coördinatie nodig is, kan loonnivellering ook de onderlinge rivaliteit tussen werknemers milderen. Wanneer dat gebeurt, mag u al meteen ook gewagen van efficiëntieverbetering.

13. Interne promoties

Interne promotie bevordert de ontwikkeling van vaardigheden, omdat de medewerkers door die mogelijkheden gebonden worden aan de werkgever en vice versa. Ook decentralisatie, participatie en delegatie worden erdoor vergemakkelijkt, omdat er op die manier vertrouwen ontstaat tussen de diverse niveaus en afdelingen. Bovendien is interne promotie een probaat middel om de organisatiecultuur te behouden, een enorm pluspunt – als die cultuur in orde is.

14. Beleid met lange-termijnperspectief

Een verbeterde concurrentiepositie krijgen dankzij een sterk HR-beleid, dankzij prima personeel, vergt een lange-termijnperspectief. Zonder blijvende inzet, aandacht en opleiding is het immers een slag in het water. Op korte termijn kan het zeker winstgevender zijn om mensen te ontslaan en opleidingen te schrappen of de taakroulatie op te doeken. Maar wat wordt dat na verloop van tijd? “Het is interessant om je af te vragen waarom sommige bedrijven wel en andere niet nadenken over de resultaten op langere termijn”, stipt Pfeffer aan.

15. Meten van resultaten

“Het meten van resultaten is een belangrijk onderdeel van elk managementproces, dus ook van het personeelsmanagement”, zo wimpelt Pfeffer de laatste tegenstanders en treuzelaars af. Meten zorgt er op zijn minst al voor dat wat gemeten wordt in ieder geval wordt opgemerkt. Wie weet dat iets gemeten wordt, zal zich er ook extra voor inzetten. Dat zijn alvast leuke bijkomstigheden aan de professionalisering van HRM. Eerst en vooral moet het meten uiteraard mikken op bruikbare informatie. Ken de ‘investment on return’ en ontdek waar er een tandje bijgestoken moet worden.

16. Consistent HRM, overkoepelende filosofie

“Het allerbelangrijkste is misschien nog wel dat het bedrijf een overkoepelende managementfilosofie heeft, waardoor de afzonderlijke methoden tot een coherent geheel worden verbonden en mensen in de organisatie bovendien in staat gesteld worden om vol te houden en verder te experimenteren wanneer iets niet meteen werkt”, meent Pfeffer. Tegelijkertijd waarschuwt hij: “Als er methoden worden toegepast zonder dat erover nagedacht is waarom juist die methoden zijn gekozen en waarom ze belangrijk zijn voor het bedrijf, is het niet erg waarschijnlijk dat interne of externe problemen opgelost kunnen worden en dat er met de methoden veel resultaat geboekt wordt.”

Niet de hypes die alles verzwelgen (finaal ook zichzelf) of vluchtige modeverschijnselen, maar een bij de organisatie passende basis om consistent op voort te bouwen – dáár gaat het Pfeffer om. Zijn ‘best practices’, terug te vinden in ‘Competitive Advantage Through People’, zijn alvast een blijver. Nu, zowat twee decennia na de publicatie, trekt hij er geen woord van terug.

III. Deze 16 HR-praktijken zorgen voor een duurzaam concurrentievoordeel:

1. Werkzekerheid
2. Strenge selectie
3. Relatief hoge lonen
4. Belonen naar prestatie
5. Mede-eigendom van werknemers
6. Vlot delen van informatie
7. Participatie en empowerment
8. Teamwerk en herontwerpen van taken
9. Opleiding en ontwikkeling voor iedereen
10. Taakroulatie en taakverbreding
11. Symbolische gelijkheid
12. Inkomensverschillen beperken
13. Interne promoties
14. Beleid met lange-termijnperspectief
15. Meten van resultaten
16. Consistent HRM, overkoepelende filosofie


< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen