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Meat&More: La bonne personne à la bonne place

Meat&More est un acteur ambitieux qui veut exceller en misant sur les personnes et leurs talents. Au sein de son département de production, une culture de communication ouverte entre le collaborateur et le manager a été instituée. Désormais, ils osent exprimer leur souhait de changer de rôle, ce qui ouvre des pistes de mobilité interne.

L’objectif du projet ‘Met het juiste vlees in de kuip, stevent Meat&More vooruit'? « Nous voulons d’une entreprise qui soit une famille à laquelle tout le monde souhaite appartenir, confie Celine Demey, HR Business Partner pour le département production chez Meat&More, société transformatrice de viande qui offre deux formules: Buurtslagers et Bon'Ap. Nous y sommes parvenus dès lors que les gens viennent au travail et nous disent qu’il y a ici une atmosphère unique, que c’est une entreprise où l’on aime vraiment travailler. »    

Assessment

Chez Meat&More, on ne s’attendait pas à ce que le projet ait un tel impact sur l’ambiance de travail au moment où il a été lancé, en 2012. L’intention était de placer le collaborateur au centre et de se concentrer sur le talent. Le travailleur se sent-il bien dans son rôle actuel? Trouve-t-il sa place au sein de l’équipe? Pour pouvoir avoir ces discussions, les managers ont tout d’abord été placés dans un rôle de coach. Pas évident pour eux, d’ailleurs: la plupart sont des bouchers qui ont évolué pour prendre cette fonction à laquelle ils n’ont pas été préparés.   

« Tout d’abord, nous avons organisé pour chaque manager un assessment avec un bureau externe. De quelles compétences disposent les managers en matière de leadership? Quel est leur potentiel respectif? Que veulent-ils eux-mêmes? Dans un deuxième temps, des formations sur mesure ont été organisées. Après chaque session, le formateur revenait sur le terrain pour poursuivre l’accompagnement des managers. » 

Encore aujourd’hui, les managers ne sont jamais laissés à eux-mêmes. Les deux responsables de la production et la HR Business Partner sont là pour les aider et organisent des échanges fréquents pour qu’ils continuent à apprendre les uns des autres. Les résultats sont clairement perceptibles. Au cours des deux dernières années, 29 travailleurs de la production ont changé de fonction en interne. Pour certains, c’était le premier changement de poste chez Meat&More. D’autres en sont déjà à leur deuxième, voire troisième rotation.

Celine Demey, Meat&More (photographie: Silvie Bonne)

Processus 

Pour donner l’occasion aux managers de s’occuper davantage des membres de leur équipe, l’organisation a repris un certain nombre de tâches qui leur incombaient dans les domaines de l’ergonomie et de la charge de travail, de la planification et du contrôle qualité. De cette façon, ils disposent de plus de temps pour être sur le terrain, avec leurs équipes.  

La croissance de Meat&More s’est également accompagnée d’une plus grande formalisation et de la mise en place de processus. L’important est toutefois que l’entreprise ne surcharge pas ses travailleurs. « Nous avons par exemple mis en place une cellule de mobilité où les recruteurs et les responsables de département explorent les possibilités permettant de rencontrer les demandes de changement de fonction au sein de l’organisation. Nous formalisons ce processus pour être certains que personne ne soit oublié mais, pour le collaborateur, cela ne change rien. Celui-ci peut toujours juste indiquer à son manager comment il se sent dans son job, conclut-elle. Nous n’allons certainement pas toucher à cette culture du dialogue que nous sommes parvenus à créer. »

(photographie Silvie Bonne)


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