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Faut-il s'engager dans l'expérience collaborateur?


Pour plus de 9 collaborateurs sur 10, une bonne « expérience collaborateur » apparaît cruciale pour rester engagé. Mais moins d’un sur cinq se dit satisfait de l’expérience qu’il vit. C’est un des enseignements ressortant d’une l’étude réalisée en 2017 par Talentsoft et Accenture auprès d’un millier de travailleurs en France et en Allemagne. À la lecture de ces chiffres, la pertinence de travailler sur l’expérience collaborateur peut sembler évidente. Mais la gestion des ressources humaines, et le management au sens large, nous ont habitués à tant d’effets de mode qu’il n’est pas inutile d’opter pour une saine prudence et de s’interroger.

Dès lors, pourquoi ne pas tenter un petit exercice SWOT à propos de ce concept ? Vous connaissez le principe : quelles en seraient les forces (S pour Strengths), les faiblesses (W pour Weaknesses), les opportunités (O pour Opportunities) et les menaces (T pour Threats). 

Forces

Au rayon des forces, le Workshop académique de la recherche collaborative organisée actuellement par l'agence française Conseil & Recherche (qui a réuni Yves Clot, Pierre-Yves Gomez et Jacques Lecomte - compte-rendu à lire dans HR Square du mois de mars 2019) pousserait plutôt à l’enthousiasme. Le concept d’expérience collaborateur a été décrit comme fédérateur de thématiques déjà existantes et travaillées en entreprise : la motivation, le sens, la coopération, le bien-être au travail…

Alors qu’en GRH, on tend souvent à se focaliser sur ce qui ne va pas — l’absentéisme, le désengagement, le stress, les risques psychosociaux, le burn-out… —, l’expérience collaborateur s’inscrit plutôt dans une dynamique positive, tout comme la qualité de vie au travail. On peut donc dire que l’expérience collaborateur représente une belle façon de travailler sur des enjeux qui sont essentiels. L’Employee Experience Index, une étude publiée par l’institut WorkHuman (Globeforce) et le Smarter Workforce Institute (IBM) et menée auprès de 22.000 travailleurs dans 43 pays, a ainsi mis en exergue 6 pratiques critiques pour créer une expérience collaborateur positive : la confiance organisationnelle, les relations entre collègues, un travail qui fait du sens, le feed-back et le développement, la responsabilisation et la possibilité de s’exprimer, et enfin l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée.

Faiblesses

Pour autant, l’expérience collaborateur peut avoir pour faiblesse perçue d’être une « mode de plus », celle du bonheur au travail et des Chief Happiness Officers n’ayant pas encore été totalement digérée. Voir des entreprises désigner des Chief ou Head of Employee Experience n’aide pas à l’affaire, comme si le DRH n’était pas déjà en charge des composantes clés de l’expérience collaborateur, ou du moins le plus indiqué pour y travailler. Il faut donc s’attendre à lire rapidement des posts du type Why Employee Experience is Mostly Bullshit, plus encore si ceux qui travaillent à l’expérience collaborateur se contentent de gadgets pour la nourrir (tables de ping-pong, lunchs gratuits ou autres nap-pods permettant les micro-siestes au bureau…).

Menaces

Peut-on identifier des menaces associées à la mobilisation du concept d’expérience collaborateur ? Sans doute, dès lors que l’expérience client dont il s’inspire n’est pas toujours un domaine dans lequel l’entreprise excelle. Il vous est probablement déjà arrivé, en tant que client, d’être confronté à l’échange de deux caissières de grand magasin qui, en pointant vos articles, s’épanchent distraitement en propos acerbes sur leur nouveau boss ou sur la désorganisation de la boutique. Vous, client, vous voilà devenu invisible. Il vous est certainement aussi arrivé de vous retrouver perdu dans les méandres du service client d’un opérateur télécom ou d’un fournisseur d’énergie : « Pour patienter, tapez 1 », « Pour attendre plus longtemps, tapez 2 », « Pour attendre encore, tapez 3 »… Tout le monde se proclame « orienté client », mais le décalage est souvent grand entre le discours, les pratiques de terrain et l’évaluation qu’en font les clients eux-mêmes. Avant de s’embarquer dans l’expérience collaborateur, sans doute est-il prudent de vérifier, en tant que DRH, que vous remplissez votre part en matière d’expérience client (lire à ce sujet le dossier « Customer-Centric HR : une nouvelle ambition pour la profession, ou comment développer une organisation orientée clients » dans HR Square, janvier 2015). S’il s’agit de travailler à l’expérience collaborateur avec des résultats similaires, probablement vaut-il mieux s’abstenir : parler d’expérience collaborateur, c’est automatiquement faire une promesse, créer des attentes, et une promesse doit être tenue. Sans quoi l’effet boomerang sera au rendez-vous.

Une autre menace a été pertinemment relevée par les chercheurs lors du Workshop #1 : travailler l’expérience collaborateur, c’est nécessairement placer la focale sur des expériences individuelles, par nature singulières, alors même que les pratiques RH sont déjà depuis des années très individualisantes. Le danger est alors de mettre le collectif en péril, d’encore moins le nourrir. Comment penser le collectif quand on considère le collaborateur comme un consommateur de l’entreprise ?, questionne Pierre-Yves Gomez.

Opportunités

Concluons par les opportunités. L’expérience collaborateur représente une occasion de revoir l’approche du département RH, encore et toujours organisé autour de ses métiers et processus (recrutement, paie, formation, etc.) pour créer un nouveau modèle tourné vers la vie du collaborateur. Cela exige de revoir les schémas mentaux hérités du passé pour mieux s’adapter aux collaborateurs et personnaliser le service qui leur est fourni. Pouvons-nous, par exemple, imaginer un département RH organisé autour des « étapes de vie » du travailleur : attraction & recrutement, intégration (onboarding), vie au travail, vie dans l’équipe et dans l’entreprise, évolution professionnelle (évaluation, formation, promotion…) & personnelle (évolution des besoins financiers, parentalité, prise en compte des écueils rencontrés comme la maladie, un divorce, l’aide à apporter à un proche…), partage & transmission, préparation au départ. Par exemple.

Se concentrer sur l’enjeu organisationnel ne doit pas aboutir à faire l’économie d’une réflexion plus poussée sur la (ré)humanisation des relations de travail, à commencer en RH. Travailler sur l’expérience collaborateur implique avant tout de connaître ses collaborateurs. Ce qui devrait inciter les DRH à lever le nez de leurs outils de reporting, à limiter les heures passées dans toutes ces réunions qui s’enchaînent, à sortir de leur tour d’ivoire, pour s’intéresser au travail réel. HRM by wandering around, par analogie à ce que les Québécois qualifieraient de « management baladeur », ou les vertus de se mettre à l'écoute par l'intérieur de ce qui se passe (vraiment) sur le terrain.

Christophe Lo Giudice
Rédacteur en Chef
HR Square

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