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Rémunération variable récompensant la performance: stop ou encore?

Les systèmes de rémunération variable destinés à récompenser l’atteinte d’objectifs qualitatifs et/ou quantitatifs, le plus souvent à court terme, se sont généralisés dans les entreprises. Et même au-delà du secteur marchand, on tend aujourd’hui à introduire des critères de performance au sein des dispositifs de rémunération. Mais est-ce vraiment pertinent? Réponse dans le dossier que publie HR Square.

De nombreux travaux académiques viennent contester l’efficacité de tels dispositifs. Octroyer une rémunération afin d’accroître la performance ne donne pas nécessairement le résultat escompté. Pire: la performance peut même chuter avec l’augmentation des bonus. Autrement dit: le « pay for performance » tel qu’il est mené aujourd’hui dans les organisations génèrerait un très faible retour sur investissement (quand il existe), alors que les dispositifs en place sont généralement très coûteux.

Dans de nombreux cas, ils pourraient même se révéler contre-productifs, le collaborateur étant par exemple amené à effectuer des actions servant davantage ses propres intérêts que ceux de l’entreprise. Comme l’écrit l’Américain Alfie Kohn dans son best-seller Punished by Rewards: The Trouble with Gold Stars, Incentive Plans, A's, Praise, and Other Bribes, « Do rewards motivate people? Yes. They motivate people to get rewards… » Et, parfois, la rémunération variable peut littéralement exacerber la compétition entre collaborateurs ou contribuer à un climat de pression avec des effets sur la santé physique et mentale des travailleurs.

Questions: faut-il revoir les systèmes de « pay for performance » en place (et en quoi), voire y mettre un terme purement et simplement? Comment activer d’autres formes de reconnaissance contribuant davantage à la motivation et à l’engagement du personnel? Dans quels cas et à quelles conditions des rémunérations variables peuvent-elles tout de même se révéler efficaces? Quelles précautions prendre quand on modifie un système en place? Ces questions ont fait l’objet d’une analyse approfondie et de débats animés à l’occasion d’un séminaire organisé par HR Square le 12 juin dernier, à Bruxelles, avec le soutien du cabinet d’avocats Younity et de Sodexo. Vous en lirez un compte-rendu détaillé dans HR Square n°24 des mois de septembre/octobre 2018.

La rémunération à la performance via l’octroi de salaire variable s’est généralisée dans les entreprises. Mais on oublie trop souvent le cheminement théorique qui a mené aux pratiques actuelles. Professeur à l’Université de Toulouse, Patrice Roussel les éclaire d’un exposé magistral. Sur base des travaux les plus récents, il dégage ainsi les limites du Pay for Performance, les points d’attention à avoir et des pistes pour l’améliorer. Quatre DRH ou responsables Compensation & Benefits font par ailleurs le bilan de la rémunération à la performance dans leur entreprise (Rockwell Automation, bpost, ENGIE et AMMA Assurances. Avocat associé au cabinet Younity, Nicolas Tancredi a quant à lui précisé les do’s & don’ts lorsqu’on veut modifier ou supprimer un système de bonus. Enfin, deux ateliers ont permis de dégager une position entre le stop ou encore, en soulignant l’importance de développer les pratiques de reconnaissance non-financière.

Pour découvrir les enseignements de notre dossier et pouvoir les mettre en application dans votre entreprise, lisez HR Square n°24. Demandez un numéro d’essai gratuit à Jens Ottoy ou prenez contact par téléphone au 0483/33.80.68. Pour devenir membre du réseau HR Square et ne manquer aucune de nos éditions, contactez Nathalie Dierickx. L’adhésion à HR Square vous permet de bénéficier de l’accès à l’intégralité du contenu en ligne et à bien d'autres avantages.

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